IRM

Analyse des comportements et neurosciences partie 2

Bon cerveau ne peut mentir

Deuxième partie de notre réflexion sur les neurosciences et le marketing relationnel, cet article approfondit les techniques d’exploration utilisées par le Neuromarketing et en évalue le potentiel et les limites.

La recherche d’informations comportementales, difficiles à obtenir dans le cadre d’un entretien, s’enrichit de jour en jour et l’intérêt n’est pas mince.

Nombre de nos décisions relèvent de processus inconscients, de processus de décisions que nous avons automatisés pour réduire l’énergie que nous leur consacrons.

Il en va de notre survie qui dépend de notre capacité à utiliser notre énergie pour prendre les décisions les plus essentielles qui sont aussi souvent celles qui sont les plus complexes, les plus nouvelles ou celles qui mobilisent le plus d’informations à traiter.

L’enjeu consiste donc pour nous à décrypter ce que le client ne nous dit pas (le plus souvent ce qu’il nous « cache » n’est tout simplement pas parvenu à sa conscience).

Certaines techniques anciennes sont encore utilisées.

Ce sont des mesures psychophysiques comme la dilatation pupillaire, la réponse électrodermale ou l’électromyographie.

La poursuite oculaire, autre technique, permet de suivre les déplacements du regard (eye-tracking) mouvement qui trahissent, par exemple dans la lecture d’une page, notre intérêt pour des visages humains ou pour certaines catégories de photos.

Mais ce qui nous intéresse le plus dans le sujet que nous traitons, c’est naturellement la  mesure de l’activité cérébrale.

Notre connaissance de l’anatomie du cerveau nous permet dans un certain nombre de cas de savoir quels sont les mécanismes de décision d’un client à partir de l’identification des zones du cerveau qui se sont activées.

Le mode d’exploration le plus couramment utilisé est l’IRMf (IRM fonctionnel).

Nous connaissons tous l’IRM pour avoir peut-être déjà subi ce type d’examen.

L’IRM qui est utilisé dans ce cas est un IRM qui exploite la sensibilité des atomes d’hydrogène aux champs magnétiques pour créer des images de certaines parties du corps.

Un champ magnétique puissant oriente les atomes d’hydrogènes de nos tissus dans un seul et unique sens, puis des impulsions désorganisent ce bel ordonnancement. La vitesse à laquelle les atomes d’hydrogène retrouvent leur position initiale dépend du tissu cellulaire auquel ils appartiennent. Ainsi chaque tissu est reconnaissable et individualisable sur une image. L’IRM et donc un dispositif d’imagerie anatomique.

L’IRMf, une technique de mesure de l’activité du cerveau.

Il vise à révéler le niveau d’activité des zones du cerveau. Il repose sur le lien entre l’activité des neurones de notre cerveau et la variation dans le même sens de leur consommation d’oxygène. Plus une zone est active, plus elle consomme d’oxygène et plus le débit sanguin des vaisseaux irrigant cette zone est important.

Or l’oxygène est transporté par l’hémoglobine du sang qui comporte un noyau de fer. L’IRMf mesure les changements dans le flux et le volume du sang dont le fer circulant modifie le champ magnétique local.

La mesure de l’IRMf est-elle fiable ?

La mesure des variations de champ magnétique provoquées par la circulation du fer est fiable et la déduction concernant l’activité de la zone correspondante l’est aussi.

En revanche, comme le disait le professeur Denis Le Bihan (membre de l’académie des sciences), c’est comme si on tentait de localiser une maison en feu en mesurant le débit des « bouches d’incendies » d’une ville.

Pour poursuivre l’illustration, il y a donc un temps de retard entre le départ de feu et l’augmentation de débit de la bouche d’incendie la plus proche, et un autre temps de retard entre l’extinction du feu et l’arrêt de fonctionnement de la bouche d’incendie. En ce qui concerne la localisation de la maison, elle est limitée par la densité du réseau de « bouches d’incendies » et se limite en général à un quartier.

On peut donc reprocher à l’IRMf de ne détecter que les activités qui ont une certaine durée et souvent avec un décalage par rapport au moment précis d’activation de la zone surveillée.

La mesure indirecte de l’activité du cerveau est-elle gênante ?

Dans beaucoup de cas pas vraiment. Au stade où nous en sommes, nous avons déjà beaucoup à apprendre de la lecture de l’activation des zones du cerveau à partir de l’IRMf.

A l’avenir, lorsque nous chercherons à comprendre des comportements plus fins nous devront utiliser d’autres techniques.

Les chercheurs développent déjà des techniques plus perfectionnées.

L’imagerie de diffusion fonctionnelle par exemple. Elle mesure les modifications de la diffusion des molécules d’eau dans les neurones. Cette mesure reflète directement l’activité neuronale. Le temps de latence entre la variation d’activité et la modification de la diffusion des molécules d’eau et réduit à rien et la zone de mesure est beaucoup plus précise.

On serait en mesure grâce à cette méthode de mesurer des variations très furtives d’activité.

Sommes-nous condamnés à utiliser des instruments toujours plus complexes et coûteux pour comprendre les comportements de nos clients ?

Malheureusement au stade où nous en sommes, il n’existe pas de moyen simple, peu coûteux et précis pour réaliser ces analyses.

Il existe bien une technique d’une utilisation beaucoup plus simple d’emploi, la NIRS pour Imagerie Spectrographique en proche infrarouge. Il s’agit d’émettre des infrarouges à l’aide d’un casque. Les infrarouges pénètrent le cerveau sur quelques millimètres et sont réfléchis par le noyau ferrique de l’hémoglobine, un logiciel analyse les émissions et les réflexions des photons d’infrarouge.

Le casque est léger, le sujet observé peu se déplacer par exemple dans un rayon de magasin ou un environnement publicitaire et plusieurs sujets peuvent être observés simultanément. Mais la mesure de la zone d’activité du cerveau est très imprécise (résolution spatiale de 2cm environ) et seules les zones superficielles du cerveau sont analysées.

Mais l’avenir nous promet certainement de gros progrès en miniaturisation d’instruments de mesures portables d’une grande précision.


Pour aller plus loin : http://cms.netway.eu/  , Cerveau et Psycho :janvier/février 2012
Livre : Neuromarketing, Bernard Roullet et Olivier Droulers édition Dunod

Analyse des comportements et neurosciences partie 1

Aie! Aie! Aie! Ils regardent dans ma tête 

cerveauLes techniques d’analyse du fonctionnement de notre cerveau évoluant, faut-il craindre que les spécialistes du marketing nous manipulent ?

Depuis quelques années nous avons bien du mal à anticiper les comportements d’achat de nos clients, plus variés, plus complexes, plus changeants.

