Parcours client, pourquoi faire simple ?

Girl climbing in adventure park , rope park

Des parcours clients « relationnels »…très simples

Faire vivre au client une expérience réussie, c’est être sûr qu’il trouve bien la réponse à ces attentes à chaque étape de ses interactions avec la marque.
On ne parle pas ici de parcours construits par des organisateurs pour optimiser les ressources de l’entreprise, mais de « parcours d’expérience » qui s’appuient sur des interactions clients/marque générant un sentiment de satisfaction réciproque.

Il faut bien connaître les besoins de ses clients et en particulier ses besoins relationnels.

Pour cela, il nous disposer de description des clients sous formes de personae.
La « persona » dont nous avons expliqué la nature et la construction dans un précédent post va jouer tout son rôle dans cette construction.
En effet c’est le besoin du client dans l’interaction qu’il nous faut anticiper. C’est dans le temps de l’interaction qu’il est important de connaître en quoi consistent les attentes du client.

La persona va nous donner des informations sur le style relationnel du client.

  • Avons-nous à faire à un client qui souhaite prendre son temps dans l’échange et recevoir des recommandations pour en débattre ?
  • Avons-nous à faire à un client toujours pressé qui nous contacte avec une idée précise et ne demande que la confirmation de son choix ?

Bien évidemment la persona sera complétée des informations sur le potentiel d’achat des clients, leurs appétences par produit, le risque d’attrition etc…toutes informations désormais bien maîtrisées par la plupart des marques.

Il faut limiter le nombre de personae, personnellement je recommande de se limiter à 5 ou 6 personae maximum.

C’est sur la base des personae que l’on va construire les parcours clients.
Inutile de tenter de construire les parcours correspondant à la totalité des interactions possibles.
J’ai vu pas mal de tentatives dans ce domaine. C’est un sujet de modélisation et d’optimisation mathématique sous contrainte, peu d’entreprise ont à la fois l’expertise, les données et les moyens financiers de réaliser cette opération (par ailleurs passionnante, mais qui relève davantage de la recherche actuellement que d’un besoin opérationnel).

Je recommande le plus souvent de choisir quelques moments d’interaction critiques (la 1ére entrée en relation, le premier ré-achat, un incident de livraison ou de paiement, etc.). Puis à partir de ces « moments d’interaction » de construire les parcours correspondants.

La construction du parcours client relationnel

Il est important de concevoir les parcours en distinguant l’objectif poursuivi par le client, on distingue généralement 5 à 7 objectifs, voici les 5 plus courants :

  1. s’informer
  2. acheter ou souscrire
  3. gérer son contrat (modifier des données personnelles ou des données de paiement, gérer un suivi de commande ou un retour …)
  4. régler  une question de SAV
  5. obtenir une réponse à une réclamation

Ensuite on représente généralement sur un tableau (type Metaplan), pour chaque « objectif », les canaux mis en œuvre et le dispositif mise en place.

Par exemple, pour le Persona 1 qui souhaite s’informer sur le prix d’un service ou d’une gamme d’offres, on décrira pour chaque canal (boutique, internet fixe, Internet mobile, réseaux sociaux, communautés…) :

  1. l’offre de canaux : on peut décider par exemple que cette information pour ce persona ne sera pas proposée en lecture directe sur le site Internet mais sera disponible par e-mail, Chat…
  2. les caractéristiques de la proposition de réponse : le ton, la profondeur de la description, l’idiolecte, les engagements

On comprend très vite l’intérêt de se limiter à 5 ou 6 personae et à 5 ou 6 grandes étapes d’interaction.
Au-delà on s’approche très vite de la célèbre usine à Gaz.

La contrainte de « vraisemblance »  limite le nombre de situations à retenir

La mise en œuvre opérationnelle doit être facilement appropriable par les collaborateurs en contact avec les clients.
Il est possible de concevoir « en chambre » un très grand nombre de scénarios, mais ils sont très vites déconnectés de la réalité quotidienne et peu utilisables par les collaborateurs en contact avec les clients.
En revanche, en limitant les situations prises en compte, on va pouvoir construire les scénarios de parcours clients dans le cadre de groupes de travail intégrant des collaborateurs en contact avec les clients.

On a ainsi bien plus de chances de disposer de parcours tout à fait utilisables sur un plan opérationnel.

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Baromètres RH et mesure de la motivation

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La question de la motivation réelle des collaborateurs est essentielle.

Comment mobiliser les collaborateurs autour d’une nouvelle stratégie, d’un nouveau projet, sans connaître leur opinion et sans savoir si cette direction leur paraît bonne ?

Notre société change, le leader charismatique qui porte la vision de l’entreprise et que l’on suit aveuglément n’existe plus.
Le rapport au savoir s’est transformé.
Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. Ils veulent donner leur avis sur la priorisation des projets, sur le rythme des transformations.
Nous vivons une profonde mutation sociologique.  Nous ne voulons plus donner les clés de notre avenir à des personnes qui prétendent savoir où nous devons aller, les « sachants ».
Qu’ils soient en blouse blanche ou qu’ils revendiquent la formation d’une grande école, leur autorité est contestée, mise à l’épreuve de l’information accessible partout (et en particulier sur Internet).
Dans l’entreprise les mêmes attitudes se développent.

