La résistance au changement n’existe pas

Young business woman writing change management concept. Isolated on white.

Je partage assez l’affirmation de François Dupuy qui fustige notre utilisation de phrases toutes faites. Ces phrases que nous ne contestons plus parce que tout le monde les dit.

François Dupuy rattache ce comportement à une paresse intellectuelle.
Personnellement, j’y vois plutôt une simple ignorance par manque de temps et d’intérêt pour les remises en cause.

Ainsi en est-il de  ce concept « de résistance au changement ». Il donne lieu à un florilège de phrases du type « surmontez la résistance au changement », « comment contrer la résistance au changement » etc.

Cette vision de collaborateurs figés dans leur immobilisme, résistant naturellement au changement, est-elle vraiment légitime ?

Nous ne résistons pas naturellement au changement

Peut-être avez-vous, comme moi, pris quelques vacances cet été dans un endroit charmant à la mer ou à la montagne.

Que de changements avons-nous subi.
Fini le lever à 6h pour s’engouffrer dans les transports. On se lève tranquillement pour un petit footing dans la forêt qui nous fera croiser des chevreuils ou pour ramasser des coques sur les rochers.
Fini le déjeuner bâclé en une heure à la cantine. Ce moment de décompression qui libère les critiques sur les collègues, le patron, la boîte.
Au lieu de cela, c’est un déjeuner entre amis, au soleil, suivi d’une petite sieste sous les mûriers.
Enfin fini l’après-midi passé à imaginer le coup tordu du voisin d’étage ou la lecture des comptes rendus de réunions. C’était baignade, marche ou lecture d’un bon roman…

Que de changements…y avez-vous résisté violemment ?

Bien sûr quelques-uns d’entre nous ont résisté. L’intérêt du projet qu’ils avaient lancé avant les vacances, ou l’angoisse de laisser tourner l’entreprise sans eux, leur avaient déjà enlevé tout goût de départ. La pression de la famille les a contraint à l’éloignement, mais le cœur n’y était pas.

Nous évaluons les changements avant d’y contribuer ou d’y résister

Cette démonstration met déjà bien en défaut l’idée d’un principe général de résistance au changement. Il y bien des changements qui ne suscitent aucun résistance.

Le principe caché derrière cette phrase mainte fois entendue « la résistance au changement », tient à un comportement essentiel des humains. Nous disposons de la capacité à comparer en permanence les efforts demandés et le bénéfice qui résultera de ses efforts.

Evidemment cette évaluation est subjective, chacun dispose de sa propre rationalité et développe ses propres enjeux. Mais chaque évaluation est légitime.
Il serait vain de chercher à connaître chacune de ses positions dès lors que les équipes atteignent une certaine taille et les organisations une certaine complexité.

Nous sommes contraints de développer une approche collective

Comment aborder la mise en oeuvre d’un changement

Lorsque nous proposons un changement, nous perturbons des équilibres qui remettent en cause des acquis. Ceux qui sont impliqués dans ce changement vont réévaluer leur intérêt à contribuer à cette organisation.

Il faut admettre que certains y voient une perte et dans ce cas jugent légitime de ne pas adhérer à ce changement.

Mais même dans ce cas, l’expression de la « résistance » n’est pas nécessairement une opposition manifeste.

Les individus qui perdent au change, peuvent adopter des stratégies variées.

Certains par exemple choisiront une stratégie dite « d’investissement ». Elle consiste à s’engager dans la transformation en ayant bien conscience qu’ils y perdent à court terme, mais que des opportunités nouvelles pourraient s’ouvrir plus tard.

Cette approche conduit à ne plus considérer la résistance au changement comme une contrainte naturelle que l’on peut contrer par quelques bonnes recettes, ce qui conduit à bien des déboires.

Mais à analyser bien plutôt en quoi le changement proposé affecte les équilibres instables de la répartition des pouvoirs dans l’entreprise et d’en déduire qui y perd et qui y gagne. Ensuite il s’agit d’évaluer les stratégies qui seront mis en œuvre face à ce type de changement afin d’engager une « négociation ».

