Archives du Tag: cours de marketing

oct 1 2011

Alors client ou pas client ?

De la difficulté de manier la notion de client

Autrefois, pour les administrations et les services publics, nous étions des “usagers”, traités selon un principe d’absolue égalité.

Pour l’administration, égalité signifiait traitement identique quel que soit le statut du demandeur ou les circonstances de la demande de prestation. Pas de privilège pour les “nantis”, pas de traitement de faveur pour les plus grands consommateurs des services, pas de conditions plus favorables pour les cas particuliers. Un seul service pour tous, prenez la file.

La SNCF et la RATP avaient bien inventé la 1ère et la 2ème classe, mais les conditions d’accès étaient conditionnées par le prix payé, pas par la prise en compte des caractéristiques du client.

La seule catégorie particulière permise au sein des usagers était celle “d’usagé”. On y accédait à force d’avoir lutté contre les tracasseries administratives. Statut atteint quand on n’attendait plus rien, sinon de se faire oublier.

Depuis une dizaine d’année, les services publics remplacent la notion “d’usager” par celle de “client” dans une grande partie de leurs communications à destination du grand public.

Mais la réflexion sur ce statut donne visiblement lieu à des contorsions cérébrales qui valent le détour.

Ainsi les règles de savoir vivre, affichées dans les Tramways Parisiens précise les choses.

Chaque paragraphe commence bien en s’adressant à des “clients”.

Le paragraphe “clients en situation irrégulière” en dit long.

Le titre suggère qu’un client peut se trouver en situation régulière ou irrégulière, il reste malgré tout un client, mais à lire la suite on n’en est plus si sûre.

1 / “Le client est tenu de présenter un titre de transport valide”…soit, rien que de très normal, le titre de transport constitue un contrat. Si je n’ai pas de contrat, l’entreprise qui assure ce service n’est pas tenue de me transporter, j’adhère tout à fait.

Plus loin,

2 / “est en situation irrégulière toute personne démunie de titre de transport”…..

Là ce n’est plus un client, mais une “personne”.

  • Est-ce l’absence de titre de transport qui fait perdre le statut de client ?
  • Qu’est-ce qui donne donc le statut de client ?
    • La détention d’un titre de transport valide ?
    • ma seule présence dans l’un de ces Tramways ?

Je ne m’opposerais pas à l’idée de retenir comme seuls clients, ceux qui disposent d’un titre de transport valide, mais alors pourquoi ce titre :”clients en situation irrégulière” ?

Dans le chapitre “Règles de civisme”, le paragraphe commence par les mots :

“les clients doivent respecter l’ordre et la tranquillité de tous dans les véhicules”.

Suit une liste de comportements qui nous dérangent tous et qui sont très justement interdits.

Mais cette fois ceux qui ne respectent pas ses règles sont désignés par le terme de “contrevenants”.

Clients ou pas clients ?

“Clients” quand ils sont contrevenants avec un titre de transport,

“personnes” quand il s’agit de contrevenants sans titre de transport ?

Savoir qui sont nos clients, quand ils le deviennent, quand ils ne le sont plus, est une règle indispensable du marketing relationnel.

sept 30 2011

Segmentez et segmentez encore

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Segmentez, segmentez, il en restera toujours quelque chose.

La segmentation peut s’appliquer aussi bien aux produits, qu’aux offres ou aux clients.

Il s’agit dans tous les cas d’identifier des critères qui vont permettre de regrouper ou de séparer le plus nettement possible des offres, produits ou individus qui doivent faire l’objet d’un traitement distinct.

Le marketing relationnel a toutefois pris l’habitude de privilégier l’angle de lecture « client ». Dans ce cadre, la segmentation peut toujours se ramener à la collecte d’informations sur des clients ou des groupes de clients (ex : marché des plus de 50 ans, marché des jeunes) afin d’isoler des individus ou des groupes auxquels on associera un niveau d’appétence pour une offre ou un niveau de risque de survenance d’un évènement.

  • Prenons un exemple pour illustrer ce point.

Dans le cas de l’assurance automobile. L’assureur cherche à identifier des populations ou groupes d’individus qui présentent un risque plus élevé que les autres d’avoir un accident (« sinistre », dans le langage des assureurs) afin de leur appliquer un tarif (une « prime ») plus élevé couvrant ce risque.

A contrario, il va aussi chercher à identifier des groupes de clients représentant un faible risque de sinistre auxquels il appliquera un tarif plus compétitif. Il devra être d’autant plus agressif sur ce segment de clients que toute la concurrence va chercher à les conquérir.

Ainsi la constitution de groupes de clients « homogènes » vis-à-vis d’un risque d’accident influera sur le montant payé pour couvrir ce risque, mais elle interviendra aussi sur le niveau de marge pratiqué sur les différentes populations dans le souci de répondre à la concurrence.

Pour identifier les groupes de clients « à risque » et ceux qui représentent un risque « faible », on va procéder par analyse.

Imaginons que le problème consiste à « repérer » des clients à fort risque d’accident.

Le principe consiste à trouver dans le fichier des clients,  les caractéristiques des populations qui ont beaucoup d’accidents.