Il est plus important que jamais de savoir où en sont les collaborateurs dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Mais curieusement qui le mesure vraiment ?
Bien souvent les entreprises se rassurent en évoquant la mise en place de baromètres RH ou baromètres sociaux, mais ces baromètres ne servent pas à cela.
Les baromètres sociaux sont des indicateurs de mesure du climat social. Ils valent, pas la lecture de l’écart entre 2 sondages. Ces écarts renseignent sur la tendance à l’amélioration ou à la détérioration du climat social.
Ce sont des outils de communication et d’échange, en particulier avec les partenaires sociaux.
Ils ne sont pas construits pour donner la mesure de la motivation des collaborateurs à s’engager dans la transformation.
Leurs questions sont souvent très « générales». On y trouve des formulations du type : « Globalement, êtes-vous satisfait de votre travail actuel ? » ou  encore « De manière générale, quel est votre niveau de satisfaction concernant votre rémunération ? ».
A titre d’illustration, une entreprise actuellement en crise sévère dans l’un de ces secteurs d’activité, obtenait un taux de satisfaction globale de 85% à son dernier baromètre social précédent la crise.

Loin de critiquer ces baromètres sociaux, très utiles pour mesurer le climat de l’entreprise, force est de constater que les entreprises ont besoin d’autre chose.

Ces baromètres doivent être complétés par des mesures de la motivation des collaborateurs au plus près de leur activité quotidienne et sur cinq plans :

  • la relation au travail lui-même,
  • la relation avec l’entourage,
  • la relation avec le ou les managers directs
  • la relation avec la direction du site ou la direction générale
  • et la relation avec la marque (en particulier la dimension concernant la confiance et l’avenir)

Enfin cette prise d’information doit se faire de manière fréquente.
C’est l’observation du comportement du collaborateur face à de multiples situations nouvelles qui permettra de comprendre sa rationalité et son engagement face aux changements annoncés.

Marketvox, par exemple,  a mis en place  une base de sondages, très facilement mobilisable, qui permet de solliciter très simplement les collaborateurs à propos de tout nouveau changement.

 

Comment fabriquer des personae

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Nous avons vu dans un article récent tout l’intérêt du « Persona ».
Il s’agit de construire des groupes de clients qui présentent le même vécu subjectif de l’expérience dont ils sont partie prenante.

La première démarche de la construction

Comme pour toute construction qui a vocation à durer un certain nombre d’années, il est de la première importance de se demander à quelle question on souhaite répondre.
Le plus souvent le persona est conçu pour répondre à une demande de personnalisation de la relation, de meilleure prise en charge des clients ou d’optimisation des charges de travail liées à la relation client.
Il s’agit donc, le plus souvent, de construire des « types» de clients caractérisés par le même niveau de perception cognitive, émotionnel et le même modèle de « valeurs relationnelles ».
Ceci étant posé, on peut passer à la construction proprement dite.

La démarche d’écoute des clients

Comprendre la perception cognitive des clients, leurs émotions, leur évaluation d’une expérience relationnelle impose de les écouter.
Il est nécessaire d’organiser des écoutes de clients réalisées par des professionnels.
Je recommande de recourir à des sociologues qui feront un travail de questionnement approfondi. Ils exploreront le rapport aux marques, le rapport aux autres, le rapport au conseil, au temps, à la propriété, à l’argent et aux achats etc…
L’échantillon de clients interrogés n’a pas besoin d’être statistiquement représentatif, en revanche il doit être significatif. Un travail préalable à la sélection doit être conduit pour identifier les « moments d’expérience » qui sont structurants dans la relation avec la marque, ceux au cours desquels se cristallisent des émotions.
Chaque entretien dure environ une heure, le guide d’entretien est organisé autour de « points de passage » et laisse beaucoup de liberté d’expression à la personne rencontrée.

La démarche d’écoute des collaborateurs

Il est par ailleurs souhaitable de construire une vue « miroir » des clients tels qu’ils sont vus par les collaborateurs. Ce sont les collaborateurs qui au final utiliseront les personae dans la relation de tous les jours avec leurs clients. De plus les collaborateurs ont déjà construit des représentations de leurs clients qui ont intérêt à trouver un écho dans le matériel qui va leur être fourni à travers les personae.

Le traitement des informations collectées

A partir des représentations issues des écoutes des clients et des écoutes des collaborateurs, on va fabriquer un nombre limité de personae qui sont « significatifs » des expériences vécues par les clients et qui font écho au ressenti des collaborateurs.
Le nombre de personae dépendra de la richesse des « types de clients », ce qui a souvent à voir avec la diversité des marchés, la variété des offres  de produits et de canaux  proposés par la marque.
Généralement il est recommandé de ne pas dépasser 10 personae.  Au delà, il devient difficile pour les personnes en contact avec les clients de les reconnaître et de s’adapter à leurs différences de comportements.

Comment mettre les personae à disposition des collaborateurs en contact avec les clients

Si les collaborateurs du marketing peuvent facilement s’approprier les personae pour penser l’organisation des expériences relationnelles, imaginer les interfaces sur Internet, faire évoluer l’offre et les processus, cette appropriation est plus délicate pour les collaborateurs en contact direct avec les clients (face à face, téléphone, chat etc.)
Pour les collaborateurs en contact, la solution la plus simple consiste à afficher le persona du client sur son poste de travail. Pour y parvenir il faut passer par une analyse quantitative qui permettra de projeter les personae sur le système d’information (modèle de régression très simple).
Il n’est pas toujours possible d’affecter un persona à chaque client dans le système d’information en raison du manque de recul sur la connaissance du client (client récent), du manque de fiabilité des données collectées, de la présence d’indice suggérant une évolution en cours des comportements du client.
Dans ce cas, on procède par un jeu de questions permettant de s’assurer du persona. On va ainsi opérer un rapprochement entre un comportement observé et un persona connu (d’où l’intérêt d’avoir des personae qui sont en lien avec l’expérience vécue par le collaborateur.)

