Fin du taylorisme…place à l’initiative !

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La qualité d’exécution, plus important que la stratégie

Dans un environnement de plus en plus contraint par les exigences réglementaires, les niveaux de rentabilité attendus et l’état de la concurrence, il devient bien difficile de dégager une stratégie de différenciation. Les Marques donnent le sentiment de suivre avec peine un monde qui se transforme plus vite qu’elles.
Dans le domaine des services financiers, par exemple, les offres de produits et de services se ressemblent étrangement ou du moins ce qui fait leur différence est peu « lisible ». Les services (simulations, consultations, conseil) tendent à converger en qualité et en couverture des besoins des clients.
Toutes nos convictions issues du Taylorisme sont mises en difficulté par ce nouveau paradigme (division du travail, standardisation des processus …)
Il devient nécessaire de trouver un autre moyen de créer une promesse de Marque différenciée. Cette voie nouvelle, c’est l’excellence de la qualité d’exécution.

La qualité d’exécution passe par l’engagement des collaborateurs

C’est au plus proche des clients, par l’engagement des collaborateurs dans la recherche de solutions individualisées et contextualisées, que les Marques peuvent réellement se différencier.
Pendant des années nous avons parié sur une « personnalisation standardisée », il nous faut passer à une réelle « individualisation ». Il faut comprendre par là, la capacité à transgresser les processus pour créer avec nos clients des solutions non pas personnalisées mais  « individuelles ».
Le chemin à parcourir peut paraître long…après avoir dépensé tant d’énergie à organiser, standardiser, niveler et contenir les initiatives. Après avoir verrouillé toute tentative d’inventer des détournements de processus par des batteries de contrôles.
Maintenant il nous faut libérer l’esprit d’initiative. C’est dans les interstices de processus qui doivent rester normés que le collaborateur apportera sa touche de prise en compte des individus et des contextes. Bel exercice !

La difficulté d’obtenir l’engagement des collaborateurs

Les entreprises qui tentent de se lancer dans cette aventure sont vite confrontées à un problème majeur, l’engagement de leurs collaborateurs.
Impossible de coproduire un service individualisé si les collaborateurs ne s’engagent pas dans cette démarche. On ne fera rien sans leur volonté d’apporter de la valeur à leur client.
Mais au moment de conduire cette mutation, beaucoup de collaborateurs semblent avoir épuisé leur capacité à s’engager dans de nouveaux changements.
Il faut dire que nous leur avons déjà beaucoup demandé. En 15 ans le rythme des transformations a été multiplié par 3, le temps laissé à chacune d’elle a été diminué par 2.
Par ailleurs, toutes ces transformations étaient loin d’être prioritaires, voire légitimes, initiées parfois pour répondre à des ambitions personnelles ou pour satisfaire le goût de la nouveauté.
De plus nous avons largement utilisé le ressort du « projet = progrès » pour mobiliser les collaborateurs et ce mot d’ordre ne marche plus. L’avenir est anxiogène.

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs

Selon l’enquête EACP-Marketvox de septembre 2016, 53% des cadres des services, en France, ne se sentent pas près à s’engager dans les transformations qui ont été annoncées ou qu’ils pressentent dans leurs entreprises.
Pour 65% d’entre eux, malgré les objectifs communiqués, ces transformations visent à réduire les coûts ou les charges avant de viser la qualité de service ou la qualité relationnelle.
Ces transformations ne font pas sens et ils n’y retrouvent pas les valeurs de l’entreprise.
Plus de 60% considèrent que ces transformations vont leur demander beaucoup d’efforts et qu’ils n’obtiendront pas une reconnaissance au niveau de l’effort fourni.

Alors comment allons-nous engager les collaborateurs dans l’excellence et la qualité d’exécution ?

En premier lieu, en évaluant précisément le niveau d’engagement ou de désengagement. Sur ce point, la plupart des entreprises sont bien désarmées. Les baromètres sociaux n’ont pas été conçus pour ça. Plutôt orientés vers la mesure de la satisfaction au travail ou vers la prévention des risques psycho-sociaux, ils ne donnent pas d’information sur la détermination des collaborateurs à s’engager dans les transformations.