Les codes traditionnels de consommation sont depuis bien longtemps brisés. Les clients adoptent des comportements différents selon les achats à réaliser, les contextes, l’environnement.

Tel client aux revenus élevés achète une voiture « low-cost », tandis qu’il s’offre des vacances luxueuses, telle famille modeste se privera sur les loisirs mais fera l’acquisition d’un véhicule coûteux pour être rassurée sur la sécurité des enfants en cas d’accident.

L’environnement lui aussi est plus imprévisible et génère des comportements difficiles à anticiper. La crise qui sévit depuis 2008, par exemple, révèle de nouvelles manières de classer les priorités dans les modes de consommation.

Alors les comportements d’achat des consommateurs sont-ils devenus incompréhensibles et imprévisibles ?

Loin de là, c’est notre approche marketing des comportements humains qui s’est longtemps contenté de schémas simplistes.

Lorsque la concurrence devient plus sévère, l’évolution de l’environnement plus rapide et les clients plus avertis, le niveau d’exigence dans la compréhension des comportements client est bien plus élevé.

Dans ce contexte, les méthodes traditionnelles d’étude des attentes des clients utilisant le questionnement trouvent une certaine limite.

Elles donnent certes des informations sur des comportements passés et des intentions, mais les modalités de questionnement des clients nous laissent souvent sur notre faim et nous nous interrogeons  sur la capacité à décrypter les discours.

L’expérience montre que si ces études permettent d’éviter les erreurs majeures, elles ne garantissent pas le succès.

Les clients ne nous disent pas tout, loin s’en faut… en premier ils décryptent les intentions de nos questions et peuvent choisir leurs réponses, mais en second lieu il faut tenir compte qu’une bonne partie de leurs décisions sont induites par des processus inconscients.

Il nous faut revenir aux sources du comportement des clients, repartir de la compréhension du tempérament, de la personnalité, des croyances, des attitudes et enfin des actions.

L’analyse des discours des clients doit être complétée par une analyse quantitative des comportements réels lorsque c’est possible (il faut disposer des données nécessaires en volume et en qualité) et il nous faut trouver de nouvelles méthodes d’identification et de compréhension de ce que le client ne nous dit pas.

Que faut-il penser des méthodes qui convoquent les neurosciences pour nous révéler les intentions inconscientes des consommateurs ?

Qu’apportent réellement les neurosciences dans la compréhension des clients ?

Selon l’encyclopédie Wikipédia, les neurosciences cognitives désignent le domaine de recherche dans lequel sont étudiés les mécanismes neurobiologiques qui sous-tendent la cognition (perception, motricité, langage, mémoire, raisonnement, émotion…). C’est une branche des sciences cognitives qui fait appel pour une large part à la neuropsychologie, à la psychologie cognitive, à l’imagerie cérébrale ainsi qu’à la modélisation.

Dans leurs applications au  marketing, les neurosciences s’efforcent de comprendre les réponses des clients à des “stimuli” suscités par des offres commerciales ou des  supports de communication (pages de magazines, affiches, sites Internet etc.)

Elles s’appuient sur les progrès de la neuropsychologie.

Cette science qui étudie les conséquences de lésions cérébrales sur le comportement, a permis de décrire les liens entre l’anatomie du cerveau et le fonctionnement de l’esprit humain.

Il apparaît que les neurones de notre cerveau sont organisés en un vaste  réseau dont certaines zones ont des activités spécialisées.

Ainsi des émotions positives vont activer certaines zones, tandis que des émotions négatives vont en activer d’autres. Une autre zone du cerveau encore, nous donnera des informations sur l’intensité de cette émotion, qu’elle soit positive ou négative.

C’est l’activité de l’ensemble des zones qui nous fera apprécier ou rejeter avec plus ou moins de vigueur une offre ou une représentation.

Les progrès en imagerie médicale, permettent aujourd’hui d’observer l’activité du cerveau d’un individu soumis à une stimulation et d’enregistrer les zones cérébrales qui sont activées.

Les dispositifs d’étude les plus sophistiqués recourent à l’observation de l’activité cérébrale d’individus placés dans un appareil d’IRMfonctionnel.

Un écran disposé dans l’appareil sous les yeux de la personne observée permet d’afficher les textes, les images ou la mise en forme des pages à tester.

On observe les zones du cerveau qui sont les plus actives et on en déduit si l’image ou le texte porté à l’écran suggère du plaisir, du rejet, de l’indifférence et avec quel niveau d’intensité.

La méthode est évidement relativement lourde, elle nécessite de disposer d’un appareil d’IRM fonctionnel qui ne peut être mis en œuvre que par des spécialistes.

Il faut compter un budget minimum de 20 K euros environ pour obtenir des informations sur les points forts et les points faibles d’une communication.

L’étude des consommateurs à l’aide des neurosciences est-elle efficace ?

De bons résultats sont obtenus dans l’analyse de l’appropriation de pages Internet. L’interprétation des zones du cerveau activités par la vision des pages d’un site permet de déduire l’organisation optimale des pages à retenir en fonction de l’objectif poursuivi.

De bons résultats sont obtenus aussi dans l’analyse de la perception des campagnes de communication (compréhension et adhésion au  message).

L’utilisation des neurosciences au  profit de la compréhension des comportements de clients ne laisse pas indifférent.

Les conférences sur le sujet remplissent les salles et suscitent beaucoup d’espoir.

A l’opposé, les critiques sont très virulentes.

Elles concernent la méthode elle-même.

Les tests sont appliqués en général sur 6 à 8 personnes, compte tenu des coûts et de la lourdeur du protocole d’étude. Les « critiques » doutent que 6 à 8 personnes suffisent pour disposer de l’avis représentatif de leurs clients.

Les « promoteurs » assurent que la mesure porte sur des types de comportements fondamentaux, parfaitement stables et d’une variété  réduite.

D’autres « critique » » contestent le protocole d’étude.

Les individus observés sont totalement immobilisés dans un IRM, éventuellement seules les mains son mobiles pour accéder à un clavier ou un autre outil d’enregistrement de leurs avis.

Comment dans ces conditions serait-il possible de reproduire des sentiments perçus dans la « vraie » vie.

Une fois encore les « promoteurs »  se défendent en arguant du fait que les réactions recherchées sont des réactions inconscientes, elles relèvent d’heuristiques qui sont largement indépendantes des conditions de mesure.

Enfin de vives critiques s’élèvent contre le risque de manipulation des consommateurs.

Si les gens du marketing connaissent nos motivations profondes et inconscientes, n’y a-t-il pas un risque qu’ils utilisent cette connaissance à notre insu ? S’inquiètent certains spécialistes.

Sur ce point, les « promoteurs » assurent que l’on s’illusionne sur notre capacité à manipuler les consommateurs. Certains ont  rêvé que les études par questionnement, la création d’ambiances d’achat (musique, odeurs) ou encore le recours aux images subliminales permettraient de diriger le choix du consommateur.