Quelle est la durée de vie d’un persona

Généralement, il est préférable de suivre l’évolution des personae tout les 12 mois.
La marque fait évoluer l’expérience de ses clients de manière continue : son offre de produits et services évolue, son offre de canaux évolue, ses processus évoluent, les personnes en contact changent.
Un dispositif de questionnaires, de NPS ou d’entretiens permettra de constater d’éventuelles « dérives comportementales » et de maintenir la pertinence des personae. Le développement des réseaux sociaux d’entreprise sont aussi un moyen efficace de « faire remonter »  des changements de comportements  des clients et des collaborateurs.
Bien entendu, les analyses des données de contacts sont aussi une source de compréhension des évolutions en cours (analyse des appels téléphoniques, des navigations sur le web, des résultats de face à face etc…)
Par expérience, si des ajustements à la marge sont souvent nécessaires, des personae bien construits ont une bonne pérennité sur leurs fondamentaux.

L’enjeu d’une écoute attentive des Grands Comptes

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Qu’est-ce que vos Grands Comptes pensent réellement de vous ? Envisagent-ils de réduire leur activité…voire de vous quitter ?
Dans le contexte actuel, perdre un Grand Compte, ou le voir réduire son activité est un risque majeur.

Quelle mesure mettre en œuvre pour anticiper ce type de risque ou favoriser une plus grande proximité avec les Grands Comptes ?
Connaître réellement ce que pensent les Grands Comptes de notre qualité de service n’est pas une chose aisée, la relation est toujours biaisée par l’enjeu commercial.

Pour connaître ses Grands Comptes, il est indispensable de prendre le temps de l’écoute.

Beaucoup pensent être en mesure d’assurer eux-même l’écoute de leurs clients. La relation fournisseur-client ou prestataire-client rend difficile une écoute totalement neutre, sans aucun filtrage.
Par ailleurs le client ne se sent pas totalement libre de délivrer des informations qui pourraient se retourner contre lui dans les phases de négociation.
Il est donc préférable de confier cette écoute à un tiers. De préférence des experts formés aux techniques de questionnement, si possible ayant une formation en sociologie et disposant d’une expérience confirmée dans le domaine de la relation commerciale BtoB.

Si les conditions sont réunies, le temps d’écoute est une véritable « mine d’informations ».

Il apporte les clés  pour:

  • sécuriser l’activité en donnant une vision objective de la qualité de la relation commerciale et en permettant d’établir une cartographie des concurrents et leur positionnement
  • renforcer le développement en détectant des opportunités insoupçonnées
  • se différencier fortement de la concurrence

Le principal frein : « accepter de jouer le jeu ». Par expérience, les Grands Comptes ne disent pas toujours des choses agréables à attendre et il faut les accepter.
Il faut être déterminé également à s’engager dans une démarche d’amélioration qui soit une réponse réelle aux demandes des Grands Comptes.
Mais si on accepte de jouer le jeu, les bénéfices à en attendre sont impressionnants.

Qui propose ce type d’offre ? J’en parle car bien évidemment j’applique cette démarche, mais des concurrents le font aussi très bien comme EACP Conseil par exemple sous la dénomination « Ecoute Active »

Pourquoi créer des Personae ?

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Le persona, une solution bien utile pour penser « client »

De plus en plus d’entreprises se veulent « centrées client », mais qu’est-ce que cela signifie vraiment et comment y parvenir ?
Le principal apport du marketing relationnel a été cette évolution vers la prise en compte de la diversité et de la complexité des clients.
On a réussi, enfin, à s’extraire de la notion de « marché » et d’une vision très monolithique de ce que l’on appelait « le client ».

Il existe encore deux écueils à éviter

  • Se projeter personnellement dans la vision de chaque client et réfléchir aux attentes des clients à travers le prisme de nos propres représentations (je dis toujours à mes étudiants : « vous n’êtes pas vos clients »).
  • Chercher un niveau de détail dans l’individualisation qui fait perdre toute capacité d’arbitrage. Certes, la puissance de calcul des ordinateurs nous permet désormais de piloter des programmes de contacts totalement individualisés, mais il n’est ni nécessaire, ni efficient, de gérer systématiquement ce niveau de détail.

L’utilité d’un outil simple de représentation des clients dans leur diversité

Il est souvent très utile de posséder une représentation des clients qui soit un « objet » manipulable dans les prises de décisions.
C’est utile pour la création des offres par les équipes marketing. Lorsque j’ai commencé ma carrière dans le marketing direct, on demandait souvent aux rédacteurs des courriers publicitaires de poser en face d’eux la photo d’un client de la cible recherchée. On observait une nette différence de pertinence du courrier avant et après l’application de cette méthode.
C’est utile pour prendre les décisions stratégiques. Une Direction Générale est souvent plus à l’aise pour orienter ses choix, si elle peut se représenter les clients vers lesquels sera désormais porté l’effort.
C’est utile pour organiser la relation client. Une représentation des clients est particulièrement indispensable pour créer des portefeuilles, préparer les scripts de réponses aux demandes, faciliter la conception des rebonds commerciaux.

La « persona » un bon équilibre entre simplicité et finesse d’analyse

La persona est un outil de « segmentation » des clients. Mais il va bien au-delà des segmentations traditionnelles qui s’appuient sur les données socio-démographiques, les données financières (revenus, encours…), les données de préférences pour tel ou tel type de produit …
La persona construit une segmentation d’expérience, qui intègre des éléments d’ordre comportemental et culturel.
La persona, intègre les usages des canaux, les attentes relationnelles, les modes de consommation …
Elle organise des groupes de clients qui présentent le même vécu subjectif de l’expérience dont ils sont partie prenante.

