Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

La France, pôle d’excellence de la relation client

La France, peut-elle devenir un pôle d’excellence de la relation client ?

Je croise actuellement plusieurs projets qui souhaitent promouvoir la France comme pôle d’excellence de la relation client…

qualité relation client

… c’est plutôt une bonne idée.

Dans la grande réorganisation internationale des pôles d’excellence, nous avons besoin de trouver notre place.

Nous avons perdu la sidérurgie et nous ne sommes pas sûrs de conserver une industrie automobile. Mais nous conservons encore le vin et le luxe, la recherche médicale et le tourisme. Nous partageons un savoir-faire de premier plan dans l’aéronautique et le domaine spatial et nous aurons peut-être une vraie chance dans le domaine de l’écomobilité.

Tout de même, il n’est pas inutile de réfléchir aux domaines que nous pourrions encore investir.

Alors pourquoi ne pas créer un nouveau pôle d’excellence autour des métiers de la relation client ?

Le pari n’est pas gagné.

Créer un pôle d’excellence de la relation client, c’est avant tout développer un véritable esprit de service dans nos activités.

Or les Français ne sont ni les Américains ni les Chinois. Nous ne savons pas faire bonne figure à nos clients et « pester » contre notre « patron » la minute d’après.
Question de culture, d’histoire et de nécessité.
La protection dont nous bénéficions au travail et sur le plan social nous donne le luxe de pouvoir défendre notre « authenticité ».
De fait, selon une étude des sociostyles de vie du CCA (« ce que veulent les français », novembre 2011), 81% des Français affirment leur volonté de rester eux-mêmes en toutes circonstances. Nous ne leur ferons pas jouer un rôle.
Mais c’est aussi une question de contexte économique et sociologique.
Les Français sont connus pour être particulièrement pessimistes. En quelques années, nous sommes passés d’un « pessimisme disponible » à un « pessimisme catastrophiste » (2009), puis à un « pessimisme accompagné d’un trou noir sociologique ». On entend par là, un pessimisme accompagné d’une absence de projet d’avenir acceptable.
Les Français ne croient plus au modèle du « challenge compétitif » (73% des Français refusent le modèle de l’ambition activiste, le culte du « winner ») qui les a fait avancer en espérant un brillant parcours de carrière (88% des français préfèrent profiter de petits bonheurs au jour le jour plutôt que poursuivre de grandes ambitions et un plan de carrière).

Ils vivent de plus en plus en mode « déconnecté », ils s’investissent le moins possible dans leur travail.

Il suffit d’interroger des responsables de centres de relation client pour se rendre compte que le fléau est réellement perceptible dans leur quotidien. Les téléconseillers arrivent à des heures différentes, posent leur manteau, s’assoient à leur position téléphonique pour en repartir à la fin de leur service en ayant limité autant que possible les échanges avec le superviseur ou le responsable du centre. Dès lors comment créer un esprit partagé de service ?

Des outils à inventer pour redonner de la cohésion et un esprit de service

Tant mieux si les outils sont à inventer, l’innovation nous réussit plus tôt bien.
Mais ce qui me surprend beaucoup, c’est  de voir que les conseillers qui sont convoqués pour conduire les réflexions sur un pôle d’excellence de la relation client, sont les mêmes que  :

  • ceux qui nous ont amenés à ce comportement de « déconnexion »
  • Ceux qui ont imaginé que la relation client était seulement une suite de processus auxquels il suffisait d’appliquer les méthodes de taylorisation de l’industrie
  • Ceux encore qui ont réduit les hiérarchies intermédiaires à des spécialistes de la mesure et du tableau de bord

Un ami me citait cette formule que je retiens : « pour redonner une dimension humaine à la relation client, il ne s’agit pas de faire à l’envers le chemin qui l’a déshumanisée ».

Je doute que ces experts aient fait leur conversion à une vision innovante.

Pour renouveler notre approche de la relation client, renouvelons aussi les sources de nos conseils

J’en ai fini avec ce moment d’humeur,  je n’y reviendrai plus c’est promis.

