Le changement des organisations, les bonnes pratiques

Faut-il résister au changement ?

Le propos peut surprendre. Les facteurs qui poussent à la transformation sont nombreux et paraissent incontournables. Nul besoin de longues heures de réflexion pour citer,  au rang de ces facteurs, les évolutions de la réglementation particulièrement nombreuses en ce moment, les contraintes économiques, les nécessaires investissements dans les technologies digitales et les changements de comportement des consommateurs.
Pourtant la transformation des entreprises n’est jamais anodine. Elle comporte toujours des facteurs de risques économiques, technologiques et sociaux.
Alors faut-il céder aux appels des chantres de la transformation permanente ?
Il faut bien reconnaître que l’on perd parfois le sens de certaines transformations engagées par les entreprises. Le changement semble dans ces cas, le fruit d’un mouvement naturel et inéluctable sur lequel personne n’a d’emprise.
Pour autant, il est bien évident que nous vivons dans un environnement qui change profondément et qu’aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer ce qui se passe autour d’elle.

Les facteurs clé de succès dans la conduite du changement sont de trois ordres :

  1. Ne pas perdre le « sens » de la transformation
  2. Maîtriser le rythme de la transformation
  3. Veiller au discours qui justifie la transformation

1 –  Ne pas perdre le sens de la transformation

Les transformations doivent s’inscrire clairement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.

Dans l’idéal c’est bien le plan stratégique qui devrait identifier les grandes transformations qu’il autorise ou qu’il souhaite.
Les projets qui sont porteurs de transformations ne doivent pas se contenter de démontrer leur retour sur investissement.Ils doivent aussi expliquer en quoi ils contribuent à la stratégie.
Ils ne peuvent donc se contenter de décrire l’objectif poursuivi et les moyens nécessaires. Ils doivent aussi rendre compte de leurs impacts sur les organisations, les modes de management et les conditions de travail nouvelles qu’ils génèrent.
On sera d’autant plus exigeant sur cette démonstration que l’impact du projet sur les organisations sera important. Cet impact dépend de chaque entreprise, de son histoire, de sa maturité dans les domaines techniques et relationnels.
Par exemple, une entreprise qui est encore très concentrée sur la vente de produits sera très déstabilisée par la prise en compte d’un changement de réglementation. Au contraire, une entreprise qui est déjà très engagée dans l’écoute des besoins de ses clients sera plus sensible à un changement de comportement des consommateurs.

Il faut toutefois garder une souplesse suffisante pour adapter la stratégie en cas de besoin

Illustrons ce fait à l’aide d’un cas rapporté par le responsable des produits de placements d’un groupe de protection sociale.
En tant que producteur de produits de placements auprès de distributeurs, cet établissement poursuivait l’objectif d’être le moins visible possible.
C’était de son point de vue au distributeur d’assurer la relation client.
Mais l’été 2011 surprend par une crise de la dette souveraine de la zone Euro, avec pour corollaire une crise des valeurs financières.
Alors les clients découvrent que leurs « fonds Euro » comportent une bonne part d’obligations d’état, ils s’aperçoivent que leur investissement est un actif financier comme un autre avec des risques.
Les clients s’inquiètent, les distributeurs demandent des éléments de langage pour répondre.
Il fallait d’urgence transformer la stratégie de communication.
Ce groupe de protection social a décidé de communiquer sur sa santé financière, la composition des « fonds euro », mais aussi d’expliquer sa vision de la dynamique.

Que se passerait-il :

  • si la Grèce faisait faillite
  • si un établissement bancaire rencontrait des problèmes de liquidité
  • si tout le marché connaissait des problèmes de liquidité

Les retours ont été excellents et l’année 2012 a été une excellente année.

2 – Maîtriser le rythme de la transformation 

Maîtriser le rythme de la transformation passe par la compréhension des rythmes de chacun

Le rythme de transformation des technologies, par exemple, est bien plus rapide que l’adaptation des humains aux nouvelles pratiques qu’elles induisent.
Il y a un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les métiers ne fonctionnent pas non plus au même rythme. L’exemple de la confrontation des rythmes de fonctionnement entre les DSI et les métiers support dans la gestion des projets est patent.

Maîtriser le rythme de la transformation passe par l‘anticipation

Pour éviter les ruptures sur le plan réglementaire, par exemple, il faut en permanence surveiller l’environnement.
Selon un spécialiste, les lois commencent à se dessiner souvent 9 à 10 mois avant d’être très officiellement discutées.
La veille permet d’évaluer les moyens de s’adapter et d’envisager différents scénarios de réponse, en cherchant systématiquement quel parti tirer d’une évolution réglementaire.
L’anticipation est encore vitale dans le domaine de la relation client.
Illustrons notre propos en observant ce qui s’est passé dans le domaine des entreprises d’assurances, Le métier de l’assureur a fondamentalement peu changé avec les débuts de l’Internet. Beaucoup d’assureurs ont sous-estimé la portée du commerce digital.
Que représente finalement Internet pour un assureur ?
Pour une grande compagnie d’assurance, Internet représente quelques dizaines de millions d’affaires nouvelles.
Mais passer à côté d’Internet serait une grave erreur d’analyse.
La relation digitale change des choses essentielles qu’il est indispensable d’anticiper :