Chaque persona correspond à un « type » de clients caractérisé par le même niveau de perception cognitive, émotionnel et le même modèle de « valeurs relationnelles » :

  • Représentations,
  • Evaluation de l’attention portée,
  • Importance du contenu du conseil,
  • Valeur accordée au temps …

Il s’agit donc d’une représentation de personnes vraisemblables, mais dont les caractéristiques sont accentuées pour la rendre plus lisible.
La persona n’existe pas à l’état « pur », mais elle est une projection idéale vers laquelle des situations relationnelles tendent et peuvent être comprises.
La persona est un « rôle » construit autour d’une personne en situation. On peut donc dresser à la fois le portrait-robot du client, mais également ses attentes, ses modes consommatoires, ses usages des échanges et ses canaux de contact.
Il est possible de représenter une grande richesse d’information dans un nombre réduit de « personae »

La structure d’un « persona »

Le persona doit donner des indications qui permettent de se représenter le client et qui ont une valeur opérationnelle.
La structure du persona peut avoir plusieurs facettes (comportement relationnel, représentations culturelles, potentiel de consommation), l’exemple ci-dessous est par exemple orienté vers la « facette relationnelle » d’un persona.

Un « persona » est décrit du point de vue des « attitudes » et des « usages » :
par exemple, un « persona » peut porter comme caractéristique d’avoir développé un attrait pour les  nouvelles technologies qu’il se représente comme porteuses de progrès. Dans ses usages il apparaît qu’il préfère recourir à Internet sur son mobile pour s’informer et pour ses transactions.

Le persona est également porteur d’information sur les « attentes » :
par exemple, notre persona donne la préférence au moment présent sur l’avenir, à titre illustratif, pour ce persona, le crédit pourra être le moyen de vivre confortablement sans attendre d’avoir épargné.

Enfin, le persona doit donner des éléments sur les stimuli, les freins et les irritants :
pour continuer sur notre exemple : notre persona pourrait ne pas vouloir consacrer beaucoup de temps aux échanges, en dehors de son cercle d’amis. Il refuse de perdre son temps à adresser un courrier ou à attendre un interlocuteur au téléphone, il veut un accès simple et immédiat à ses demandes.

Cette illustration sur l’axe relationnel du « persona », trouve aussi des applications sur les axes des modes de consommations, des placements et investissements, de l’utilisation des services.

Dans un prochain article nous verrons comment fabriquer les « personae »

L’accompagnement du changement, est-ce un métier ?

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La conduite du changement est-elle un métier, un processus, une activité ?

Le travail en mode projet se généralise. La conduite du changement représente une part importante du temps de travail de beaucoup et pourtant les référentiels de métiers l’évoquent peu dans la description des activités et des compétences.

Il y a finalement peu de mots relatifs à la manière dont on assure les prestations de transformation des processus au sein des entreprises.

Si le changement est un enjeu, comment cela se traduit-il dans la description des métiers et dans les fiches de poste ?

La conduite du changement est souvent associée à des méthodes de conduite de projet, de gestion de plannings ou à la maîtrise d’outils de contrôle.
Parfois, elle est ramenée au traitement de micro-changements dans les activités quotidiennes ne nécessitant pas d’être identifiées comme une activité en soi.
Il y a tellement de changements dans l’entreprise, qu’ils sont largement banalisés.
Rappelons qu’en 15 ans les transformations ont été multipliées par 3 en moyenne et le temps laissé à une transformation divisé par 2.
Pour le collaborateur, la conduite du changement est vécue comme une activité en soi, une part du quotidien. Il y réfléchit, il s’y prépare, il met en œuvre des connaissances, des compétences et des outils appropriés.
Mais cette part de son travail est rarement reconnue comme une activité de son métier.

Pourquoi nous refusons-nous à identifier le changement comme une activité en soi ?

Nous sommes bien embarrassés par toutes ces formes d’activités qui sont communes à de nombreux métiers. On a eu longtemps la même difficulté avec la relation client par téléphone, jugée comme une activité parasite. J’ai connu l’époque où les conseillers bancaires considéraient les appels téléphoniques comme une source de perturbation de leur travail.
Aujourd’hui, alors que 50% du temps de travail de certains métiers de la gestion est consacré aux échanges téléphoniques, il a bien fallu les organiser en processus et en activités.

Certains métiers sont plus touchés que d’autres par l’accompagnement du changement.

La conduite du changement est, par exemple, au cœur de la famille des métiers de managers.
Dans le secteur financier, le management de proximité est très impliqué dans la transformation digitale.
Le recrutement des managers de proximité inclut fréquemment des exigences de compétences dans l’accompagnement des équipes en vue de conduire l’innovation et le changement.
Mais les managers ne se sentent pas toujours bien armés pour cela.
On leur fournit des méthodologies, on renforce leurs compétences d’expertise, mais rarement les compétences qui s’exercent dans la création du collectif, du sentiment d’appartenance à un projet commun, éléments essentiels de la gestion du changement.
Réussir la transformation mobilise bien plus de compétences d’accompagnateur, d’intelligence relationnelle, d’agilité que de lean-management et de méthodes procédurales.
On voit aussi émerger l’innovation comme compétence nécessaire au manager qui conduit la transformation, mais elle aussi a du mal à s’exprimer, confrontée aux exigences d’alignement et de contrôle qui sont des incontournables du métier de manager.

La transformation, en terme de représentation, reste encore trop attachée à la figure de l’ingénieur, centré sur le résultat plus que sur la manière. Le modèle qui perdure c’est le reengineering de processus des années 90.