Mais si j’ai souhaité créer Marketvox, c’est bien pour apporter une nouvelle réponse à cette problématique

Logo MarketVox (2)

les magasins 3.0 ça s’accélère

Les magasins 3.0 un phénomène passionnant

aux USA le mouvement s’accélère, un article très intéressant à lire sur ce sujet que l’on pourrait titrer : la survie c’est click ou mortar ?

pour survivre, il faudra de plus en plus innover et intégrer étroitement click et mortar dans une expérience client multisensorielle

 

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital.

Compte rendu de la conférence  du 11 décembre 2012

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital du 11 décembre 2012

conseiller 2La distribution des produits d’assurance aux particuliers en France n’en est pas à son premier bouleversement.

L’irruption de la bancassurance dans le paysage avait déjà profondément modifié les lignes sur le marché de l’assurance vie.

Mais le choc actuel est d’une autre ampleur. Après avoir pris la première place dans la distribution des assurances vie, les banques s’attaquent le couteau entre les dents au marché de l’auto, de l’habitation et de la santé.

Les agents d’assurances traversent une véritable crise. Leurs effectifs se réduisent. La profession perdrait un à deux agents généraux par jour, et leurs commissions sont en question.

Les mutuelles sans intermédiaires se concentrent pour répondre aux contraintes règlementaires, tandis que les grandes compagnies d’assurances investissent de plus en plus sur internet.

Il faudrait ajouter à ce tableau le succès des comparateurs qui deviennent le passage obligé de l’information des consommateurs en assurance auto et habitation (voir le succès du comparateur Lelynx par exemple).

Cet environnement fragilise l’ensemble du modèle de distribution qui contenait ses pressions en s’appuyant sur la croissance forte du marché.

Alors dans ce contexte difficile, Internet constitue-t-il une menace réelle pour les réseaux de distribution physique ou une opportunité de se poser autrement les bonnes questions ?

 Pascal Delorme Fondateur de Targetone Consulting, fait part de sa conviction.

Pour lui, « nous avons toutes les raisons de prendre au sérieux la menace du digital ». Il est courant d’entendre que notre métier d’assureur est spécifique, qu’un client aura toujours besoin de rencontrer un conseiller avant de souscrire un contrat. On cite à l’appui de ces affirmations la part minime des souscriptions réalisées aujourd’hui en direct sur Internet. C’est exact… aujourd’hui.

Mais les clients évoluent, déjà l’accès à internet est plébiscité pour la recherche d’informations avant toute démarche d’achat (en France 43% des consommateurs ont déjà utilisé Internet pour une information préalable à l’achat ou pour un achat, Google consumer barometer).

Et Pascal Delorme de nous citer comment Voyage-SNCF.com est devenu un incontournable de la préparation du voyage, se substituant au conseil autrefois sollicité au guichet des gares.

Désormais Voyage-SNCF.com est le site auquel le client se réfère pour concevoir son voyage, et s’il n’y parvient pas seul, alors il ira voir un conseiller.

De son côté la technologie de l’Internet évolue très vite. L’expérience client y est de plus en plus satisfaisante, y compris par le recours à un support humain en cours de navigation (web call back, click to call, Chat etc…). Quant au potentiel de progrès, il est considérable.

L’expérience de l’utilisation d’Amazon démontre tout l’intérêt d’un site qui propose des offres personnalisées à partir des « traces » laissées par le client lors de ses visites.

 Les réseaux de distribution ne doivent pas imaginer qu’ils ont intérêt à ralentir les progrès d’Internet chez les assureurs dont ils distribuent les produits.

Si les assureurs ne prennent pas la pleine mesure des innovations envisageables avec Internet, il n’est pas certain qu’ils garderont la maîtrise de la relation avec les clients (les banquiers ou les comparateurs s‘en chargeront, Pascal Delorme nous a dit quelques mots sur le comparateur d’assurances dommages de Google en version béta qu’il a pu voir en Angleterre).

Et ceci nous amène naturellement à nous interroger sur la place du conseil délivré par des humains dans un dispositif cross-canal qui intègre une offre internet de bon niveau.