C’est une approche bien plus riche, mais beaucoup plus exigeante que de suivre les « 18 trucs pour contrer la résistance au changement ».

 

 

Publicités

Fin du taylorisme…place à l’initiative !

39616413 - conceptual image of an employee trying to quit a job

La qualité d’exécution, plus important que la stratégie

Dans un environnement de plus en plus contraint par les exigences réglementaires, les niveaux de rentabilité attendus et l’état de la concurrence, il devient bien difficile de dégager une stratégie de différenciation. Les Marques donnent le sentiment de suivre avec peine un monde qui se transforme plus vite qu’elles.
Dans le domaine des services financiers, par exemple, les offres de produits et de services se ressemblent étrangement ou du moins ce qui fait leur différence est peu « lisible ». Les services (simulations, consultations, conseil) tendent à converger en qualité et en couverture des besoins des clients.
Toutes nos convictions issues du Taylorisme sont mises en difficulté par ce nouveau paradigme (division du travail, standardisation des processus …)
Il devient nécessaire de trouver un autre moyen de créer une promesse de Marque différenciée. Cette voie nouvelle, c’est l’excellence de la qualité d’exécution.

La qualité d’exécution passe par l’engagement des collaborateurs

C’est au plus proche des clients, par l’engagement des collaborateurs dans la recherche de solutions individualisées et contextualisées, que les Marques peuvent réellement se différencier.
Pendant des années nous avons parié sur une « personnalisation standardisée », il nous faut passer à une réelle « individualisation ». Il faut comprendre par là, la capacité à transgresser les processus pour créer avec nos clients des solutions non pas personnalisées mais  « individuelles ».
Le chemin à parcourir peut paraître long…après avoir dépensé tant d’énergie à organiser, standardiser, niveler et contenir les initiatives. Après avoir verrouillé toute tentative d’inventer des détournements de processus par des batteries de contrôles.
Maintenant il nous faut libérer l’esprit d’initiative. C’est dans les interstices de processus qui doivent rester normés que le collaborateur apportera sa touche de prise en compte des individus et des contextes. Bel exercice !

La difficulté d’obtenir l’engagement des collaborateurs

Les entreprises qui tentent de se lancer dans cette aventure sont vite confrontées à un problème majeur, l’engagement de leurs collaborateurs.
Impossible de coproduire un service individualisé si les collaborateurs ne s’engagent pas dans cette démarche. On ne fera rien sans leur volonté d’apporter de la valeur à leur client.
Mais au moment de conduire cette mutation, beaucoup de collaborateurs semblent avoir épuisé leur capacité à s’engager dans de nouveaux changements.
Il faut dire que nous leur avons déjà beaucoup demandé. En 15 ans le rythme des transformations a été multiplié par 3, le temps laissé à chacune d’elle a été diminué par 2.
Par ailleurs, toutes ces transformations étaient loin d’être prioritaires, voire légitimes, initiées parfois pour répondre à des ambitions personnelles ou pour satisfaire le goût de la nouveauté.
De plus nous avons largement utilisé le ressort du « projet = progrès » pour mobiliser les collaborateurs et ce mot d’ordre ne marche plus. L’avenir est anxiogène.

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs

Selon l’enquête EACP-Marketvox de septembre 2016, 53% des cadres des services, en France, ne se sentent pas près à s’engager dans les transformations qui ont été annoncées ou qu’ils pressentent dans leurs entreprises.
Pour 65% d’entre eux, malgré les objectifs communiqués, ces transformations visent à réduire les coûts ou les charges avant de viser la qualité de service ou la qualité relationnelle.
Ces transformations ne font pas sens et ils n’y retrouvent pas les valeurs de l’entreprise.
Plus de 60% considèrent que ces transformations vont leur demander beaucoup d’efforts et qu’ils n’obtiendront pas une reconnaissance au niveau de l’effort fourni.

Alors comment allons-nous engager les collaborateurs dans l’excellence et la qualité d’exécution ?