Dans cet objectif, Marketvox a créé un outil de mesure spécifiquement adapté à l’évaluation de l’engagement des collaborateurs. Il s’appuie sur un questionnaire conçu sur la base des théories de Victor Vroom. L’interprétation de la mesure est ajustée à partir d’entretiens conduit par des sociologues avec un panel de collaborateurs (entre 15 et 20 entretiens suffisent). Ces interviews permettent de comprendre la culture de l’entreprise et d’adapter les questions et leur interprétation au contexte particulier de l’entreprise, d’une direction, d’un service.
Chaque étude est faite « sur mesure », ce genre d’évaluation ne se prêtant pas à l’application d’un questionnaire standard.
A partir du diagnostic, des leviers d’actions sont identifiés

Conduire la transformation

Tous les écueils n’en sont pas éliminés pour autant. Il reste encore à conduire la transformation en tenant compte du niveau réel d’engagement, des éléments de culture à modifier et du niveau d’effort à réaliser.
Les analyses des questionnaires font apparaître malgré tout un principe général.
Pour engager les collaborateurs dans une transformation, il faut en tout premier lieu lui donner du sens et démontrer son lien avec les valeurs de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs se reconnaissent. C’est pourquoi la dimension « culturelle » de tout changement est à considérer avec la plus grande attention.
Bien d’autres leviers peuvent être actionnés. L’analyse des facteurs de désengagement permet de les choisir de manière judicieuse. On peut citer l’alignement des Comex/Codir sur une même stratégie, le choix d’éléments de communication porteurs de sens, la mise en place de nouveaux modes de management, la co-construction des  résolutions de problèmes, des modes de fonctionnement en « test & learn » laissant la place à la prise de risque et à l’erreur, des modes de reconnaissance individuels et collectifs originaux…

L’intérêt pour la mesure de l’engagement des collaborateurs ne doit pas relever seulement du souci d’apporter le bien-être au travail, de limiter l’absentéisme ou de prévenir des risques psycho-sociaux. Il faut s’en préoccuper parce que l’engagement des collaborateurs est un gisement de performance peu exploité qui permet aux Marques de clairement se différencier.

Marketvox : mesurer l’engagement des collaborateurs

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La difficulté de recrutement dans les banques et ailleurs…

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Les chiffres du recrutement de la Banque

En 2014, la banque regroupe 370 000 salariés
57,1% de femmes
57,7% de cadres
L’âge moyen d’un salarié de la banque est de 42,1ans
Les effectifs sont en baisse tendancielle : -1,4% en 2014

L’évolution de la structure des métiers est intéressante :
Les effectifs des force de vente diminuent : 55,8% -11 points par rapport à 2012
Les métiers de l’accueil sont ceux qui diminuent le plus, soit  –5% entre 2012 et 2014
Les métiers du traitement des opérations eux sont en augmentation (audit, RH, conformité en augmentation), ce qui nous dit quelque chose sur l’évolution des métiers bancaires.

Dans le recrutement, la tranche d’âge des 30-44 ans augmente, on a besoin d’experts.
Les profils recherchés évoluent vers des bacs + 5, orientés vers des parcours scientifiques plus que commerciaux

L’évolution des besoins de recrutements

Les difficultés du recrutement portent sur :

  • les conseillers capables d’apporter un conseil de haut niveau
  • les experts, particulièrement pour les métiers de la conformité, du risque et de         l’informatique

La banque recherche des experts aux profils plus adaptables. Les métiers sont moins segmentés. Le front office et le back office, par exemple convergent, dans la banque de détail.
Les qualités recherchées sont principalement la curiosité, le goût du changement, l’agilité, la connaissance des outils digitaux, l’expertise dans le domaine de la relation client. Mais également la capacité à innover et à se remettre en cause.
La capacité à partager des idées, d’avoir des convictions et de savoir les défendre.

La banque rencontre des difficultés pour attirer les jeunes

Interrogés sur l’intérêt des postes proposés par la Banque, les verbatim des plus jeunes traduisent une vision ambivalente.
Ils nous disent :
« les conditions de travail sont agréables »
« les salaires sont attractifs »
« c’est la sécurité de l’emploi »

Mais ils disent aussi :
« c’est à voire, mais il n’y a pas d’évolution vers l’internationale »
« trop de tâches récurrentes »
« il n’y a pas assez d’innovation »
« un milieu trop hiérarchisé »
« les parcours de carrière, c’est archaïque »

La banque ne parvient plus à séduire

Au final, la banque attire peu, son image s’est dégradée, seule la banque d’affaire attire vraiment.
Les parcours de formation ne séduisent pas eux non plus. Par exemple, des masters en gestion de patrimoine, passent par l’alternance en agence bancaire ou en gestion de patrimoine. Ils font beaucoup d’heures d’accueil dans leur premier poste et perçoivent un décalage avec l’idée qu’ils se faisaient de leur métier.

C’est au point que les jeunes déclarent aujourd’hui préférer l’assurance à la banque.
AXA banque s’en amuse avec son slogan: « nos conseillers ne ressemblent pas à des banquiers ».

Jusque là, la banque possédait au moins l’avantage de ne pas craindre le départ de ses talents, mais le phénomène s’amorcent nous disent certains RH.