  • La  digitalisation crée un lien direct entre l’assureur et l’assuré. Elle pose le problème de la « propriété du client » et de la rémunération de l’intermédiaire ou du salarié.
  • Les agents, en particulier, ont acquis un portefeuille sur des bases qu’ils souhaitent pérenniser tandis que les comportements des consommateurs se transforment inexorablement.
  • Les agents et courtiers se sont adaptés à Internet, mais maintenant il s’agit de prendre la parole sur les réseaux sociaux (la problématique de la visibilité semble y privilégier les grandes enseignes).
  • Le rôle du réseau de distribution évolue. Moins fréquents, les contacts prennent une plus grande importance dans leur contenu et leur qualité.  Des études montrent qu’il y a une relation directe entre le nombre de contacts et le niveau de satisfaction du client (au-delà de 4 contacts par an, la satisfaction exprimée par le client est plus grande)
  • Les risques liés à la relation à distance encouragent le législateur à protéger toujours davantage le consommateur. Les conditions d’accès au consommateur vont certainement se durcir créant un risque juridique important pour les distributeurs.
  • Les clients expriment une forte demande d’individualisation de la relation et de l’offre. Il s’agit là d’un vrai défi pour l’assurance qui s’est entièrement construite sur le principe de la mutualisation et dont le métier central « l’actuaire » n’est pas dans une culture de l’individualisation, même si des choses sont tentées dans ce domaine.
  • Enfin, toute une partie de la préparation de l’acte d’achat échappe  au conseiller. Beaucoup de clients préparent leurs choix sur Facebook, des sites d’influenceurs ou des sites de référence. La rencontre avec le conseiller est parfois envisagée comme une séance « d’enregistrement » et non comme un moment d’échange et de conseil.

Cet exemple manifeste assez comment un manque d’anticipation ou une erreur d’appréciation pour rendre la future transformation compliquée.
Il faut anticiper les rythmes de transformation de chacun et évaluer le niveau de changement attendu. Des modifications qui touchent à la posture du métier ne sont pas de la même envergure que l’adoption d’une nouvelle technologie, si complexe soit elle.

Anticiper permettra d’éviter de toujours réagir en situation de crise, avec le risque de passer totalement à côté des mutations essentielles de l’environnement et de tomber dans le syndrome de « la grenouille dans la marmite » (la grenouille se laisse mourir dans une eau que l’on porte tout doucement à ébullition).
Evidemment l’horizon d’anticipation est très variable selon l’entreprise. Il y a un rapport au temps qui tient à l’effet de taille.
Une grande entreprise met plus de temps à se convaincre qu’elle doit changer, parce que le poids de la mise en œuvre du changement est plus lourd.
Elle doit se convaincre qu’il faut changer et son horizon d’anticipation doit être plus lointain.

Maîtriser le rythme de la transformation passe aussi par un travail coopératif

Au sein des entreprises, les directions, les services, les collaborateurs ont parfois du mal à travailler ensemble et le travail en silos est un facteur de résistance au changement.
Les grandes entreprises et même souvent les plus petites sont animées par des forces contraires.
Autrefois, ce n‘était pas forcément un handicap. Au final ces comportements antagonistes ont souvent contribué à donner de la souplesse aux entreprises. Face à une nouvelle situation, le projet développé par une équipe en concurrence avec l’équipe portant le projet « officiel » permettait de répondre à une menace qui n’avait pas été anticipée.
Mais aujourd’hui, toutes les forces doivent être rassemblées pour aller dans le même sens et toute l’entreprise doit jouer « collectif ».

Dans le domaine commercial, les réseaux doivent accepter qu’une partie de leur travail traditionnel (le commercial) soit fait par d’autres et donc que la structure de leurs rémunérations en soit changée. Mais il ne s’agit évidemment pas non plus de saisir cette opportunité pour réduire la rémunération des réseaux à effort égal.

3 – Veiller au discours qui justifie la transformation

Face à l’urgence et aux résistances, on peut être tenté d’utiliser « la peur comme aiguillon de la nécessité ».
La peur de l’environnement devient l’outil de la contrainte ou de la persuasion. Elle brouille les cartes et présente les événements comme inévitables. Elle oblige à l’action sans permettre le recul nécessaire.
Beaucoup d’entreprises recourent malheureusement à l’argument de l’urgence, justifié par une contrainte extérieure qui ne laisse pas le choix.
Cette attitude est souvent l’aveu d’une absence de vision opérationnelle.

La vision stratégique fait rarement défaut. Les entreprises se projettent facilement à 5 ans ou  10 ans.
Mais la déclinaison opérationnelle de cette vision est rarement construite. Faute de l’avoir suffisamment détaillée, le sens de la transformation n’est pas compris et les entreprises recourent par facilité au discours d’urgence.
Le « levier de la peur » favorise le développement de stratégies personnelles qui consiste à se rendre visible et indispensable ou à disparaître autant que possible pour ne pas s’exposer au risque de faire des erreurs.
La transformation de l’entreprise doit être assumée en tant que telle, expliquée et portée par une stratégie que chacun peut décliner dans son métier.

En conclusion

La transformation des entreprises est bien une nécessité dans un environnement qui évolue considérablement. Ce n’est pas ce « bougisme » que certains fustigent.
Mais elle doit être expliquée, partagée, tirer son sens de la stratégie de l’entreprise et de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie dans les métiers.
Elle doit être anticipée et soutenue par un discours motivant.

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