En premier lieu, en évaluant précisément le niveau d’engagement ou de désengagement. Sur ce point, la plupart des entreprises sont bien désarmées. Les baromètres sociaux n’ont pas été conçus pour ça. Plutôt orientés vers la mesure de la satisfaction au travail ou vers la prévention des risques psycho-sociaux, ils ne donnent pas d’information sur la détermination des collaborateurs à s’engager dans les transformations.

Dans cet objectif, Marketvox a créé un outil de mesure spécifiquement adapté à l’évaluation de l’engagement des collaborateurs. Il s’appuie sur un questionnaire conçu sur la base des théories de Victor Vroom. L’interprétation de la mesure est ajustée à partir d’entretiens conduit par des sociologues avec un panel de collaborateurs (entre 15 et 20 entretiens suffisent). Ces interviews permettent de comprendre la culture de l’entreprise et d’adapter les questions et leur interprétation au contexte particulier de l’entreprise, d’une direction, d’un service.
Chaque étude est faite « sur mesure », ce genre d’évaluation ne se prêtant pas à l’application d’un questionnaire standard.
A partir du diagnostic, des leviers d’actions sont identifiés

Conduire la transformation

Tous les écueils n’en sont pas éliminés pour autant. Il reste encore à conduire la transformation en tenant compte du niveau réel d’engagement, des éléments de culture à modifier et du niveau d’effort à réaliser.
Les analyses des questionnaires font apparaître malgré tout un principe général.
Pour engager les collaborateurs dans une transformation, il faut en tout premier lieu lui donner du sens et démontrer son lien avec les valeurs de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs se reconnaissent. C’est pourquoi la dimension « culturelle » de tout changement est à considérer avec la plus grande attention.
Bien d’autres leviers peuvent être actionnés. L’analyse des facteurs de désengagement permet de les choisir de manière judicieuse. On peut citer l’alignement des Comex/Codir sur une même stratégie, le choix d’éléments de communication porteurs de sens, la mise en place de nouveaux modes de management, la co-construction des  résolutions de problèmes, des modes de fonctionnement en « test & learn » laissant la place à la prise de risque et à l’erreur, des modes de reconnaissance individuels et collectifs originaux…

L’intérêt pour la mesure de l’engagement des collaborateurs ne doit pas relever seulement du souci d’apporter le bien-être au travail, de limiter l’absentéisme ou de prévenir des risques psycho-sociaux. Il faut s’en préoccuper parce que l’engagement des collaborateurs est un gisement de performance peu exploité qui permet aux Marques de clairement se différencier.

Marketvox : mesurer l’engagement des collaborateurs

Devenez dompteur de données

 

Woman ride giraffe . Mixed media

Pourquoi les données ne se laissent-elles pas apprivoiser ?

Nous assistons à la fin progressive du marketing empirique, au profit d’un marketing qui quantifie, évalue et prend ses décisions sur des résultats quantitatifs.
Les opportunités de collecter des données ne manquent pas, les volumes de données à traiter ne sont pas en reste…mais encore faut-il maîtriser la gestion de ces données.

La qualité des données mises à disposition du marketing est souvent perfectible.Il y a longtemps que les entreprises traitent les données de leurs clients. Toutefois la cohérence des données et des indicateurs utilisés n’était pas forcément critique.
Ces données servaient à produire des statistiques à destination de Directions qui travaillaient en silos et qui avaient peu d’occasion de confronter leurs résultats.
De plus le niveau de personnalisation était faible et les actions commerciales largement décidées sur la base de l’expérience acquise.
En revanche, lorsque l’environnement change si vite que l’expérience est rapidement caduque (c’est particulièrement le cas dans le domaine du marketing opérationnel sur Internet), ou lorsque des Directions deviennent plus interdépendantes, la qualité et la cohérence des données deviennent cruciales.

Le défi des données exactes, intègres et de grande fraîcheur

Les données sont difficiles à maîtriser. Elles semblent avoir développé des capacités inouïes à s’altérer, se recombiner de façons inattendues, à se cacher sous des noms qui n’ont plus rien à voir avec leur composition réelle. J’ai trouvé, par exemple, neuf définitions de la donnée « client » dans une banque de détail. Chacun utilisait l’une ou l’autre en étant persuadé de calculer la même information.