Le consommateur échappe encore pour longtemps au risque de manipulation

Heureusement , le consommateur est plus complexe et il évolue bien plus vite que nos méthodes d’analyse. Il est aussi de mieux en mieux armé pour décrypter les mesures mises en œuvre pour tenter de l’influencer.

Tout au plus pouvons-nous progresser par ces méthodes dans la compréhension de sa personnalité profonde…ce qui en soit n’est pas rien.

Pour aller plus loin : http://cms.netway.eu/   
Livre : Neuromarketing, Bernard Roullet et Olivier Droulers édition Dunod

L’optimisation des parcours clients

Comment concilier l’exigence d’autonomie des clients et le besoin de relations humanisées.

Des canaux en harmonieLa relation client multicanal apparaît désormais comme un incontournable à tous les acteurs de l’assurance, des mutuelles et des groupes paritaires de protection sociale.

Dès lors, le client choisit son canal et doit être accompagné dans son parcours d’accès à l’information ou de souscription de ses contrats.

Mais comment les canaux automatiques et les canaux humains peuvent-ils jouer en harmonie pour autoriser la meilleure expérience client.

La technologie qui soutient la mise en place de ses dispositifs a beaucoup évolué et nous disposons aujourd’hui d’une offre de solutions particulièrement riche :

  • la téléphonie s‘associe avec les outils de CRM et les documents dématérialisés,
  • Internet offre des moteurs de recherche beaucoup plus performants
  • le « click to call » et le « click to Chat » permettent d’être là au moment précis où le client en  a besoin dans ses démarches sur Internet
  • les téléphones multifonction et les tablettes créent de nouvelles opportunités de contact en situation de mobilité

Pourtant les clients sont souvent sévères dans leur appréciation de l’offre de canaux, citant entre autre la difficulté d’accès aux informations utiles, les temps de réponse trop long, des parcours multicanal peu clairs etc.

Comment donc organiser au mieux ses parcours client :

  • Quelle part faut-il donner aux contacts automatisés et aux contacts humains ?
  • Quels rôles donner au personnel en relation avec les clients ?
  • Quelles nouvelles compétences et quels nouveaux savoirs les personnels en contact devront-ils acquérir pour répondre à ces nouveaux enjeux ?

 I-     Créer une véritable culture client :

Combien en avons-nous connu de ces plans baptisés « client d’abord » ou «  priorité client » qui se traduisent pas des objectifs limités à des augmentations de ventes de contrats. Ou encore de ces évolutions d’organisations qui se justifient par la recherche d’un meilleur service client et qui aboutissent à des performances mesurées en «amélioration des durées d’appels ».

Sans compter les difficultés de coordination entre le réseau commercial, la direction en charge d’internet et les Centres de relation client.

1 – Organiser des parcours client efficients passe en premier lieu par la création d’une véritable culture client dans l’entreprise.

C’est un travail de longue haleine. Orienter une entreprise vers un meilleur service client ne se décrète pas mais s’organise.

Il faut convaincre chaque direction, faire prendre en compte cet objectif dans chaque projet, faire adhérer chaque collaborateur qui doit devenir un ambassadeur de la marque auprès du client.

Cela commence bien sûr par l’implication de la direction générale et se décline dans un plan de formation des collaborateurs.

2- Ensuite il faut faire vivre cette culture client.

Le client, c’est encore trop souvent une « affaire nouvelle », un sinistre, une réclamation.

Il faut inviter le client dans l’entreprise, lui faire prendre la parole.

Il faut communiquer sur son évaluation des services, lui faire exprimer ce qu’il souhaite. Parler de lui, de ses attentes, de ses besoins.

Des  «interviews »,  des « radiotrottoirs », des témoignages suffisent déjà à lui donner la parole.

Plus les collaborateurs connaîtront le client, plus ils l’entendront s’exprimer et plus il sera réel.

Il faut aussi imaginer des dispositifs qui vont entretenir cette tension vers une meilleure prise en compte des attentes des clients.

Chaque semaine, le même jour, à la même heure, par exemple, un message diffusé à tous les collaborateurs peut maintenir l’intérêt pour le client dans la durée.

Il faut aussi montrer que beaucoup de clients sont satisfaits. Le client ne doit pas être synonyme de « problème ». L’échange avec le client doit être gratifiant.

La présentation de bonnes pratiques et des retours sur des verbatim de satisfaction faciliteront le contact.

Les réseaux eux-aussi ont besoin d’entendre parler des clients. Ils sont en contact avec eux tous les jours et sont particulièrement formés à l’écoute, mais connaissent-ils pour autant les attentes de tous leurs clients potentiels ?

Comme on le voit c’est un travail de longue haleine, un long changement de culture.

En se rappelant que « si c’est le client qui le dit, ça vaut tous les discours marketing ».

II – Démontrer « l’orientation client » dans le choix des projets et des organisations :

1 – Ce sont les organisations qui doivent s’adapter aux clients, et non l’inverse.

Les projets d’évolution des organisations, des outils, des métiers, doivent démontrer en quoi leurs objectifs visent à un meilleur service client.

Les projets concernant les évolutions du système d’information adressent des messages sur les priorités de l’entreprise.

Les systèmes d’information devraient s’employer à converger vers une vision unique du client et à proposer des outils opérationnels adaptés aux attentes des clients.

2 – Passer à un mode de travail collaboratif.

Organiser un dispositif multicanal cohérent et correctement intégré impose de travailler sur les comportements et de développer un fonctionnement collaboratif.

Ce n’est pas très naturel dans nos organisations.  Plusieurs intervenants ont observé des réticences liées à la perception par certains collaborateurs d’un risque de réduction de leur territoire de décision.

Il faut souvent commencer par une phase qui favorise le volontariat, ceux qui veulent bien y participer s’y mettent vraiment.

Les réseaux sociaux d’entreprise et les outils collaboratifs sont des leviers très utiles. L’expérience montre que beaucoup de communautés s’organisent autour de l’amélioration du service au client et diffusent la « culture client ».

III – Créer une culture d’intimité avec le client sur les canaux à distance

 1 – Etre là où les clients sont :

Internet et les réseaux sociaux sont particulièrement adaptés pour créer de l’intimité avec les clients. Ils permettent aux clients de prendre la parole, d’exprimer leur point de vue, d’échanger en dehors d’une espace de transaction commerciale.

Et pourtant beaucoup d’entreprises sont encore sceptiques vis-à-vis de ce nouveau canal à part entière.

Il est de plus en plus difficile de se différencier sur l’offre, il faut favoriser l’échange, créer des conversations, se rendre là où les clients sont.

Bien sûr ce n’est pas sans risque de donner la parole aux clients et les craintes sont légitimes.