 C’est le sens même du  mot « Conseil » qu’il nous faut questionner.

Pascal Delorme nous rappelle que nous avons longtemps appelé « conseil », une manière de mieux connaître les clients pour les persuader d’acheter ce qu’ils n’avaient pas forcément envisagé (parfois dans leur réel intérêt souvent dans le nôtre).

Pour Corinne Orémus, dans le domaine de l’assurance le conseil a vraiment du sens, mais il faut prendre garde à ne pas limiter le domaine du conseil au travail des conseillers des réseaux physiques. Michel Revest, Directeur Recherche et Innovation du groupe Covéa aime à rappeler en effet que le conseil n’est pas l‘apanage de la fonction de distribution. Le conseil est et sera de plus en plus partagé avec Internet et les structures de gestion.

Mais on doit attendre de la fonction de distribution qu’elle apporte un conseil sur des sujets complexes là ou Internet ou un SAV va apporter du conseil sur une offre simple ou un dossier.

Corinne Orémus insiste sur la nécessité d’organiser ces parcours client et de mettre en oeuvre une véritable cohérence entre les différents canaux.

Sur les questions simples, la préférence du consommateur se déplace inexorablement vers l’utilisation d’Internet. Il maîtrise suffisamment l’information proposée, il a le sentiment d’acheter exactement ce qui lui est nécessaire. Il est en situation de comparer en permanence les offres et les prix. Tous ces éléments s’inscrivent exactement dans la tendance de son évolution.

 Mais qu’est-ce qu’une offre simple ?

Nous avons souvent l’impression que toutes les offres d’assurances sont complexes.

Une offre simple est une offre que les consommateurs peuvent comprendre par eux-mêmes, elle est comparable d’un offreur à un autre (les propositions des différents offreurs sont perçues comme peu différenciées), les conséquences d’une erreur dans le choix apparaît comme faible.

La simplicité est donc une notion relative qui dépend du niveau de compétence du consommateur en matière d’assurance et de ces anticipations en termes de risque.

Le danger d’Internet pour les réseaux de distribution, c’est sa capacité à simplifier les contrats et les processus pour le plus grand nombre.

L’histoire d’Internet, bien que courte, nous montre qu’il y a toujours un acteur du marché pour transformer les choses compliquées en choses simples (qui imaginait il y a dix ans que l’on vendrait des lunettes équipées de verres correcteurs sur Internet et même des médicaments).

Nous sommes donc inéluctablement engagés dans un processus qui transfert un périmètre croissant de contrats dans la sphère des « contrats simples » traités sur Internet.

La durée de la transformation sera liée à la technologie, à sa facilité d’usage, mais aussi à la capacité ou à la volonté de proposer des solutions simples.

En élargissant son périmètre d’intervention, Internet va s’intégrer de plus en plus étroitement à la stratégie cross-canal. Il permettra la souscription directe d’un nombre croissant de contrats mais servira aussi, de manière croissante, de support à la création de trafic  pour le réseau de distribution (60% des utilisateurs de comparateurs déclarent s’informer sur ces comparateurs en vue d’un achat en point de vente physique (Etude Ifop pour l’Atelier – avril 2011).

Le réseau de distribution trouvera sa pleine légitimité dans le traitement des questions complexes. En moins grand nombre, elles sont la promesse de contrats à forte valeur.

Dans ce domaine, pour Michel Revest, passer du « conseil » au « diagnostic » crée une réelle opportunité. Le conseil doit s’orienter vers la prise en charge  de la problématique d’un client pour lui construire une solution réellement personnalisée.

 Aller au bout de cette démarche s’accompagne de nombreuses questions :

Sur le contenu de la solution à apporter :

  • Face au client, faut-il recommander des solutions allant au-delà de l’assurance, si c’est la bonne réponse ?
  • Est-ce que les conseillers disposent d’une connaissance suffisante des sujets pour les aborder dans leur globalité y compris au-delà des réponses assurantielles ?
  • Comment agir si la bonne solution est une offre que l’assureur ne propose pas ?