Les raisons sont parfaitement :

  • Les données ont été créées tout au long de l’histoire de l’entreprise en fonction de besoins parfois très éloignés des usages actuels.
  • La qualité des données n’est généralement pas pilotée.
  • Peu de personnes sont réellement sensibilisées et mobilisées pour qualifier et enrichir les données. Les commerciaux ou les conseillers ne se sentent généralement pas réellement impliqués dans la gestion de la qualité de la donnée. Tout au plus vérifient-ils les données de contact (adresse physique, téléphone, e-mail) et encore pas vraiment systématiquement.

Dompter la donnée par « La gouvernance »

Organiser la « gouvernance de la donnée » consiste à définir des structures, des processus, des outils, des Kpis, qui sont spécifiquement affectés au traitement des données de l’entreprise.

Les structures de gouvernance :

Plusieurs modes d’organisation sont possibles. Certains préfèrent centraliser le traitement de la totalité des données sous la responsabilité d’une structure unique (le Chief Data Officer peut être le responsable de cette structure), d’autres préfèrent construire des « quartiers » ou blocs de données, chacun étant affecté à un responsable spécialiste de ce domaine. Un quartier ou domaine peut être constitué, par exemple, des données du marketing (données clients, offres, canaux), un autre quartier ou domaine peut regrouper les données concernant le risque, le réglementaire etc…
Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients.
Une solution très centralisée pourra jouer sur les synergies, mais elle aura plus de mal à mobiliser les acteurs et installer sa légitimité. Une organisation par quartier de données permet une plus grande implication des acteurs et une plus grande légitimité, mais créé des « frottements » entre les Directions qui partagent les mêmes données.

Le dictionnaire des données :

A la base de toute gouvernance de la donnée, il faut établir un dictionnaire des données. C’est un inventaire des données qui attribue pour chacune, une définition, un mode de calcul (le cas échéant), une ou des sources, des applications utilisatrices et un responsable.
La notion de responsable de chaque donnée est très importante. La donnée est un patrimoine, l’entretien de sa qualité est une responsabilité qui doit être portée par une personne clairement identifiée.
Ce dictionnaire se construit de manière incrémentale, sur la base d’outils qui peuvent être très simples d’accès (j’ai vu un dictionnaire de la donnée d’une banque de détail géré avec succès sur Excel). Bien évidemment avec le temps il est préférable d’utiliser des outils spécialisés.
L’enrichissement du dictionnaire peut se faire par des personnes affectées à cette tâche (solution qui a parfois du mal à fonctionner. Ce travail devient vite rébarbatif et les personnes qui en sont chargées ne peuvent pas être des experts de toutes les données).

Les processus de gestion 

Le processus de renseignement du dictionnaire est l’un des plus sensible. Il a tout intérêt à être décentralisé, mais doit être piloté par des processus organisés et suivis par le/les responsable(s) de la gouvernance de la donnée.
La décentralisation peut également trouver des solutions efficaces avec la mise en place d’un réseau social consacré à cette gouvernance de la donnée.
Le réseau social facilite les échanges, la signalisation des anomalies, la complétude du dictionnaire. Il donne tout leur rôle aux responsables de données et identifie des experts qui peuvent apporter des informations précieuses par leur connaissance de certaines données.

Les outils de la qualité :

Au-delà du dictionnaire, l’équipement en outils spécifiques du traitement de la qualité bien utile. Des outils qui sont capables de faire le diagnostic de données en anomalies et qui sont mêmes en capacité de traiter automatiquement certaines erreurs.
Les éditeurs sont nombreux et leurs produits ont atteint une bonne maturité. Je n’insisterai pas plus sur ce point, car trop souvent la qualité des données est abordée du point de vue de la technologie à mettre en œuvre, alors qu’il s’agit d’abord d’une question de positionnement du « pilote », d’une question de pertinence des processus et de l’implication des acteurs qui sont au contact des données.

Les Kpis :

Aspect essentiel du pilotage, le choix du niveau de qualité recherché est rarement piloté.
Pourtant le coût de la qualité de la donnée est directement lié aux niveaux de qualité à atteindre. Sur cet aspect, un benchmark du marché et de la concurrence est loin d’être inutile.  Faire mieux que les concurrents ou les meilleurs du marché n’est pas à rejeter d’emblée, mais estimer le coût et l’intérêt de cette sur-qualité est incontournable.