La banque ne parvient pas à créer de l’enchantement.
Elle n’a pas une image de transparence et la dimension commerciale de son activité n’est pas non plus porteuse de représentations positives.
On lui associe la perspective d’une carrière, mais le mot n’est plus motivant pour des générations qui vivent dans l’instant.
Le discours des banques n’explique pas suffisamment la raison d’être des banques dans la société.

Du point de vue des DRH, il faut que la banque trouve des moyens de passionner ses collaborateurs, de générer de l’enchantement.
A travers leur discours, les dirigeants de la Banque perpétuent l’image des raisons pour lesquelles ils ont rejoint la Banque. Ce ne sont plus les raisons pour lesquelles les candidats se proposent de répondre à leurs appels à candidature.

Il n’y a pas que la banque qui peine à recruter 

Pour certains recruteurs, il n’y a pas de désamour spécifique aux professions bancaires.
Dans le contexte actuel du marché de l’emploi, le recrutement est difficile pour tous les secteurs. Même les diplômés pensent à devenir fonctionnaires ou à rentrer chez « EDF », nous dit le responsable du recrutement d’un grand opérateur des télécommunications.

Quelques recettes fonctionnent toujours :

  •  une bonne présence sur les réseaux sociaux,
  •  le développement d’une « Marque employeur » forte
  •  la présence auprès des écoles dont les formations intéressent les recruteurs                 (challenges, chaires, présentation de la société etc…)

Il faut sans doute aller plus loin.  Le recrutement change.

On ne recrute plus sur des compétences, ni sur un poste mais sur un véritable projet.

Les candidats viennent chercher un projet. Pour illustrer le propos, prenons le cas d’un Data scientist. Il ne sera pas attiré par la promesse de travailler sur des masses de données. C’est à cela qu’il a été formé et il s’attend bien à ce que l’entreprise le recrute pour ce type d’activité.
Ce qui va l’intéresser, c’est bien plutôt le projet qu’on peut lui proposer. Par exemple, travailler sur les corrélations entre le bruit des réseaux sociaux sur la marque et la promesse de marque, constitue un sujet d’intérêt certain.

Il faut avoir à l’esprit qu’un projet, ce n’est pas une carrière. Si le collaborateur rejoint l’entreprise sur un projet, il ne vient pas pour l’entreprise et il pourra partir.

Il faut aussi s’assurer que l’expérience du nouveau collaborateur correspond à la promesse qui lui a été faite.

Les recruteurs doivent se remettre en cause

Le personnel des DRH, chargé des recrutements, n’est pas toujours en mesure de parler aux candidats en termes de projets.
Leur connaissance des métiers est bien trop souvent limitée et ils sont bien plus à l’aise sur le terrain des compétences ou de la description des postes.
L’intermédiation du recrutement s’en trouve remise en cause.
Beaucoup d’opérationnels font directement leur « marché » sur Linkedin ou Viadéo, après quoi ils présentent le candidat sélectionné aux RH qui ne discutent plus que le salaire.

Déplacer le discours vers les conditions de travail

Certaines entreprises cherchent la solution dans l’offre d’aménagement du lieu de travail et du temps de travail.

  • Proposer d’avantage de télétravail,
  • Permettre aux salariés d’aménager leur espace de travail et de l’organiser selon leur besoin.
  • Donner au manager la responsabilité de piloter l’organisation du lieu de travail.

Des changements qui ne font que commencer

Les changements ne sont pas terminés. La prochaine étape, c’est sans doute les comparatifs d’entreprises…on en reparlera.

Contenu issu de la conférence « Attirer les talents : le défi de la banque de demain » FBF décembre 2015

Transformation digitale, les entreprises ne suivent pas le rythme

la course au digital

 Où en est la transformation digitale des entreprises

Tout le monde est d’accord pour convenir que la transformation digitale est largement entamée, mais il n’apparaît pas à tous que cette transformation reste en devenir.
Lorsque je parle de transformation digitale,  j’entends parfois des directeurs marketing me dire : « ne pensez-vous pas qu’elle est derrière nous ? »
Ils s’expriment ainsi parce qu’ils ont développé des sites Internet, des applications mobiles, des vidéos sur des tablettes et parce qu’ils ont équipé leurs commerciaux de terminaux de dernière génération.

La révolution digitale est une révolution culturelle

 Il leur échappe que la transformation digitale est culturelle. Elle façonne notre manière de raisonner, nos représentations du réel, notre mémoire, nos modes de narration.
Un psychiatre explique par exemple qu’autrefois ses clients racontaient leurs rêves sur un mode narratif plus ou moins chronologique et linéaire.  Aujourd’hui,  certains de ses clients racontent leurs rêves sur le mode des jeux vidéos.
L’univers digital par sa dimension technologique et sa dimension virtuelle nous influence bien plus que nous ne l’imaginons.