Sur la capacité même du conseiller à mettre en œuvre une démarche de conseil :

  • Comment lui donner les moyens «d’entendre » la question du client autrement qu’au travers de sa grille de lecture des contrats à proposer ?
  • Comment redonner tout son sens à la dimension relationnel de l’échange entre le conseiller et son client.

Sur le niveau d’initiative laissé au conseiller pour proposer une solution personnalisée :

  • Comment organiser l’autonomie laissée au réseau pour construire des solutions

Sur ces questions Xavier Gillot, fort de son expérience d’accompagnement des agents généraux de grands réseaux et Michel Paillet sont d’accord. Il faut revoir la manière dont nous abordons l’animation et la formation des réseaux commerciaux.

Pour Michel Paillet du Cabinet Stravia, la réponse à ces questions passe par la prise en  compte des identités et des motivations professionnelles des commerciaux dans la conception même des organisations et des processus. Autrement dit, un immense travail a été fait pour comprendre les clients et adapter nos offres et nos démarches commerciales, on ne fera pas l’économie d’un travail de compréhension des logiques des commerciaux. Les outils existent, il faut les diffuser et les mettre en œuvre.

De même Pascal Beauchet et Fabien Lucron du cabinet Primeum (spécialistes de la rémunération variable) considèrent que les modes de motivation basés sur la rémunération variable nécessitent d’être repensés et adaptés à cette coexistence du réseau physique et du digital.

Au final, l’extension de la couverture des offres et des souscriptions par Internet va donner une « prime » à ceux qui sauront innover. Ceux qui sauront construire un dispositif cohérent et lisible entre des offres simples disponibles sur Internet et un conseil de haut niveau délivré par des conseillers particulièrement bien formés et bien encadrés soit dans le réseau physique, soit à distance.

Nouvelle approche de la relation client (volet 3)

Le principe de double attention

Cette article est le dernier d’une série de 3 articles qui propose une nouvelle voie de progrès dans le domaine de la relation client.

Le premier article montrait l’importance de la dimension émotionnelle de l’échange sociale vécu lors d’un échange entre un client et un collaborateur.

Le deuxième article se voulait optimiste quant à la possibilité de mieux intégrer cette dimension dans nos pratiques professionnelles.

Ce dernier article de la série sur ce sujet propose des modalités de prise en charge d’un tel projet.

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Cette voie d’évolution de la relation client s’intéresse au moment précis de l’échange entre un client et un collaborateur. Elle se penche  simultanément sur les attentes des clients et sur le regard que porte le collaborateur sur cet instant.

C’est le principe que nous nommons « double attention ».

Selon ce principe, la performance de la relation client dépend autant de l’attention portée au client qu’à celle portée au collaborateur.

En ce qui concerne le client : 

Il y a bien des années que nous nous préoccupons de ses attentes. Nous veillons à lui assurer la meilleure expérience.

La qualité de cette expérience dûment mesurée sert désormais à l’évaluation de la performance des dispositifs de distribution.

Beaucoup d’entreprises ont même mis en place des baromètres dont les résultats contribuent au calcul d’éléments de rémunération variables des personnels en contact.

Les pistes d’amélioration sont encore nombreuses. Nous avons encore largement besoin de simplifier les parcours clients, mais les technologies évoluent et nous offrent en permanence de nouvelles opportunités d’innovation dans ce domaine.

L’expérience client n’est pas encore satisfaisante dans beaucoup de cas. En tant que client nous faisons souvent l’expérience de dispositifs qui restent aberrants ou dépassés. Une grande mutuelle sans intermédiaire, par exemple, vient de déployer un SVI à l’ancienne mode. Les choix du menus sont inadaptés, l’accès aux conseillers difficile (un de ces projets qui a un peu oublié les clients au profit d’une productivité immédiate).

Restons malgré tout sur l’idée que le souci du client est acquis, on ne reviendra pas en arrière.