Bien entendu, plus on dispose de données différentes, et de bonne qualité, plus ce sera facile de réaliser ce repérage.

Les outils de datamining (voir le chapitre datamining) vont nous permettre de faire ressortir facilement les critères qui identifient les populations à fort risque d’accident.

On va découvrir par exemple, qu’ils ont leur permis depuis peu, qu’ils ont des voitures puissantes etc.

Les clients qui disposent de ces critères vont former un groupe ou segment auquel on appliquera un prix plus élevé pour couvrir le risque d’accident.

On a créé un segment par rapport à notre objectif de tarification

  • Une segmentation ne peut être conçue qu’en fonction d’un objectif précis

Il n’existe pas de segmentation universelle répondant à tous les besoins.

Avant de concevoir une segmentation, il faut précisément définir ce que l’on veut en faire.

Si plusieurs objectifs sont poursuivis en même temps, il faudra faire des compromis.

Une segmentation peut servir :

  • à créer des offres commerciales adaptées aux différentes populations d’un fichier de clients.
  • à différencier les tarifications
  • à améliorer la pertinence des cibles des actions commerciales
  • à organiser le travail des commerciaux
  • à identifier des risques de non-paiement

etc…

Nous reviendrons sur les objectifs des différentes segmentations, et sur les techniques associées.

Selon l’objectif on peut utiliser différents type de segmentations

  • approche RFM (récence, fréquence, montant)
  • approche produit (en fonction de l’équipement ou des types d’achats)
  • approche par la valeur
  • approche par les objectifs ou les attentes
  • approche par les comportements ou attitudes

(Voir le chapitre les techniques de segmentation)

  • Comment réussir une segmentation ?

Bien définir son objectif,

  • disposer de données suffisantes en variété, en quantité et en qualité (voir le chapitre la collecte et la qualité des données)
  • bien choisir sa technique d’exploration des données (datamining)
  • savoir choisir le type de segmentation qui s’adapte à chaque objectif
  • bien mesurer les moyens dont on disposera pour entretenir la qualité de cette segmentation
sept 20 2011

La matrice SWOT

Les secrets du SWOT

L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats)

ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces)

La matrice SWOT est un outil très classique des responsables marketing.

Elle permet de visualiser très simplement les décisions à prendre pour répondre à la question posée.

Attention en effet, la matrice SWOT présente un réel intérêt lorsqu’il s’agit de répondre à un problème précis d’orientation de la stratégie (faut-il élargir la gamme de produits, modifier le dispositif de sollicitation des clients, s’ouvrir à l’Internet, augmenter le nombre de points de ventes, apporter des évolutions aux processus, envisager l’implantation dans un autre pays etc.).

On réalise la matrice SWOT en deux étapes :

1er) Etablir les forces et les faiblesses de l’entreprise face à la question posée.

On détermine les forces et les faiblesses en parcourant les facteurs de succès ou d’échec du projet envisagé.

Si j’envisage d’accroître le nombre de mes points de ventes, par exemple, je devrai m’interroger sur ma capacité à déterminer les localisations les plus pertinentes, sur les budgets dont je dispose (les investissements sont importants et le retour sur investissement peut prendre plusieurs années), sur ma capacité à gérer la logistique d’approvisionnement de ces nouveaux points de ventes, sur ma capacité à recruter et à animer des équipes nouvelles etc.

Par rapport à chacun de ses aspects, je vais pouvoir identifier mes points forts et mes points faibles.

2ème )  Etablir les opportunités et les menaces de mon environnement par rapport au sujet étudié. 

On ne s’intéressera plus ici aux contraintes internes de l’entreprise, mais à son environnement.

Si nous reprenons l’exemple d’une entreprise qui envisage d’augmenter le nombre de ses points de ventes, on peut imaginer quelques opportunités ou menaces.

Un concurrent a-t-il décidé d’abandonner son activité, laissant des points de ventes disponibles (certains étaient peut-être bien situés et faciles à adapter à notre propre enseigne) ?Le marché est-il en forte progression, laissant espérer un retour sur investissement rapide ?Au contraire, l’activité se déplace-t-elle vers Internet, créant une menace pour les réseaux physiques ?Un nouvel entrant fait-il peser une menace sur les niveaux des prix de vente ?etc.

La matrice SWOT correctement complétée, il sera aisé d’imaginer les solutions possibles au problème posé.

Il suffit de réaliser une analyse croisée des couples  forces / opportunités et faiblesses / menaces pour déterminer si le risque est acceptable.

Il est bien sûr aussi possible de transformer une faiblesse en opportunité, mais le cas est plus rare (ce peut être le cas, par exemple, en ce moment, pour une entreprise qui envisagerait de se diversifier vers la distribution d’ordinateurs. Sa faible notoriété dans un marché très concurrentiel est une faiblesse. Mais finalement dans un environnement qui voit le développement des tablettes et le déclin des PC, il existe une possibilité de transformer cette faiblesse en opportunité en développant la vente de tablettes plutôt que de PC, à condition évidemment d’avoir un élément fort de différenciation)