La mobilisation de tous :

Enfin l’amélioration de la qualité de la donnée ne peut réussir qu’avec l’implication de tous. Depuis les développeurs, jusqu’aux commerciaux, en passant par les juristes, les responsables des traitements de bases de données, les responsables des processus, tous doivent être sensibilisés à l’impact de leurs décisions sur la qualité de la donnée.
La donnée doit être considérée par tous comme un élément du patrimoine de l’entreprise.
Il en résulte que tout projet de mise en place d’une gouvernance de la donnée doit se préoccuper de l’accompagnement du changement de la « culture de la donnée ».

En somme, dompter la donnée, c’est bien plus une question d’accompagnement de la transformation de la culture qu’une question technologique.

Non ! nous ne voulons plus être des « cibles »

Woman with the bow

Du « marketeur chasseur » au « marketeur accueilleur »
Le marketing des années 90- 2000 a atteint ses limites. Ce marketing conçu sur des principes de « prédation » (les clients sont des cibles, nos actions sont des ciblages) n’est plus en adéquation avec une société en profonde mutation. Les clients sont beaucoup mieux informés, les comportements sont bien plus diversifiés et les attentes qui réunissent le mieux nos clients, sont la confiance, la transparence et l’authenticité.
Dans ce contexte il nous faut renouveler nos modes de contact et de relation

Répondre aux évolutions sociétales
La société a connu des mutations profondes. Si les comportements des consommateurs (engagement, écoute, fidélité, influençabilité…) étaient carcatérisés sur le marché français par une homogénéité de comportements, on note depuis une quinzaine d’année un éclatement des réactions et des attitudes, du fait de transformations démographiques et sociétales. Le spectre des situations relationnelles et consommatoires est désormais beaucoup plus large.

Une offre qui tend à s‘homogénéiser du point de vue du consommateur
Les clients et prospects sont plus informés et plus matures, leur capacité d’évaluation des offres a augmenté. Cette maturité a modifié les critères de qualité perçue.
Une des conséquences est une sorte d’écrasement et d’homogénéisation de la valeur perçue des produits et services d‘un même niveau d‘offre.
Une offre de produits ou de services au niveau du « marché » et une relation client de « bonne qualité » ne suffisent plus à se différencier et à garder son avantage concurrentiel.

Quel renouvellement pour le marketing ?
Le niveau général de la qualité de la relation client s’est déjà beaucoup élevé pour l’ensemble des acteurs du marché, avec une très forte dynamique de progression : nouveaux outils, évolution des espaces de vente et de conseil, adaptations des processus…
Mais le jugement des clients sur la qualité de la relation n’a pas évolué dans les mêmes proportions. C’est que la valeur perçue de la relation client tient maintenant à de nouveaux critères qui sont la création de lien et de proximité.
Pour s‘améliorer sur ces critères, il est indispensable de changer de paradygme et de passer d‘un comportement de « chasseur » à un comportement «d‘accueil » du besoin relationnel.

Les outils du renouvellement de notre marketing

Les outils de la connaissance client :
On pense souvent à accumuler de nouvelles données et à les traiter différemment (Big data) pour augmenter la connaissance des clients, mais c’est la nature même de la connaissance des clients qu’il faut modifier.
Les segmentations « marketing » basées sur les données sociodémographiques ou financières n’apportent pas de réponses pour adapter la relation client aux nouvelles attentes relationnelles.
Les segmentations « d’expérience » (constituées à base de Personae) au contraire, intègrent des éléments d’ordre comportemental et culturel, ainsi que des critères de contextualisation.
Les personae proposent une manière différente de regrouper les clients et prospects en segments comportementaux.
Il s’agit de construire des groupes de clients qui présentent le même vécu subjectif de l’expérience dont ils sont partie prenante.
Chaque persona correspond à un « type » de clients caractérisé par le même niveau de perception cognitive, émotionnel et le même modèle de « valeurs relationnelles » :