Les managers de proximité ont souvent pris conscience de ces nouvelles exigences, mais ils ne trouvent pas toujours le support nécessaire des managers intermédiaires et supérieurs qui ont encore généralement une représentation plus « organisationnelle » de l’entreprise.

Une situation qui pose la question de la relation des RH avec la conduite du changement

Dans certaines entreprises la RH reste relativement à l’écart de la prise en charge de la conduite du changement. Dans d’autres au contraire elle se veut le pilote de la transformation.
Si elle n’est jamais absente de la conduite du changement, elle intervient surtout dans ses compétences de gestion et subordonnée à un groupe dont elle n’est pas leader.
La RH aurait avantage à s’emparer des conditions de la réussite de la transformation.
Elle est bien placée dans l’entreprise pour le faire.
Elle pourrait :

  • analyser en quoi consistent les opérations de transformation pour déterminer dans quelles conditions elles constituent une activité ou non.
  • se pencher sur les conditions de la réussite de la transformation. Par exemple sur les conditions du mieux « travailler ensemble », entre des gens très divers par leurs expériences, leurs représentations de l’entreprise, la nature du lien qui les relie à l’entreprise, des gens qui ne s’inscrivent pas dans le même horizon de temps de présence.

Les outils qui seront capables de créer une vraie dynamique d’engagement dans la transformation pour tous les métiers et tous les profils sont encore à créer.

Grave menace sur le NPS

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Nous n’avons pas beaucoup d’outils pour mesurer la qualité d’un service et à cet égard le NPS est très précieux.
Le NPS ou Net Promoter score, a été introduit pour la première fois par Frederick F. Reichheld, consultant chez Bain & Company. C’était en 2003 dans son article de la Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow”.
Le mécanisme est simple. Après avoir délivré un service, il suffit de demander au client s’il recommanderait ce service ou (l’entreprise le cas échéant) à l’un de ses proches /de ses amis / de ses relations.
Le client exprime son avis en choisissant une note sur une échelle de 1 à 10. La note 1 signifie qu’il ne recommanderait en aucun cas ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation, la note 10 signifie qu’il serait absolument d’accord pour recommander ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation.
Les clients qui optent pour les notes 9 et 10 sont appelés « promoteurs ». Ce sont des clients tout à fait satisfaits.
Les clients qui préfèrent les notes 7 ou 8 sont considérés comme neutres dans leur appréciation du service.
Ceux qui choisissent les notes  1 à 6 sont considérés comme des « détracteurs ». Ce sont des clients qui n’ont pas été satisfaits du service.

Le schéma ci-dessous résume la grille du Net Promoter Score :

Recommanderiez-vous ce service à votre entourage ou à un proche ?

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Les résultats :
On calcule le nombre de « Promoteurs » que l’on divise par le nombre de répondants, on obtient le pourcentage de promoteurs = %P
On fait de même pour les « détracteurs » ce qui nous donne le pourcentage de « détracteurs » = %D
Le NPS est égal à la différence entre le pourcentage de « Promoteurs » et le pourcentage de « Détracteurs »

NPS  = %P – %D

Ainsi, si j’ai 250 « Promoteurs » et  150 « Détracteurs » et 480 répondants, j’ai un NPS de (52 – 31)= 21

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Pour Information le NPS d’Amazon est à 69, ce qui est excellent.
On peut ensuite enrichir le NPS en le pondérant par canaux, segments de clients ou autre.
C’est une belle mécanique qui est de plus en plus utilisée avec raison.

Le NPS ne peut pas se substituer à une connaissance approfondie des causes de satisfaction ou d’insatisfaction, mais il donne une mesure instantanée très utile.

Mais pourquoi le NPS est-il menacé ?

L’échelle du NPS, même si on lui reproche de manquer de bien-fondé théorique est efficace si elle est respectée.

Or de plus en plus d’entreprises utilisent le NPS, mais ne l’utilisent pas dans l’esprit de sa création.
Ainsi par exemple une banque de détail utilise le NPS pour évaluer la qualité de l’entretien avec ses conseillers, mais la question est mal posée (« êtes-vous satisfait de cet entretien ? » au lieu de « recommanderiez-vous à un proche ou un ami d’avoir un entretien avec notre conseiller ?»).
Par ailleurs un panonceau bien en évidence sur le bureau du conseiller que j’ai rencontré indique « si vous êtes satisfait de cet entretien cochez les notes 9 ou 10 ». Ce qui ne correspondant pas à l’esprit dans lequel le NPS a été créé.
C’est au client avec sa subjectivité d’estimer à quel niveau il place sa satisfaction.
Mais tout dépend évidemment de l’objectif recherché. Si cette banque souhaite faire du NPS un outil de communication, on peut entendre qu’elle procède ainsi, mais d’autres indicateurs sont sans doute plus appropriés.

J’ai connu un autre exemple récent chez un concessionnaire automobile cette fois. Après l’entretien de ma voiture, le chef d’atelier me remet le NPS à remplir. Il m’indique là encore qu’il souhaiterait que je choisisse la note 9 ou 10 car sinon il va devoir fournir des explications sur les raisons de mon insatisfaction. J’ai choisi la note 7 et j’ai été rappelé par le service qualité qui m’a demandé les motifs de mon choix. J’ai bien failli toutefois céder à l’influence de ce chef d’atelier bien sympathique qui m’avait pourtant fait attendre 15mn avant de me recevoir, car il discutait avec ses collègue dans l’atelier.

On aura certainement sous peu des communications sur d’excellents NPS dans les séminaires de marketing et dans les salons de la relation client.
C’est dommage, le NPS est d’abord un outil qui doit permettre en interne de prendre conscience du niveau de satisfaction des clients et de réagir à des niveaux d’évaluation défavorables par un travail sur la qualité des services délivrés.