Il faudra suivre avec attention les expériences d’entreprises qui ouvrent un espace d’échange en toute transparence. Dans le cas qui nous a été présenté, ce sont des collaborateurs volontaires qui répondent aux clients.

2 – Assister le client quand il le souhaite :

Le client apprécie l’autonomie que lui confère Internet, il y va beaucoup plus facilement que dans une agence. Mais l’entreprise Netway nous a démontré que nous connaissions parfois assez mal les mécanismes de lecture de ces nouveaux moyens de communication, si bien que nos clients se perdent parfois dans leur parcours.

Il faut chercher de nouvelles solutions créant cette intimité que nous recherchons. Les solutions de « click to Chat » par exemple, permettent aux clients d’accéder rapidement à un interlocuteur en « Chat » pour bénéficier d’une assistance.

Le « Chat » se révèle très convivial. Il constitue un complément très utile à tous les autres canaux. Plus surprenant, les échanges sont riches (parfois plus de 10 minutes) et les clients expriment leur satisfaction.

Des témoignages en fin d’échange expriment fréquemment le « wow », c’est un outil qui, de manière surprenante, se révèle porteur de chaleur humaine.

Il est aussi possible de créer des combinaisons de « canaux » intéressantes. Ainsi les demandes reçues par Internet peuvent donner lieu à une réponse par téléphone. Varier les modes de contact surprend agréablement les clients.

IV – Repenser les agences

 Tous les acteurs constatent une baisse du trafic en agence. L’évolution des modes de vie, le recours à Internet et au téléphone réduisent les opportunités de se rendre dans un lieu physique de conseil.

Toutefois le contact avec un conseiller reste le canal plébiscité par le client.

Le lieu doit s’adapter à cette évolution. Beaucoup de recherches sont en cours dans ce domaine. Certains s’orientent vers  la création de tout un parcours client dans un vaste espace de rencontre avec les différents spécialistes capables de couvrir les demandes liées à un besoin.

D’autre préfèrent la mise à disposition des outils de contact à distance en un même lieu avec la présence d’un minimum de conseillers.

L’une des questions importantes concerne justement le rôle, les compétences et l’évolution des modes de rémunération du conseiller dans ces nouveaux espaces.

La tendance la plus courante consiste à associer le conseiller à un dispositif multicanal dont il constitue un maillon. Les opérations commerciales sont centralisées et le conseiller reçoit les informations qui lui sont nécessaires.

A l’opposé, certains prennent le parti de redonner aux conseillers la gestion de la relation client de proximité. Le conseiller redevient le pivot de la relation client, il dispose d’une visibilité totale sur tous les contacts à distance du client et choisit lui-même ses interventions.

Un choix particulièrement  intéressant, à suivre de près. On peut imaginer un double dispositif donnant la maîtrise de la relation client au conseiller sur un nombre limité de clients et favorisant le contact à distance pour d’autres.

 VI - Conclusion : réinventer les parcours client

 Les clients changent sous l’effet de l’évolution des technologies de la relation client et de leur niveau d’information. Ils exigent plus de transparence, plus de disponibilité, plus de prise en compte de leur historique de client.

Les parcours clients doivent être conçus pour créer plus d’intimité.

Pour répondre à ces enjeux, c’est toute la culture des entreprises qui doit évoluer.

Le défi consiste à « enthousiasmer nos clients », mais cela ne se fera pas sans « enthousiasmer » aussi les directions générales et les collaborateurs.

Synthèse de la Conférence Cerclelab du 4 avril 2012, que j’ai pu organiser avec l’aimable participation de :

Carole Berard (April), Directeur Relation Client
Valérie Dray (Générali), Directeur marketing mix Pro et entreprise, innovation
Fabrice Lécuyer (MMA), Directeur client
Eric Mollard (MACSF), Directeur Stratégie commerciale
Jean Yves Gouzien (Crédit Foncier), Responsable pôle distribution
Dominique Guichard (Natixis Assurances), Responsable pôle distribution multicanal

Je les remercie très vivement pour leur contribution passionnante.

 

Les métiers de la relation client bousculés par Internet

Les nouvelles technologies et leur influence sur les métiers de la relation client

Mon actualité du mois de mars, c’était l’animation d’une conférence organisée par l’Observatoire des Métiers et des Qualifications de l’Agirc- Arrco.

L’Observatoire des Métiers et des Qualifications a pour mission d’informer, d’éclairer et de conseiller les instances de la branche professionnelle et les groupes de protection sociale sur la nature et l’évolution des métiers de la retraite complémentaire et de la prévoyance.

Les Groupements de protection sociale effectuent une mutation importante en plaçant désormais la qualité de la relation client au sommet de leurs priorités. Or nous observons depuis quelques années une évolution spectaculaire des technologies de la relation client. Il s’agissait de s’interroger sur les conséquences de ces évolutions sur les métiers de la relation client et les métiers qui en sont très proches comme les métiers du marketing et les métiers d’expert.

Téléchargez le support de présentation :

les nouvelles technologies et les métiers de la relation client

 

Segmentation comportementale : mort annoncée

Mort annoncée d’une segmentation comportementale

segmentation comportementale

mort d'une segmentation

Pourquoi les segmentations comportementales meurent-elles ?

Et combien de temps sont-elles utilisables avec de bons résultats ?

Nous nous intéresserons aux segmentations développées par les grandes entreprises disposant d’un grand nombre de clients (banques, compagnies d’assurances, grand courtiers d’assurances, grande distribution, édition, constructeurs d’automobiles  etc.)

Le premier facteur d’obsolescence, c’est l’évolution des comportements :

Par construction, les segmentations comportementales visent à construire des groupes de clients dont les comportements sont stables.

Les comportements retenus correspondent à des courants qui traversent toute la population.

Il ne serait pas raisonnable d’agir autrement compte tenu du coût de création d’une telle segmentation et de l’investissement nécessaire pour déployer ce genre de segmentation à l’ensemble des métiers et à l’ensemble des acteurs en contact d’une entreprise.

Sauf grave crise, on peut considérer que les comportements identifiés ont une durée de vie d’environ  5 à 8 ans.

Les comportements nouveaux qui émergent ont besoin de temps pour se diffuser, ils s’affirment progressivement.

Illustrons ce propos par l’utilisation d’internet dans l’achat de produits de voyages.

Internet est apparu avec des fonctions de e-business dès les années 95-97. Déjà les instituts d’étude annonçaient un futur raz de marée pour ce type d’achat. Dès 1998 apparaissent en France des « Pure-players » de la vente en ligne.

Dans le domaine de l’e-tourisme, Nouvelle Frontière ouvre son premier serveur commercial en 1995. Il propose des enchères dès 1998 et en 2010 l’e-tourisme est une question de survie pour les voyagistes.