  • Préjugés,
  • Evaluation de l’attention portée,
  • Importance du contenu du conseil,
  • Valeur accordée au temps

Il devient alors aisé d’adapter la personnalisation des sites ou la prise en charge par téléphone ou par Chat aux réelles attentes du client.
La « Persona » nous indique quels sont les critères de valeur perçus par le client (écoute, précision, disponibilité…), quels sont les obstacles à dépasser (méfiance, inquiétude, distance…), quel ton et quel niveau de réactivité mettre en œuvre.
La « persona » est bien l’outil de connaissance client le mieux adapté à cette évolution du marketing qui se préoccupe davantage des attentes relationnelles des clients.

L’évolution de la posture des personnels en contact avec le client
Les segmentations à base de « Personae » sont des instruments indispensables, mais rien ne changera vraiment dans la relation client, si la transformation ne concerne pas aussi la culture de l’entreprise.
Une réflexion sur la culture de l’entreprise doit accompagner la transformation de la posture des personnels en contact avec le client.
Trop d’années passées à se concentrer sur les volumes traités ou à rechercher systématiquement le rebond commercial, ont créé nos réflexes de « chasseurs »  que nos clients décryptent et dont ils ne veulent plus.

Le travail sur la culture de « l’accueil » sera à coup sûr le grand sujet de transformation de cette année 2017

Le vrai prix de l’autonomie dans le travail

nio con maleta en la carretera

Ce qui change profondément dans l’entreprise c’est le niveau d’autonomie attendu des collaborateurs.

Dans un environnement stable, il n’est pas nécessaire de demander aux collaborateurs de faire preuve d’initiative, bien au contraire.
Les règles, les procédures, les modes opératoires sont là pour structurer les rôles de chacun et définir de manière très précise les compétences requises.
Les collaborateurs sont tenus de reproduire fidèlement ce qui a été optimisé par les concepteurs des processus et des modes opératoires.

La nécessaire décentralisation en environnement incertain

Dans un univers incertain, une organisation très centralisée porte un lourd handicap. Elle freine l’adaptation de l’entreprise. Or la capacité d’adaptation c’est bien le critère de survie indispensable des entreprises d’aujourd’hui.

Les entreprises sont exposées à la mondialisation, aux évolutions technologiques qu’elles peinent à suivre, au surgissement de concurrents de tous horizons, à un déploiement inégalé de lois, normes et règlements.

Leur transformation va bon train.
Selon un récent rapport de Malakoff-Médéric, 50 % des salariés ont connu au moins un changement interne (restructuration, réorganisation, changement imposé de poste ou de métier, plan social, licenciement) dans l’année. Ils étaient 36% en 2009.
Dans un tel contexte donner de l’autonomie aux collaborateurs n’est pas le choix d’un « management bienveillant », c’est une obligation.
S’appuyant sur des salariés mieux formés et mieux informés, les entreprises officialisent la nécessité de faire preuve d’initiative et de développer de nouveaux modes de collaborations (travail en réseau, par projets, fonctions transversales…)

L’autonomie du salarié est indispensable. Elle permet d’apporter des réponses efficaces à des problèmes qui se posent localement, dans un contexte que les collaborateurs maîtrisent bien mieux que les structures centralisées.
C’est autant d’énergie économisée et de micros adaptations qui « déforment » progressivement l’entreprise pour qu’elle « colle » davantage à son environnement.

L’autonomie facteur de stress

L’enquête Marketvox-EACP-BirdXo que nous présenterons en détail le 29 septembre lors de la conférence « repenser l’engagement des collaborateurs », fait ressortir dans ces premiers résultats, cette perception d’un plus grand pouvoir d’initiative et d’autonomie associé à des modes de travail plus collaboratifs.
Cette évolution va dans le sens des attentes des collaborateurs, mais elle crée aussi des éléments de tension qui n’étaient pas connus jusque- là.