Malmené il perd tout son sens et sera décrédibilisé, il n’y a pourtant pas pléthore d’outils de mesure aussi simple et utile.

La difficulté de recrutement dans les banques et ailleurs…

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Les chiffres du recrutement de la Banque

En 2014, la banque regroupe 370 000 salariés
57,1% de femmes
57,7% de cadres
L’âge moyen d’un salarié de la banque est de 42,1ans
Les effectifs sont en baisse tendancielle : -1,4% en 2014

L’évolution de la structure des métiers est intéressante :
Les effectifs des force de vente diminuent : 55,8% -11 points par rapport à 2012
Les métiers de l’accueil sont ceux qui diminuent le plus, soit  –5% entre 2012 et 2014
Les métiers du traitement des opérations eux sont en augmentation (audit, RH, conformité en augmentation), ce qui nous dit quelque chose sur l’évolution des métiers bancaires.

Dans le recrutement, la tranche d’âge des 30-44 ans augmente, on a besoin d’experts.
Les profils recherchés évoluent vers des bacs + 5, orientés vers des parcours scientifiques plus que commerciaux

L’évolution des besoins de recrutements

Les difficultés du recrutement portent sur :

  • les conseillers capables d’apporter un conseil de haut niveau
  • les experts, particulièrement pour les métiers de la conformité, du risque et de         l’informatique

La banque recherche des experts aux profils plus adaptables. Les métiers sont moins segmentés. Le front office et le back office, par exemple convergent, dans la banque de détail.
Les qualités recherchées sont principalement la curiosité, le goût du changement, l’agilité, la connaissance des outils digitaux, l’expertise dans le domaine de la relation client. Mais également la capacité à innover et à se remettre en cause.
La capacité à partager des idées, d’avoir des convictions et de savoir les défendre.

La banque rencontre des difficultés pour attirer les jeunes

Interrogés sur l’intérêt des postes proposés par la Banque, les verbatim des plus jeunes traduisent une vision ambivalente.
Ils nous disent :
« les conditions de travail sont agréables »
« les salaires sont attractifs »
« c’est la sécurité de l’emploi »

Mais ils disent aussi :
« c’est à voire, mais il n’y a pas d’évolution vers l’internationale »
« trop de tâches récurrentes »
« il n’y a pas assez d’innovation »
« un milieu trop hiérarchisé »
« les parcours de carrière, c’est archaïque »

La banque ne parvient plus à séduire

Au final, la banque attire peu, son image s’est dégradée, seule la banque d’affaire attire vraiment.
Les parcours de formation ne séduisent pas eux non plus. Par exemple, des masters en gestion de patrimoine, passent par l’alternance en agence bancaire ou en gestion de patrimoine. Ils font beaucoup d’heures d’accueil dans leur premier poste et perçoivent un décalage avec l’idée qu’ils se faisaient de leur métier.

C’est au point que les jeunes déclarent aujourd’hui préférer l’assurance à la banque.
AXA banque s’en amuse avec son slogan: « nos conseillers ne ressemblent pas à des banquiers ».

Jusque là, la banque possédait au moins l’avantage de ne pas craindre le départ de ses talents, mais le phénomène s’amorcent nous disent certains RH.

La banque ne parvient pas à créer de l’enchantement.
Elle n’a pas une image de transparence et la dimension commerciale de son activité n’est pas non plus porteuse de représentations positives.
On lui associe la perspective d’une carrière, mais le mot n’est plus motivant pour des générations qui vivent dans l’instant.
Le discours des banques n’explique pas suffisamment la raison d’être des banques dans la société.

Du point de vue des DRH, il faut que la banque trouve des moyens de passionner ses collaborateurs, de générer de l’enchantement.
A travers leur discours, les dirigeants de la Banque perpétuent l’image des raisons pour lesquelles ils ont rejoint la Banque. Ce ne sont plus les raisons pour lesquelles les candidats se proposent de répondre à leurs appels à candidature.

Il n’y a pas que la banque qui peine à recruter 

Pour certains recruteurs, il n’y a pas de désamour spécifique aux professions bancaires.
Dans le contexte actuel du marché de l’emploi, le recrutement est difficile pour tous les secteurs. Même les diplômés pensent à devenir fonctionnaires ou à rentrer chez « EDF », nous dit le responsable du recrutement d’un grand opérateur des télécommunications.

Quelques recettes fonctionnent toujours :

  •  une bonne présence sur les réseaux sociaux,
  •  le développement d’une « Marque employeur » forte
  •  la présence auprès des écoles dont les formations intéressent les recruteurs                 (challenges, chaires, présentation de la société etc…)

Il faut sans doute aller plus loin.  Le recrutement change.

On ne recrute plus sur des compétences, ni sur un poste mais sur un véritable projet.

Les candidats viennent chercher un projet. Pour illustrer le propos, prenons le cas d’un Data scientist. Il ne sera pas attiré par la promesse de travailler sur des masses de données. C’est à cela qu’il a été formé et il s’attend bien à ce que l’entreprise le recrute pour ce type d’activité.
Ce qui va l’intéresser, c’est bien plutôt le projet qu’on peut lui proposer. Par exemple, travailler sur les corrélations entre le bruit des réseaux sociaux sur la marque et la promesse de marque, constitue un sujet d’intérêt certain.

Il faut avoir à l’esprit qu’un projet, ce n’est pas une carrière. Si le collaborateur rejoint l’entreprise sur un projet, il ne vient pas pour l’entreprise et il pourra partir.