Mais on peut considérer que c’est seulement à partir de 2003 avec l’arrivée du haut-débit et surtout dans les années 2006-2009 avec sa large diffusion, que les volumes d’achats sur internet imposent la prise en compte de ce comportement dans la construction d’une segmentation comportementale.

Une segmentation comportementale créée dans les années 1995 pouvait ignorer le phénomène, elle devait être adaptée à la marge en 2000 pour identifier les « pionniers » de l’internet sans nécessiter une importante refonte.

En revanche à partir de 2003, elle nécessitait une refonte importante pour prendre en compte ce comportement d’achat qui touchait désormais une population significative et qui caractérisait une nouvelle manière d’acheter.

Mais parfois des modifications de comportements peuvent très brutales.

Il faut toujours rester aux aguets vis-à-vis de comportements émergents, ou de comportements qui connaissent un frein à leur expression.

Une évolution réglementaire, une crise économique, l’apparition d’un nouvel intervenant peuvent brusquement élargir le champ d’expression d’un comportement jusque-là limité à une niche de clients ou simplement temporairement «masqué ».

Illustrons ce propos par la vente de lunettes correctrices sur Internet.

La vente de lunettes correctrices se fait en magasin spécialisé, la France ayant longtemps refusé d’ouvrir cette activité commerciale sur Internet.

De grandes enseignes de ventes de lunettes en magasin ont ignoré le potentiel d’achat de ces produits sur Internet.

L’achat d’un produit aussi technique leur semblait impossible sur ce canal.

Mais seul la loi était un obstacle, le comportement d’achat existait potentiellement chez les consommateurs. Dans ce cas ne pas s’y préparer en identifiant le comportement potentiel est un vrai danger.

Les points de vente se sont multipliés.

Mais l’Europe a imposé à la France de supprimer l’interdiction de vente sur Internet.

Ceux qui n’ont pas anticipé le mouvement risquent bien d’en mourir. Tout le monde s’accorde pour dire qu’internet prendra très vite une part de marché significative à cause de l’attrait du prix sur ce canal. Beaucoup de points de vente vont fermer, des enseignes qui n’ont pas prévu de s’adapter sont clairement en danger.

Ceux qui n’ont pas prévu ce comportement d’achat dans leur segmentation doivent vite réagir.

Le deuxième facteur d’obsolescence, ce sont les données identifiant les comportements :

Les comportements ne sont pas directement lisibles dans le système d’information.  Ils sont interprétés à partir de données qui elles sont disponibles.

Les données utilisables sont celles dont on dispose dans la base de données des clients, avec  leurs qualités et leurs défauts.

Prenons le cas d’une banque :

Imaginons un comportement de clients inquiets pour l’avenir.  Ces clients aux revenus dans la moyenne française, épargnent chaque mois une part importante de leurs revenus en surveillant strictement leurs achats.

Appelons-les, des clients ayant un comportement « d’épargne par l’effort».

Dans la base de données clients on les reconnait aux fréquentes visites en agence bancaire, la détention de plus de 3 produits d’épargne, l’absence de découvert bancaire et la consultation, deux fois par mois, des soldes de leurs comptes d’épargne sur internet. Ils sont très réactifs aux augmentations de tarifs.

Tout client qui a ses caractéristiques est donc associé au comportement « Epargne par l’effort ».

A côté de cela, imaginons un comportement « d’épargne insouciante ». Ces clients dépensent beaucoup et ne se soucient pas des frais qui leurs sont facturés. Mais leurs revenus sont tels que le solde de leur compte en fin de mois peut « nourrir » leurs comptes d’épargne sans effort particulier.

Ils seront par exemple caractérisés par un grand nombre d’opérations sur leur compte chaque mois, et par un virement vers les comptes d’épargne lorsque leur compte dépasse un certain seuil. Ils ne sont pas du tout réactifs aux augmentations de tarifs. Ils ne consultent que rarement leurs soldes sur Internet

La qualité d’attribution du comportement dépend de la qualité des données.

Si des données sont fréquemment manquantes, si la qualité des données collectées se dégrade, l’identification du comportement va aussi se dégrader.

Une segmentation qui s’use si l’on s’en sert.

De plus cette segmentation a été conçue pour permettre d’améliorer la profitabilité des clients par la mise en œuvre d’actions commerciales adaptées.

Une banque va chercher généralement à transformer l’épargne courte en une épargne longue, Dans le cas qui nous sert d’illustration, la banque souhaitera inciter les « épargnants insouciants » à mieux suivre les soldes de leurs comptes de dépôt pour effectuer plus rapidement leurs virements sur leurs comptes d’épargne (pour stabiliser cette épargne et fidéliser le client).

Elle va chercher à rencontrer ces clients (visite en agence), elle va les inciter à consulter leurs comptes plus fréquemment (consultation de leurs comptes sur internet) et les inviter à effectuer des virements plus fréquemment pour améliorer la rentabilité de leurs économies.

Au final, les critères qui permettaient de les repérer ne vont plus être aussi distincts. Pour un certain nombre d’entre eux, leurs caractéristiques dans le fichier clients deviendront très proches de celles des « épargnant par l’effort ».

C’est cette mécanique qui fait vieillir non pas les comportements, mais leur identification dans le système d’information.

Enfin, tenons compte du vieillissement des données elles-mêmes :

L’identification des comportements reposant sur la pertinence des données de la base de données client, il est essentiel d’en assurer la qualité.

Ce n’est pas le moindre des problèmes, car les données vieillissent très vite.

Les données concernant la profession, l’adresse changent très rapidement (une vérification tous les 2 ou 3 ans est indispensable).

La composition de la famille change aussi très vite (phénomène des familles recomposées)

L’arrivé de nouvelles offres conduisent parfois à créer de nouveaux champ de valeur pour une même donnée, ce qui changent la nature de la donnée.

Ainsi la gestion de la donnée de la base de données client va avoir une grande influence sur la durée de vie d’une segmentation comportementale.

Les segmentations comportementales sont des outils précieux du marketing relationnel, mais ce sont aussi des objets fragiles, qui nécessitent une surveillance et des soins constants, ces facteurs sont à prendre en compte avant d’envisager la création d’une telle segmentation.

Segmentation comportementale / 5 objections

La segmentation comportementale : objections et réponses

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale apparaît comme un idéal de connaissance des clients et pourtant relativement peu d’entreprises en sont réellement dotées. Quelles sont les objections les plus courantes et quelles réponses y apporter ?

Rappelons que la segmentation comportementale vise à saisir le “pourquoi” là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le “comment”. 