L’organisation formelle des relations entre les unités organisationnelles et les individus (relation hiérarchique entre les individus, importance relative données à chaque Direction ou service) protège les collaborateurs du coût psychologique de l’autonomie.
Bien que revendiquée, l’autonomie impose l’investissement de nouvelles ressources comme la négociation, les ajustements mutuels, la prise de risque dans les décisions, la capacité à faire face à des imprévus.
Ce sont autant de nouvelles compétences à maîtriser et de nouvelles sources de tensions et de stress.C’est un élément d’explication de l’augmentation de la « charge » ressentie par les collaborateurs des entreprises dans leurs activités.

N’hésitez pas à participer vous aussi à l’enquête Marketvox-EACP-BirdXo sur l’engagement dans le travail en cliquant  ICI

 

Baromètres RH et mesure de la motivation

motivation

La question de la motivation réelle des collaborateurs est essentielle.

Comment mobiliser les collaborateurs autour d’une nouvelle stratégie, d’un nouveau projet, sans connaître leur opinion et sans savoir si cette direction leur paraît bonne ?

Notre société change, le leader charismatique qui porte la vision de l’entreprise et que l’on suit aveuglément n’existe plus.
Le rapport au savoir s’est transformé.
Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. Ils veulent donner leur avis sur la priorisation des projets, sur le rythme des transformations.
Nous vivons une profonde mutation sociologique.  Nous ne voulons plus donner les clés de notre avenir à des personnes qui prétendent savoir où nous devons aller, les « sachants ».
Qu’ils soient en blouse blanche ou qu’ils revendiquent la formation d’une grande école, leur autorité est contestée, mise à l’épreuve de l’information accessible partout (et en particulier sur Internet).
Dans l’entreprise les mêmes attitudes se développent.

Il est plus important que jamais de savoir où en sont les collaborateurs dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Mais curieusement qui le mesure vraiment ?
Bien souvent les entreprises se rassurent en évoquant la mise en place de baromètres RH ou baromètres sociaux, mais ces baromètres ne servent pas à cela.
Les baromètres sociaux sont des indicateurs de mesure du climat social. Ils valent, pas la lecture de l’écart entre 2 sondages. Ces écarts renseignent sur la tendance à l’amélioration ou à la détérioration du climat social.
Ce sont des outils de communication et d’échange, en particulier avec les partenaires sociaux.
Ils ne sont pas construits pour donner la mesure de la motivation des collaborateurs à s’engager dans la transformation.
Leurs questions sont souvent très « générales». On y trouve des formulations du type : « Globalement, êtes-vous satisfait de votre travail actuel ? » ou  encore « De manière générale, quel est votre niveau de satisfaction concernant votre rémunération ? ».
A titre d’illustration, une entreprise actuellement en crise sévère dans l’un de ces secteurs d’activité, obtenait un taux de satisfaction globale de 85% à son dernier baromètre social précédent la crise.

Loin de critiquer ces baromètres sociaux, très utiles pour mesurer le climat de l’entreprise, force est de constater que les entreprises ont besoin d’autre chose.

Ces baromètres doivent être complétés par des mesures de la motivation des collaborateurs au plus près de leur activité quotidienne et sur cinq plans :

  • la relation au travail lui-même,
  • la relation avec l’entourage,
  • la relation avec le ou les managers directs
  • la relation avec la direction du site ou la direction générale
  • et la relation avec la marque (en particulier la dimension concernant la confiance et l’avenir)

Enfin cette prise d’information doit se faire de manière fréquente.
C’est l’observation du comportement du collaborateur face à de multiples situations nouvelles qui permettra de comprendre sa rationalité et son engagement face aux changements annoncés.

Marketvox, par exemple,  a mis en place  une base de sondages, très facilement mobilisable, qui permet de solliciter très simplement les collaborateurs à propos de tout nouveau changement.

 

L’accompagnement du changement, est-ce un métier ?

20504781_blog

La conduite du changement est-elle un métier, un processus, une activité ?

Le travail en mode projet se généralise. La conduite du changement représente une part importante du temps de travail de beaucoup et pourtant les référentiels de métiers l’évoquent peu dans la description des activités et des compétences.

Il y a finalement peu de mots relatifs à la manière dont on assure les prestations de transformation des processus au sein des entreprises.