Il faut aussi s’assurer que l’expérience du nouveau collaborateur correspond à la promesse qui lui a été faite.

Les recruteurs doivent se remettre en cause

Le personnel des DRH, chargé des recrutements, n’est pas toujours en mesure de parler aux candidats en termes de projets.
Leur connaissance des métiers est bien trop souvent limitée et ils sont bien plus à l’aise sur le terrain des compétences ou de la description des postes.
L’intermédiation du recrutement s’en trouve remise en cause.
Beaucoup d’opérationnels font directement leur « marché » sur Linkedin ou Viadéo, après quoi ils présentent le candidat sélectionné aux RH qui ne discutent plus que le salaire.

Déplacer le discours vers les conditions de travail

Certaines entreprises cherchent la solution dans l’offre d’aménagement du lieu de travail et du temps de travail.

  • Proposer d’avantage de télétravail,
  • Permettre aux salariés d’aménager leur espace de travail et de l’organiser selon leur besoin.
  • Donner au manager la responsabilité de piloter l’organisation du lieu de travail.

Des changements qui ne font que commencer

Les changements ne sont pas terminés. La prochaine étape, c’est sans doute les comparatifs d’entreprises…on en reparlera.

Contenu issu de la conférence « Attirer les talents : le défi de la banque de demain » FBF décembre 2015

La « blockchain », doit-elle faire peur ?

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La « blockchain », c’est la sécurisation de transactions sans tiers de confiance. C’est la décentralisation de la vérification des échanges.

Pourquoi ce mot déclenche-t-il tant de réactions ?

C’est le principe de la « blockchain » qui est à l’origine de monnaies comme le Bitcoin. Ces monnaies n’ont pas besoin qu’un état ou une banque intervienne comme tiers de confiance pour organiser les transactions.
Si ce genre de dispositif parvenait à s’imposer, les états pourraient perdre le contrôle des échanges monétaires, mais plus encore, il n’y aurait plus besoin de notaires pour enregistrer des actes ou d’avocats pour valider un contrat.

Comment un tel système peut-il fonctionner ?

Le principe de la « blockchain » consiste à faire opérer des transactions (tenue de compte, enregistrement d’actes…) sans utiliser de tiers de confiance (la banque, le notaire, l’avocat) mais en chargeant des milliers de personne de réaliser la même opération. La trace de l’information se trouve dans des milliers d’ordinateurs, ce qui lui donne sa valeur « probante ».

Mais comment s’assurer qu’un petit malin ne diffuse pas une fausse information qui serait reprise par tous les ordinateurs.

Se protéger d’un tel risque revient à résoudre le problème des généraux byzantins.
Ce problème se résume ainsi. Des généraux de l’armée byzantine campent autour d’une cité ennemie. Ils ne peuvent communiquer qu’à l’aide de messagers et doivent établir en commun un plan de bataille. Ils savent cependant qu’il y a des traîtres parmi eux et qu’ils doivent se méfier des messages qu’ils reçoivent. Quelle méthode doivent-ils utiliser pour parvenir à construire leur plan de bataille ?

La « blockchain » va repérer les traîtres

La « blockchain » se présente comme un journal de transactions enregistré dans des milliers d’ordinateurs. Il comporte un historique horodaté de toutes les transactions. Ce registre est formé d’une suite de chapitres (blocs) qui s’enchaînent, chacun regroupant les transactions effectuées dans une certaine période.
Chaque bloc de la chaîne contient des informations provenant du bloc précédant. On peut ainsi assurer le respect de la chronologie des blocs. L’ordre chronologique des « blocs » empêche les « traîtres » de modifier un bloc déjà validé car cela affecterait tous les blocs qui lui succèdent.
La chaîne une fois constituée est « inaltérable ».

La « blockchain » n’appartient à personne

Les échanges enregistrés dans le registre constitué par une « blockchain » sont distribués.
Ils n’utilisent pas de tiers de confiance qui valident les transactions. Ils fonctionnent grâce à l’ensemble des individus qui utilisent un logiciel en réseau.
N’importe qui peut participer à la validation des blocs, il n’y a pas d’autorisation à obtenir.
Il suffit d’accéder au réseau et de recevoir des blocs, puis de se charger d’établir la preuve qu’ils sont fiables.  La vérification d’un bloc repose sur un système cryptographique complexe.
Tous les membres du réseau reçoivent des messages contenant des blocs et chacun exécute le décryptage des blocs reçus. Il faut s’assurer qu’ils s’inscrivent bien dans la chronologie (ils comportent des informations sur les blocs qui les précédent), qu’ils ont la bonne syntaxe et qu’ils n’ont pas déjà été décryptés etc.

Le principe consiste à les considérer comme suspects à priori.

Bien entendu, chaque bloc comporte des contrôles qui le protègent des modifications et contribuent à son identification.
Dès qu’un bloc est validé il est accroché à la « blockchain » et le travail continue.
Tous les membres du réseau « accrochent » leurs blocs à la chaîne lorsqu’ils les ont validés.
A un moment ou un autre, un bloc « traître » peut être retenu par un membre du réseau. Mais ceux qui analyseront les blocs suivants n’accrocheront aucun bloc à ce traître, car les blocs suivants comportent des informations sur les blocs précédents qui sont incompatibles avec ce bloc traître.
Les blocs suivants seront ajoutés à la chaîne saine avec laquelle ils sont plus en cohérence et la chaîne « traître » va s’éteindre.
Tous les membres du réseau disposent d’une copie de la « blockchain » et toutes les versions de la « blockchain » doivent être identiques.
Si des versions divergent on choisit celle dont la construction a demandé le plus de travail.
C’est le principe du « proof of work » ou « preuve que le travail été fait ».
Le proof of work revient à retenir le décryptage qui aura nécessité le plus d’itérations. Ainsi, plus un individu du réseau aura de puissance de calcul, plus il pourra faire d’itérations et plus il pourra confirmer des blocs de transactions.
Les participants au réseau sont donc en concurrence pour valider les blocs.
De même qu’il n’y a personne pour diriger Internet, il n’y a pas de maître du « blockchain ». Comme pour internet, les règles de  fonctionnement sont régies par des protocoles techniques.