  • La segmentation comportementale donne des indications sur les raisons pour lesquelles un client est en relation avec nous.
  • Elle prédit avec une assez bonne précision, le plus souvent, les réactions des clients aux offres commerciales.
  • La segmentation comportementale de projeter dans l’avenir l’évolution du comportement d’achat ou d’utilisation des canaux.

Alors pourquoi s’en priver ?

Mon fichier n’est pas assez important :

Il est vrai qu’une segmentation comportementale ne se justifie que lorsque le fichier de clients atteint une certaine taille. Si on peut identifier les comportements de ses clients lors de visites sur les différents canaux et s’en souvenir, il n’est pas nécessaire de réaliser une construction statistique complexe.

Ceci dit, dès que le nombre de clients actifs atteint 10 000 ou 20 000, il est tout a fait pertinent de construire des indicateurs de comportements.

C’est un investissement que je ne peux pas me permettre :

C’est sans doute l’objection que je rencontre le plus souvent.

Il est vrai que la mise en place d’une segmentation comportementale représente un coût initial qui n’est pas négligeable. Il s’agit d’un projet à part entière (étude qualitative, étude quantitative, construction statistique des segments, sites pilotes, redressement statistiques, formation des utilisateurs, déploiement).

Au regard des avantages apportés par la connaissance acquise sur les clients, l’investissement est toutefois très raisonnable.

Qui contesterait la légitimité d’un investissement majeur dans un lieu de vente bien situé, avec un fort passage de clients potentiels.

On accepte facilement un retour sur investissement d’une année ou davantage dans un lieu de vente et l’on hésite parfois à considérer le projet de construction d’une segmentation comme un investissement essentiel.

Pourtant une connaissance fine des clients est à l’origine de toutes les décisions commerciales. Elle précède le choix de localisation des points de vente, le merchandising, l’organisation du Réseau, la conception de l’offre produit et la conception de l’offre de canaux.

Vue comme cela, l’investissement dans la construction d’une segmentation comportementale n’apparaît plus aussi excessif, pour peu que l’on s’adresse à des spécialistes qui ont déjà réalisé ce genre de segmentation et qui vous font éviter les pièges coûteux des novices en la matière.

Les commerciaux n’en veulent pas : 

Cette objection est souvent liée à une expérience malheureuse dans le domaine.

Une segmentation comportementale, si elle est bien faite, apporte beaucoup de richesse dans la compréhension des comportements des clients.

Mais par sa richesse même, elle est souvent complexe dans son contenu.

Les commerciaux n’ont ni le temps, ni le désir de comprendre les finesses comportementales de 20 ou 30 types de clients. De plus ils opposent souvent leur incapacité légitime à identifier en quelques secondes le segment d’appartenance d’une personne qui franchit le seuil de la porte. Et ils ont raison, une segmentation comportementale doit s’adapter à ses utilisateurs.

Ce problème vient de la construction même de la segmentation. Beaucoup de ces segmentations sont réalisées à l’initiative de la Direction du Marketing qui pense en premier lieu à construire des segments de clients qui lui seront utiles dans sa conception de l’offre commerciale. Ce sont souvent des segments hérités d’étude sociologiques ou d’études des courants de comportements.

Dans ce genre de construction on trouve parfois des segments qui n’ont aucun sens pour un réseau commerciale. J’ai trouvé dans une construction des noms tels que “afficionados versatiles”. Il s’agissait de reconnaître des clients susceptibles d’accepter un crédit à la consommation dans un point de vente d’automobiles. Inutile de dire que les vendeurs de voitures ont violemment rejeté cette segmentation.

Si la segmentation doit être utilisée par plusieurs publics, il est nécessaire de la décliner avec des noms et des contenus de segments appropriés à l’usage qui en est fait. Il est parfois nécessaire de regrouper des comportements en types de clients plus simples à appréhender sur le plan opérationnel.

C’est toute l’expertise de construction de ces segmentations qui sont finalement maîtrisées par assez peu de personnes en France.

Je ne dispose pas des données nécessaires : 

C’est l’objection qui tue. Sans données, il ne faut pas espérer construire une segmentation comportementale intéressante.

Par construction on va chercher à identifier des comportements relevés lors des études quali/quanti puis on va les “projeter” sur les clients du fichier à l’aide des données du fichier client.  La quantité et la qualité des données disponibles est essentiel à un travail sérieux de segmentation comportementale.

En cas d’absence de données, il faut revenir à une étape de collecte et de qualification des données.

Les comportements de mes clients changent tout le temps :

On réalise toujours une segmentation comportementale avec l’objectif d’isoler des comportements durables. Bien évidemment l’environnement évolue et il est nécessaire de revoir régulièrement ce genre de segmentation.

Mais cette remise à jour se fait au fil de l’eau avec l’enrichissement des données par le suivi des comportements d’achats ou de visites des clients.

Tous les 3 ans environ, il est recommandé de faire des test de pertinence des segments pour s’assurer que les comportements n’ont pas trop changé.

Enfin tous les 5 ans une étude qualitative réduite aux segments qui paraissent les plus touchés par les évolutions de l’environnement est indispensable.

 L’article “mort annoncée d’une Segmentation comportementale”  expliquera comment les actions commerciales d’une entreprise déforment sa segmentation.

Segmentation – 3/ Le comportemental

La segmentation comportementale

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale a commencé à être utilisée en France dans les années 80.

La segmentation RFM était enrichie d’informations sur la consommation des produits par toutes les entreprises qui le pouvaient (il faut disposer de suffisamment de données sur les achats). Mais on ressentait le besoin de mieux comprendre pourquoi les consommateurs réagissaient de telle ou telle manière aux sollicitations commerciales.

La segmentation comportementale vise à saisir le “pourquoi” là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le “comment”. 

La segmentation comportementale passe par la réalisation d’une phase d’étude de la clientèle.

L’étude qualitative :

Une première étape consiste à réaliser une étude qualitative permettant d’identifier les différentes modalités de comportements des clients. Dans le cas d’un établissement financier, on a pu observer que le comportement des clients dépend de l’attachement à la “Marque”, de la localisation des agences (la proximité du lieu des opérations est essentiel) et bien entendu des revenus et du patrimoine.

Une telle étude peut être relativement coûteuse selon le nombre de client, la diversité de la clientèle et le niveau de détail souhaité dans la compréhension des comportements.

L’identification des différents groupes comportementaux revient à construire une typologie.

Il faut ensuite quantifier les différents groupes de comportements.

L’étude qualitative révèle souvent une grande diversité de comportements, mais tous ne pourront pas être retenus.

A ce stade il est essentiel de bien valider les objectifs de la segmentation.

1 / segmentation à vocation marketing :

Lorsqu’une segmentation comportementale est seulement utilisée par le marketing à des fins de créations de produits, d’organisation de campagnes commerciales ou d’analyse des résultats, il est possible de conserver un grand nombres de groupes comportementaux différents. On a affaire à des personnes expérimentées qui peuvent interpréter une grande finesse d’actions et de réactions des clients.

