Nouvelle approche de la relation client (volet 3)

Le principe de double attention

Cette article est le dernier d’une série de 3 articles qui propose une nouvelle voie de progrès dans le domaine de la relation client.

Le premier article montrait l’importance de la dimension émotionnelle de l’échange sociale vécu lors d’un échange entre un client et un collaborateur.

Le deuxième article se voulait optimiste quant à la possibilité de mieux intégrer cette dimension dans nos pratiques professionnelles.

Ce dernier article de la série sur ce sujet propose des modalités de prise en charge d’un tel projet.

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Cette voie d’évolution de la relation client s’intéresse au moment précis de l’échange entre un client et un collaborateur. Elle se penche  simultanément sur les attentes des clients et sur le regard que porte le collaborateur sur cet instant.

C’est le principe que nous nommons « double attention ».

Selon ce principe, la performance de la relation client dépend autant de l’attention portée au client qu’à celle portée au collaborateur.

En ce qui concerne le client : 

Il y a bien des années que nous nous préoccupons de ses attentes. Nous veillons à lui assurer la meilleure expérience.

La qualité de cette expérience dûment mesurée sert désormais à l’évaluation de la performance des dispositifs de distribution.

Beaucoup d’entreprises ont même mis en place des baromètres dont les résultats contribuent au calcul d’éléments de rémunération variables des personnels en contact.

Les pistes d’amélioration sont encore nombreuses. Nous avons encore largement besoin de simplifier les parcours clients, mais les technologies évoluent et nous offrent en permanence de nouvelles opportunités d’innovation dans ce domaine.

L’expérience client n’est pas encore satisfaisante dans beaucoup de cas. En tant que client nous faisons souvent l’expérience de dispositifs qui restent aberrants ou dépassés. Une grande mutuelle sans intermédiaire, par exemple, vient de déployer un SVI à l’ancienne mode. Les choix du menus sont inadaptés, l’accès aux conseillers difficile (un de ces projets qui a un peu oublié les clients au profit d’une productivité immédiate).

Restons malgré tout sur l’idée que le souci du client est acquis, on ne reviendra pas en arrière.

En revanche le souci du collaborateur émerge à peine :

Je ne parle pas du souci du collaborateur dans sa posture d’employé qui est depuis longtemps l’objet de réflexions des DRH, mais du collaborateur dans sa posture d’interface entre le client et son entreprise.

Dans ce domaine comme nous avons souvent eu l’occasion de le dire, les ressources (outils, méthodes, formations) mises à la disposition du collaborateur sont d’une qualité très variable, manifestation d’une maîtrise insuffisante du sujet.

Des ressources pensées à partir de « best practices » par les directions centrales et plaquées sur les pratiques des collaborateurs  conduisent à des discours bien peu authentiques. Mais même ce type de ressources est parfois absent ou inutilisable laissant la plus grande part au talent « naturel » du collaborateur.

On cherche trop souvent à faire appliquer à l’ensemble des personnels du dispositif commercial, les méthodes qui réussissent à 20% d’entre eux. Il n’y a pas de fatalisme de la loi de Pareto dans ce domaine. Si 20% des personnels en contact sont performants avec les outils mis à disposition, c’est que ces ressources sont adaptées à une partie d’entre eux et pas aux autres.

Améliorer l’attention portée au collaborateur passe donc par l’identification des différents profils de collaborateurs.

Ces collaborateurs « fonctionnent » avec des logiques différentes.  Pas nécessairement moins efficaces, simplement différentes. Il faut identifier ces logiques comme nous avons pris l’habitude de le faire pour comprendre les comportements des clients.

Ces différentes « logiques » se confrontent au contexte de l’entreprise, l’environnement de travail, les relations avec les « managers », les modalités de fixation des objectifs, les modes de rémunération et les typologies de clientèles.

Il ne s’agit pas de « logiques » décrivant des types de personnalités « universelles » telles que celles mises en oeuvre dans les méthodes MBTI ou Process-Com, mais de « logiques » qui se construisent dans le contexte de l’entreprise.

L’attention portée au collaborateur ne vise à rien moins que de le placer dans une « culture de service » en vue d’atteindre le meilleur résultat pour l’entreprise.

Qu’est ce qui a pu faire obstacle à la mise en œuvre de ce type d’approche.

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1 – Le premier obstacle tient à l’organisation de l’entreprise et symptomatiquement à son organisation en silos.

Le client apparaît facilement comme un interlocuteur de toutes les Directions parce qu’il est extérieur à l’entreprise.

Il est bien identifié comme un enjeu dans la concurrence interne pour l’appropriation des budgets nécessaires à la réalisation des projets. Le client est, sans le savoir, l’otage de chacune des Directions.

Le collaborateur est la ressource d’une Direction précise.

Il est envisagé comme tel par chaque Direction qui n’a pas la main mise sur cette ressource. Il est beaucoup plus difficile de demander à toute l’entreprise de se mobiliser pour lui.

La Direction des ressources humaine pourrait être son avocat, mais dans la pratique, ce n’est pas son champ d’intervention.

Le point de départ de l’engagement dans la voie de la double attention,  c’est donc la prise de conscience du formidable potentiel de renouvellement de la relation client permis par cette approche. Comme le dit si joliment Michel Paillet du cabinet Stravia (cabinet de conseil en sociologie appliquée) les collaborateurs dont nous parlons ici sont la « surface de contact » entre nos clients et notre entreprise. Leur faire adopter une « culture de service » a un effet immédiat sur l’expérience client.

2 – L’autre raison tient au manque d’expérience de la plupart des entreprises dans ce domaine.

Très peu ont investi dans cette voie. Beaucoup de choses sont à créer.

Il faut

  • identifier les « logiques des collaborateurs »,
  • évaluer l’environnement de travail, les méthodes et outils, à l’aune de chaque « logique »,
  • donner de nouvelles ressources (processus, modalités de formation, modes de fixation des objectifs, éléments de discours pour la hiérarchie intermédiaire etc.)

Des changements majeurs qui prendront du temps, tandis que les entreprises sont déjà occupées à tellement de projets importants.

Des entreprises s’y intéressent et s’engagent dans cette voie, retrouvons-nous dans quelques mois sur le sujet !

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3 commentaires sur “Nouvelle approche de la relation client (volet 3)

  1. Bonjour Thierry, je viens de découvrir ton blog. Bravo et merci pour ces articles très intéressants sur un sujet qui nous est commun : la relation client.

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