La transparence comme élément de sécurité

Pour garantir la sécurité, le réseau « blockchain » rend public tous les échanges effectués. Concrètement, chaque ordinateur connecté au réseau héberge une copie de tous les échanges effectués.
Le système le plus connu reposant sur la « blockchain » est certainement la monnaie BitCoin.
Les algorithmes utilisés pour cette monnaie ont été inventés par le mystérieux Satoshi Nakamoto qui a peut-être été imaginé pour dissimuler un groupe de développeurs. Ces algorithmes sont conçus pour décider de la confiance à accorder à une transaction. Cette monnaie révèle aussi les faiblesses de la « blockchain »… les hackers.

Et oui… nous n’avons pas encore trouvé le moyen de nous débarrasser des tiers de confiance.

Les avancées dans le domaine de la connaissance des clients

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Les visites sur Internet sont une manne pour connaître les clients

Le site voyage-sncf.com par exemple enregistre 6,9 millions de visiteurs uniques par mois (sources Fevad-Médiamétrie 2è trim 2015). Il dispose de 2 datacenters qui traitent 60 téraoctets de données chaque mois.
L’analyse des données clients passe par la conception d’algorithmes complexes qui établissent un lien entre les observations de différentes natures et des probabilités d’achat.

Plus les données sont riches et variées, plus les algorithmes seront pertinents

la richesse de la donnée permet d’individualiser plus finement la réponse apportée au client. Dans l’exemple du voyage, un client qui s’intéresse à un vol pourra se voir proposer un hébergement correspondant précisément à ses goûts et son budget. Il sera même possible d’associer une promotion adaptée à sa recherche.

Pourquoi n’en sommes nous pas encore au niveau de pertinence attendu.

Il est vrai que les e-mailings, sms ou autres que nous recevons ne sont que rarement pertinents. C’est que le sujet est complexe.
Il ne s’agit pas seulement de constater que vous avez demandé par deux fois un hôtel quatre étoiles pour en déduire qu’il s’agit là de votre préférence.
La grande question est celle dite de la « contextualisation », c’est à dire de l’interprétation de votre demande en intégrant les éléments du contexte de cette demande.

Comment avancer efficacement dans la connaissance client ?

On avance sur ce sujet grâce aux données indiquant le canal utilisé, la localisation et grâce aussi aux informations concernant les déplacements et le temps.
Sur quel canal avez-vous fait votre recherche, dans quel lieu, à quelle heure ? Ces informations vont permettre de donner une « valeur » à cette navigation qui sera enregistrée comme une métadonnée.
Ainsi notre client est-il peut-être celui qui donne les bons tuyaux à ses collègues de bureaux sur les lieux de vacances à l’autre bout du monde, mais ne part jamais hors de France.
Pour renseigner ses collègues il utilise sa tablette aux heures de bureau. Devant son ordinateur à la maison en soirée, il consulte les gîtes de province dans le cadre de sa recherche personnelle. Les données de localisation et de temps vont nous permettre de distinguer ces deux comportements.
Je me rappelle d’une étude que nous avions fait pour une banque et qui nous avait permis de comprendre les usages des DAB (Distributeur automatique de billets) en analysant les lieux de retrait (à proximité du travail, du lieu d’habitation où de lieux de séjours), les montants retirés et le jour du retrait. On pouvait en déduire des modes de « fonctionnement » de nos clients et y associer des styles de vie.

On gagne aussi en hybridant les données

Le croisement de données internes à l’entreprise avec des données issues d’autres sources est un facteur de richesse considérable.
J’ai eu l’occasion, pour une banque, de croiser un fichier de clients supposés à haute capacité d’investissement avec une mégabase de données de consommation (les consommateurs sont invités dans le cadre d’un sondage à enregistrer tous leurs achats semaine par semaine).
Le résultat a été spectaculaire en terme de connaissance. Les modes de consommation nous ont permis de valider notre algorithme de classement des clients dans des groupes à fort pouvoir d’investissement et à retirer certains types de clients de ce segment.
Nous étions dès lors beaucoup plus pertinents dans nos propositions.
Mais ce n’est pas dans la culture française et encore moins dans la culture bancaire d’échanger des données. L’expérience que j’évoque ici n’a pas eu de lendemain.
Il faut que nous apprenions à échanger les données entre intervenants de secteurs différents, en respectant bien entendu la confidentialité des données, ce que l’on est tout à fait en mesure de faire, si nous nous en donnons les moyens.
Les DMP sont dans ce domaine la preuve que les choses avancent aussi dans ce domaine.

Pour faire avancer la connaissance client il faut supprimer les effets de silos

Les équipes chargées de la connaissance des clients doivent-être pluridisciplinaires. Elles doivent compter des compétences en codage informatique, en analyses statistiques, en modélisation mathématiques et marketing.
Il est intéressant de leur associer des experts en communication. Les moyens financiers ne viendront que si des Directions clientes acceptent de s’intéresser à ce potentiel de connaissance et commandent des études.
Si un communicant ne leur « vend » pas le projet, elles préfèreront ronronner sur des pratiques usées et peu productives, mais moins risquées parce que connues et reconnues.