De même s’il s’agit d’utiliser des “moteurs d’offres” sur internet, on a tout loisir de multiplier les types de comportements.

2 / segmentation à vocation stratégiques:

Lorsque la segmentation doit servir à proposer des axes stratégiques à une Direction Générale, il est indispensable de disposer d’un nombre réduit de comportements, bien marqués qui vont permettre de prendre des décisions faciles à communiquer.

3 / segmentation à vocation commerciale :

Lorsque la segmentation doit servir à des commerciaux dans leur rencontres avec les clients, il faut qu’ils soient capables d’associer les comportements proposés à des clients qu’ils rencontrent. Le nombre de segments utilisés dans ce cas sera limité.

Ainsi selon l’objectif de la segmentation on pourra retenir plus ou moins de comportements. Mais on peut aussi organiser un dispositif de “poupées russes ” comme présenté sur l’illustration de l’article. Un nombre réduit de comportements utilisés par les commerciaux et la Direction générale se déclinant en segments plus fins pour les équipes marketing.

L’étude quantitative :

On peut alors passer à l’étude quantitative en sachant à peu près le nombre de segments que l’on recherche dans l’idéal.

C’est une étude lourde, conduite sur des échantillons importants, avec un grand nombre de données. Il ne faut pas sous-estimer le coût et la complexité d’une telle étude. Il est fortement recommandé de la confier à des spécialistes.

Cette étude va permettre d’isoler des groupes ayant peu d’effectifs et d’autres largement représentés.

Lorsque les groupes ont des effectifs trop faibles, il est possible soit de les regrouper avec d’autres comportements assez proches, soit de les conserver malgré tout s’ils représentent un intérêt stratégique.

Ainsi des clients fortement fidélisés à la Marque, réalisant tous leurs achats dans votre entreprise seront peut-être peu nombreux, mais méritent d’être conservés en tant que groupe bien distinct.

L’étude qualitative permet de “redresser” la segmentation en fonction des effectifs des groupes et des objectifs que l’on assigne à la segmentation.

La représentation de la segmentation :

Cet aspect n’est pas le moindre d’une segmentation comportementale.

Il s’agit d’une segmentation qui est représentée sur plusieurs axes (les valeurs de la Marque, l’ancienneté de la relation, la facilité d’accès au produit, la qualité de l’information, la confiance accordée aux réseaux de ventes, le niveau de pression commerciale etc…) et dont la lecture est nécessairement complexe.

Cette complexité est aussi la source d’une grande richesse qui justifie la mise en place d’une telle segmentation.

Grâce à ce type de segmentation, on va pouvoir expliquer pourquoi certains clients ne répondent plus comme avant à nos sollicitations ou pourquoi ils modifient leurs achats ou leur canal d’accès à l’information.

Nous verrons cela plus en détail dans l’article “utilisation de la segmentation comportementale”.

Il est recommandé de travailler avec la Direction de la communication, et éventuellement même avec une agence spécialisée en communication pour bien choisir le modèle de représentation qui sera accepté et compris.

Bien entendu l’exigence de simplification de la représentation dépendra de l’objectif recherché. S’il s’agit d’une représentation destinée aux seules personnes du marketing ou au personnel en contact, la représentation sera différente.

 L’article “Segmentation – 4 / diffusion et utilisation, présente les précautions à prendre pour bien utiliser une segmentation comportementale

Segmentation – 2/ l’équipement

La segmentation par l’équipement

Les premières méthodes de segmentation (R.F.M) se sont avérées trop limitées pour les entreprises qui disposaient d’une large gamme de produits.

Il a fallu les enrichir de l’information sur les produits ou les équipements achetés.

La segmentation RFM pour Récence, Fréquence, Montant, permet d’identifier des groupes de clients en fonction du montant, de la fréquence et de l’ancienneté des derniers achats. Mais pour les grands acteurs de la vente directe, à l’initiative de ce mode de segmentation, il fallait en savoir plus sur les achats des clients.

La prise en compte de l’équipement.

L’évolution de l’informatique, en permettant de stocker l’historique des achats à ouvert la voie à la prise en compte du comportement d’achat dans la construction des segmentations.

Savoir que des clients achètent uniquement des produits de la gamme A ou uniquement des produits de la gamme B, ou savoir encore que d’autres clients achètent à la fois des produits de la gamme A et B, voilà qui ajoute beaucoup à la compréhension des modes d’achat des clients.

L’association de la RFM et de l’équipement

L’association des informations concernant la récence, la fréquence et le montant des achats, au type de produits acheté, crée trop de dimensions pour représenter chaque individu sur un plan.

On passe alors à la construction de segments regroupant des types d’achats

Prenons l’exemple d’une agence de voyage:

Pour organiser ses clients en groupes homogènes (segments), elle va prendre en compte la date du dernier achat, du montant des voyages achetés dans l’année, et de la fréquence des achats réalisés sur la même période, et enfin le type d’achat.

Le type d’achat de voyage peut lui même être une construction réalisée à partir de la nature du produit (vol sec, vol+hôtel, voyage organisé….) et des destinations choisies (Europe, Amérique, Asie, Afrique par exemple)

Comme on le voit la construction devient vite complexe et peut conduire à un grand nombre de segments si on souhaite décrire chaque situation, on est donc conduit à construire des “Groupes” qui rassemblent des comportements d’achats marquant une différence entre les clients.

Les segments RFM / Equipement.

Dans l’exemple ci-dessus, on aura identifier par exemple qu’un groupe de client se distingue par des achats fréquents, uniquement sur des voyages organisés sur plusieurs continents.

Un autre groupe achète aussi fréquemment des voyages organisés, mais seulement sur l’Europe

A l’autre extrémité de cette répartition des clients, on va découvrir un groupe de clients qui n’achète qu’un “vol sec” tous les 3 ans et uniquement sur l’Europe.

A ces groupes sera attaché le montant des achats ou le chiffre d’affaire réalisé.

Il faut trouver un bon équilibre entre le souci de décrire assez finement les comportements d’achat des clients et la nécessité de conserver un nombre réduit de segments.

La segmentation par l’équipement reste encore aujourd’hui très largement utilisée.

Les établissements financiers (sociétés de crédit et banque) utilisent encore très souvent ce type de segmentation.

On va trouver, par exemple, des segments de clients très actifs sur leur compte de dépôt (grand nombre d’opérations par mois) et détenteurs de produits d’épargne disponible (CSL, Livret A), avec un patrimoine globale confié à la banque de X euros, tandis que d’autres disposant aussi d’un compte de dépôt très actif auront également des produits d’épargne disponible, mais en plus seront détenteurs de produits d’épargne longue (Assurance vie, PEA) et un patrimoine globale confié à la banque de XXX euros.