Si le changement est un enjeu, comment cela se traduit-il dans la description des métiers et dans les fiches de poste ?

La conduite du changement est souvent associée à des méthodes de conduite de projet, de gestion de plannings ou à la maîtrise d’outils de contrôle.
Parfois, elle est ramenée au traitement de micro-changements dans les activités quotidiennes ne nécessitant pas d’être identifiées comme une activité en soi.
Il y a tellement de changements dans l’entreprise, qu’ils sont largement banalisés.
Rappelons qu’en 15 ans les transformations ont été multipliées par 3 en moyenne et le temps laissé à une transformation divisé par 2.
Pour le collaborateur, la conduite du changement est vécue comme une activité en soi, une part du quotidien. Il y réfléchit, il s’y prépare, il met en œuvre des connaissances, des compétences et des outils appropriés.
Mais cette part de son travail est rarement reconnue comme une activité de son métier.

Pourquoi nous refusons-nous à identifier le changement comme une activité en soi ?

Nous sommes bien embarrassés par toutes ces formes d’activités qui sont communes à de nombreux métiers. On a eu longtemps la même difficulté avec la relation client par téléphone, jugée comme une activité parasite. J’ai connu l’époque où les conseillers bancaires considéraient les appels téléphoniques comme une source de perturbation de leur travail.
Aujourd’hui, alors que 50% du temps de travail de certains métiers de la gestion est consacré aux échanges téléphoniques, il a bien fallu les organiser en processus et en activités.

Certains métiers sont plus touchés que d’autres par l’accompagnement du changement.

La conduite du changement est, par exemple, au cœur de la famille des métiers de managers.
Dans le secteur financier, le management de proximité est très impliqué dans la transformation digitale.
Le recrutement des managers de proximité inclut fréquemment des exigences de compétences dans l’accompagnement des équipes en vue de conduire l’innovation et le changement.
Mais les managers ne se sentent pas toujours bien armés pour cela.
On leur fournit des méthodologies, on renforce leurs compétences d’expertise, mais rarement les compétences qui s’exercent dans la création du collectif, du sentiment d’appartenance à un projet commun, éléments essentiels de la gestion du changement.
Réussir la transformation mobilise bien plus de compétences d’accompagnateur, d’intelligence relationnelle, d’agilité que de lean-management et de méthodes procédurales.
On voit aussi émerger l’innovation comme compétence nécessaire au manager qui conduit la transformation, mais elle aussi a du mal à s’exprimer, confrontée aux exigences d’alignement et de contrôle qui sont des incontournables du métier de manager.

La transformation, en terme de représentation, reste encore trop attachée à la figure de l’ingénieur, centré sur le résultat plus que sur la manière. Le modèle qui perdure c’est le reengineering de processus des années 90.

Les managers de proximité ont souvent pris conscience de ces nouvelles exigences, mais ils ne trouvent pas toujours le support nécessaire des managers intermédiaires et supérieurs qui ont encore généralement une représentation plus « organisationnelle » de l’entreprise.

Une situation qui pose la question de la relation des RH avec la conduite du changement

Dans certaines entreprises la RH reste relativement à l’écart de la prise en charge de la conduite du changement. Dans d’autres au contraire elle se veut le pilote de la transformation.
Si elle n’est jamais absente de la conduite du changement, elle intervient surtout dans ses compétences de gestion et subordonnée à un groupe dont elle n’est pas leader.
La RH aurait avantage à s’emparer des conditions de la réussite de la transformation.
Elle est bien placée dans l’entreprise pour le faire.
Elle pourrait :

  • analyser en quoi consistent les opérations de transformation pour déterminer dans quelles conditions elles constituent une activité ou non.
  • se pencher sur les conditions de la réussite de la transformation. Par exemple sur les conditions du mieux « travailler ensemble », entre des gens très divers par leurs expériences, leurs représentations de l’entreprise, la nature du lien qui les relie à l’entreprise, des gens qui ne s’inscrivent pas dans le même horizon de temps de présence.

Les outils qui seront capables de créer une vraie dynamique d’engagement dans la transformation pour tous les métiers et tous les profils sont encore à créer.