En revanche le souci du collaborateur émerge à peine :

Je ne parle pas du souci du collaborateur dans sa posture d’employé qui est depuis longtemps l’objet de réflexions des DRH, mais du collaborateur dans sa posture d’interface entre le client et son entreprise.

Dans ce domaine comme nous avons souvent eu l’occasion de le dire, les ressources (outils, méthodes, formations) mises à la disposition du collaborateur sont d’une qualité très variable, manifestation d’une maîtrise insuffisante du sujet.

Des ressources pensées à partir de « best practices » par les directions centrales et plaquées sur les pratiques des collaborateurs  conduisent à des discours bien peu authentiques. Mais même ce type de ressources est parfois absent ou inutilisable laissant la plus grande part au talent « naturel » du collaborateur.

On cherche trop souvent à faire appliquer à l’ensemble des personnels du dispositif commercial, les méthodes qui réussissent à 20% d’entre eux. Il n’y a pas de fatalisme de la loi de Pareto dans ce domaine. Si 20% des personnels en contact sont performants avec les outils mis à disposition, c’est que ces ressources sont adaptées à une partie d’entre eux et pas aux autres.

Améliorer l’attention portée au collaborateur passe donc par l’identification des différents profils de collaborateurs.

Ces collaborateurs « fonctionnent » avec des logiques différentes.  Pas nécessairement moins efficaces, simplement différentes. Il faut identifier ces logiques comme nous avons pris l’habitude de le faire pour comprendre les comportements des clients.

Ces différentes « logiques » se confrontent au contexte de l’entreprise, l’environnement de travail, les relations avec les « managers », les modalités de fixation des objectifs, les modes de rémunération et les typologies de clientèles.

Il ne s’agit pas de « logiques » décrivant des types de personnalités « universelles » telles que celles mises en oeuvre dans les méthodes MBTI ou Process-Com, mais de « logiques » qui se construisent dans le contexte de l’entreprise.

L’attention portée au collaborateur ne vise à rien moins que de le placer dans une « culture de service » en vue d’atteindre le meilleur résultat pour l’entreprise.

Qu’est ce qui a pu faire obstacle à la mise en œuvre de ce type d’approche.

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1 – Le premier obstacle tient à l’organisation de l’entreprise et symptomatiquement à son organisation en silos.

Le client apparaît facilement comme un interlocuteur de toutes les Directions parce qu’il est extérieur à l’entreprise.

Il est bien identifié comme un enjeu dans la concurrence interne pour l’appropriation des budgets nécessaires à la réalisation des projets. Le client est, sans le savoir, l’otage de chacune des Directions.

Le collaborateur est la ressource d’une Direction précise.

Il est envisagé comme tel par chaque Direction qui n’a pas la main mise sur cette ressource. Il est beaucoup plus difficile de demander à toute l’entreprise de se mobiliser pour lui.

La Direction des ressources humaine pourrait être son avocat, mais dans la pratique, ce n’est pas son champ d’intervention.

Le point de départ de l’engagement dans la voie de la double attention,  c’est donc la prise de conscience du formidable potentiel de renouvellement de la relation client permis par cette approche. Comme le dit si joliment Michel Paillet du cabinet Stravia (cabinet de conseil en sociologie appliquée) les collaborateurs dont nous parlons ici sont la « surface de contact » entre nos clients et notre entreprise. Leur faire adopter une « culture de service » a un effet immédiat sur l’expérience client.

2 – L’autre raison tient au manque d’expérience de la plupart des entreprises dans ce domaine.

Très peu ont investi dans cette voie. Beaucoup de choses sont à créer.

Il faut

  • identifier les « logiques des collaborateurs »,
  • évaluer l’environnement de travail, les méthodes et outils, à l’aune de chaque « logique »,
  • donner de nouvelles ressources (processus, modalités de formation, modes de fixation des objectifs, éléments de discours pour la hiérarchie intermédiaire etc.)

Des changements majeurs qui prendront du temps, tandis que les entreprises sont déjà occupées à tellement de projets importants.

Des entreprises s’y intéressent et s’engagent dans cette voie, retrouvons-nous dans quelques mois sur le sujet !