Au total le nombre de segment dépendra de la variété des situations rencontrées dans les comportements d’achats des clients. Mais il faut éviter d’en avoir trop. Au delà d’une trentaine de segments (ce qui est déjà beaucoup), la gestion de cette information devient très difficile.

Les avantages/inconvénients de la segmentation par l’équipement.

La segmentation par l’équipement est beaucoup plus riche que la segmentation RFM. Elle permet déjà de mettre en oeuvre des actions commerciales plus efficaces.

Elle permet par exemple d’identifier des clients dont le comportement d’achat s’améliore et que l’on peut aider à “monter” dans les segments par un dispositif de “récompense” ou de “fidélisation”.

Elle permet aussi d’identifier des clients dont le comportement se dégrade, incitant soit à tenter de les reconquérir, soit à abandonner les efforts commerciaux pour ces clients.

Enfin elle constitue un moyen efficace d’organiser des actions commerciales mieux ciblées.

Pour les clients acheteurs de voyages vers l’Afrique, par exemple, on peut tenter d’augmenter leur fréquence d’achat en leur faisant des propositions d’offres ciblées sur l’Afrique en cours d’année.

Cette méthode de segmentation rencontre toutefois elle aussi ses limites, car elle ne dit pas pourquoi le client achète seulement tel produit à telle fréquence.

      • Pourrait-il acheter d’autres produits chez nous ?
      • Fait-il déjà de tels achats chez un concurrent ?

 L’article “les modalités de segmentation – 3/ La segmentation comportementale“, décrit les amélioration qui ont été apporté à la segmentation par l’équipement.

Je bouge avec mon entreprise

Les commerciaux se mobil-ease / Expo mobile-IT

Le personnel en contact avec les clients demande de plus en plus d’informations en situation de mobilité.

Son bureau tient dans son smartphone ou sa tablette…sauf pour quelques anciens qui utilisent encore un PC portable….si! si! j’en connais

Un salon qui présente les solutions de mobilité c’est un incontournable.

Des conférences intéressantes sur la bonne utilisation des smartphones en entreprise, mais aussi sur les problèmes de sécurité liés à ces nouveaux outils.

J’espère que l’on nous parlera aussi de cette tendance à utiliser son propre smartphone pour accéder aux applications de l’entreprise.

Autrefois, on découvrait les smartphones grâce à notre employeur qui nous les fournissaient. Pour un particulier c’était souvent un achat trop coûteux.

Aujourd’hui, on préfère disposer de son propre smartphone et on souhaite que les applications d’entreprise y prennent leur place, avec des problèmes de sécurité qui font dresser les cheveux sur la tête des DSI. Pourtant il faudra qu’ils s’adaptent.

Bonne visite

Segmentez et segmentez encore

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Segmentez, segmentez, il en restera toujours quelque chose.

La segmentation peut s’appliquer aussi bien aux produits, qu’aux offres ou aux clients.

Il s’agit dans tous les cas d’identifier des critères qui vont permettre de regrouper ou de séparer le plus nettement possible des offres, produits ou individus qui doivent faire l’objet d’un traitement distinct.

Le marketing relationnel a toutefois pris l’habitude de privilégier l’angle de lecture « client ». Dans ce cadre, la segmentation peut toujours se ramener à la collecte d’informations sur des clients ou des groupes de clients (ex : marché des plus de 50 ans, marché des jeunes) afin d’isoler des individus ou des groupes auxquels on associera un niveau d’appétence pour une offre ou un niveau de risque de survenance d’un évènement.

  • Prenons un exemple pour illustrer ce point.

Dans le cas de l’assurance automobile. L’assureur cherche à identifier des populations ou groupes d’individus qui présentent un risque plus élevé que les autres d’avoir un accident (« sinistre », dans le langage des assureurs) afin de leur appliquer un tarif (une « prime ») plus élevé couvrant ce risque.

A contrario, il va aussi chercher à identifier des groupes de clients représentant un faible risque de sinistre auxquels il appliquera un tarif plus compétitif. Il devra être d’autant plus agressif sur ce segment de clients que toute la concurrence va chercher à les conquérir.

Ainsi la constitution de groupes de clients « homogènes » vis-à-vis d’un risque d’accident influera sur le montant payé pour couvrir ce risque, mais elle interviendra aussi sur le niveau de marge pratiqué sur les différentes populations dans le souci de répondre à la concurrence.

Pour identifier les groupes de clients « à risque » et ceux qui représentent un risque « faible », on va procéder par analyse.

Imaginons que le problème consiste à « repérer » des clients à fort risque d’accident.

Le principe consiste à trouver dans le fichier des clients,  les caractéristiques des populations qui ont beaucoup d’accidents.

Bien entendu, plus on dispose de données différentes, et de bonne qualité, plus ce sera facile de réaliser ce repérage.

Les outils de datamining (voir le chapitre datamining) vont nous permettre de faire ressortir facilement les critères qui identifient les populations à fort risque d’accident.

On va découvrir par exemple, qu’ils ont leur permis depuis peu, qu’ils ont des voitures puissantes etc.

Les clients qui disposent de ces critères vont former un groupe ou segment auquel on appliquera un prix plus élevé pour couvrir le risque d’accident.

On a créé un segment par rapport à notre objectif de tarification

  • Une segmentation ne peut être conçue qu’en fonction d’un objectif précis

Il n’existe pas de segmentation universelle répondant à tous les besoins.

Avant de concevoir une segmentation, il faut précisément définir ce que l’on veut en faire.

Si plusieurs objectifs sont poursuivis en même temps, il faudra faire des compromis.

Une segmentation peut servir :

  • à créer des offres commerciales adaptées aux différentes populations d’un fichier de clients.
  • à différencier les tarifications
  • à améliorer la pertinence des cibles des actions commerciales
  • à organiser le travail des commerciaux
  • à identifier des risques de non-paiement

etc…

Nous reviendrons sur les objectifs des différentes segmentations, et sur les techniques associées.

Selon l’objectif on peut utiliser différents type de segmentations

  • approche RFM (récence, fréquence, montant)
  • approche produit (en fonction de l’équipement ou des types d’achats)
  • approche par la valeur
  • approche par les objectifs ou les attentes
  • approche par les comportements ou attitudes

(Voir le chapitre les techniques de segmentation)

  • Comment réussir une segmentation ?

Bien définir son objectif,

  • disposer de données suffisantes en variété, en quantité et en qualité (voir le chapitre la collecte et la qualité des données)
  • bien choisir sa technique d’exploration des données (datamining)
  • savoir choisir le type de segmentation qui s’adapte à chaque objectif
  • bien mesurer les moyens dont on disposera pour entretenir la qualité de cette segmentation