 La révolution digitale imagine en permanence de nouveaux paradigmes

La dynamique du monde digital crée un mode de transformation permanent dont nous sommes bien loin d’avoir épuisé les ressources.
Nous pourrions citer entre autre,  l’influence du digital sur notre conception de l’information.  Autrefois diffusée par une « autorité » qui était censée l’avoir vérifiée et validée (le journaliste, le docteur, le présentateur de la télévision),  elle nous arrive en masse et nous laisse la responsabilité de la choisir et de la trier. Ses sources de production sont infinies,  il en naît tous les jours de nouvelles.
Notons encore l’influence du digital sur la manière d’appréhender la création artistique.  Le modèle Spotify a rendu les œuvres audio définitivement « gratuites », Youtube a entamé le processus pour les œuvres vidéo et Netflixe finira d’attacher la valeur d’un film à son exposition dans le catalogue plutôt qu’à la création.
On ne saurait oublier le potentiel offert par les réseaux sociaux qui portent l’ouverture vers l’économie collaborative,  immense révolution dans le rapport aux objets et à la propriété.
Et citons enfin, sans clore le sujet, les perspectives ouvertes par les objets connectés dans le domaine de la santé, de l’assistance ou de la production industrielle.

Non chères entreprises, vos sites Internet, vos applications mobiles et vos usages des réseaux sociaux n’épuisent pas le potentiel de la révolution digitale.

La révolution digitale transforme les attentes des collaborateurs

 Les entreprises qui ne comprennent pas la portée de la transformation digitale, se trouvent bien vite « ringardisées » aux yeux de leurs collaborateurs (ce seront des « Bolosses », pour les plus jeunes).  Elles contribuent à désenchanter leur image.
J’en veux pour preuve l’analogie avec l’univers de l’hôtellerie.
Dans les années 50,  les hôtels avaient une excellente image. Les clients y trouvaient un modernisme dont ils ne disposaient pas chez eux, les WC indépendants et la douche étaient un luxe.
Lorsque les nouveaux logements ont été largement équipés de WC indépendants et de douches, dans les années 60,  les hôtels ont perdu leur magie,  il a fallut élever les standards pour faire à nouveau rêver.

De la même manière, autrefois, on disposait sur le lieu de son travail,  d’éléments de confort ou de technologies qui valorisaient l’appartenance à l’entreprise.  On avait un bureau personnel,  une calculatrice,  un téléphone,  plus tard un ordinateur personnel,  toutes choses dont on ne disposait pas encore chez soi.
S’agissant d’éléments de reconnaissance, on admettait même facilement que le « bureau du chef » soit plus grand que celui du subalterne.

Aujourd’hui, dans le monde digital, les attentes portent sur des éléments plus substantiels.  Il s’agit :

  • de la capacité à accéder à l’information qui passe naturellement par la liberté de navigation sur Internet et sur l’équipement en terminaux récents,
  • du partage de cette information,
  • de la capacité à exprimer son opinion et à être écouté,
  • de l’utilisation d’applications de travail ergonomiques, esthétiques et faciles d’emploi.

Des entreprises « Bolosses »

L’adaptation des entreprises ne suit pas le rythme des transformations de cet univers.
L’entreprise offre trop rarement d’éléments de reconnaissance ou de valorisation pertinents dans ce nouveau domaine d’exigence.
La communication sur la stratégie ou les enjeux de l’entreprise émane encore trop souvent de la direction générale ou des RH dans un mode exclusivement « descendant ». Elle est diffusée dans un discours pesé et contrôlé qui provoque la défiance.
Rappelons que les préceptes du monde digital s’expriment de la manière suivante :

1/ il n’est pas de réalité acceptable tant qu’un soupçon de secret est envisageable

2 / Il n’y a pas de crédibilité sans pluralité des sources

3 / Il n’est pas de conviction avant d’avoir participé à un débat contradictoire

Pour des réseaux de sécurité ou de budget, les entreprises sont en retard sur le niveau des équipements dont peuvent disposer leurs collaborateurs dans leur vie privée.
Pire,  elles continuent à différencier le niveau des avantages sur des critères de hiérarchie (I-Phone 5 au comité de direction,  blackberry ancienne génération pour les collaborateurs, accès wifi et internet illimité pour ce même comité de direction, internet filaire et limitation à quelques sites autorisés pour le personnel).
Et pour les mêmes raisons de sécurité ou de budget, les portails et applications  proposés comme outils de travail aux collaborateurs sont parfois d’un design ou d’une ergonomie en retard d’une guerre sur les références de ces collaborateurs ou même sur ce qui est proposés aux clients .
Décidément beaucoup d’entreprises n’ont pas pris la mesure de ce que signifie la transformation digitale.

Elles risquent pour certaines d’en sortir « ringardisées » ou pour d’autres générations de  passer pour des « Bolosses»…  si elles en sortent.