Le lien collaborateur-entreprise dépend de notre imaginaire du « travail »

(cet article appartient à une série d’articles issus de la conférence « relation collaborateur-entreprise » organisée par Marketvox : relire l’introduction)

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Culture et imaginaire du travail

La manière dont une entreprise s’organise pour s’adapter aux chocs de transformation de son environnement dépend largement de sa culture.
Tant que la culture de l’entreprise est en résonance avec la culture des acteurs qui la composent, ses choix de transformation sont généralement acceptables et ses acteurs trouvent les ressources nécessaires à la mise en œuvre des évolutions qui leur sont demandées.
Si pour Henri Lefebvre, « la ville est une pensée sur l’homme projetée dans l’espace », alors l’entreprise est une projection de notre imaginaire collectif d’un idéal d’organisation de la production de richesses.
Lorsque le dispositif systémique qu’est l’entreprise, s’ajuste à son environnement à « l’intérieur » des limites du modèle de représentations collectives d’un idéal de production de richesses, les tensions d’ajustement existent mais sont contenues.
Lorsque l’entreprise rompt avec ce que le collectif trouve acceptable, les tensions liées à l’ajustement deviennent plus manifestes.

L’imaginaire du travail a changé au cours de l’histoire : la période aristocratique

De manière sous-jacente, la représentation du travail est un élément structurant de cet imaginaire collectif de la production de richesses.
C’est peu de dire que les représentations du travail et le rapport des travailleurs à leur activité subissent des changements. Il suffit pour s’en convaincre de prendre un peu de recul historique.
On se rappelle que pendant toute la période aristocratique, le travail ne s’adressait qu’aux populations modestes.
Pendant cette période, la société est hiérarchisée et les groupes sociaux sont cloisonnés. L’appartenance à un groupe ne se conteste pas et à chaque groupe sont associés des talents naturels qui vont de soi. C’est la nature, ou le divin qui a donné à chacun ses talents.
Dans cette organisation, la population la plus aisée ne se mêle pas des tâches quotidiennes, de celles qui assurent le fonctionnement de la vie courante. C’est bien par cela qu’elle se distingue (entre autre) des serviteurs, ouvriers, artisans occupés aux tâches « serviles ». Pour les plus riches, le travail n’est même pas une éventualité. Ils se livrent à des activités nobles comme la guerre, la chasse, les arts.
Pour les plus pauvres, le travail est un devoir moral.
En Europe, le Catholicisme, tant qu’il est dominant, va accompagner et légitimer cette représentation du travail des « pauvres ».
Les « Pères de l’Eglise » diffusent une lecture de la Bible  qui alimente cet imaginaire. Ainsi il appartient aux pauvres de « soumettre la terre » pour obéir à l’ordre divin. Travailler est aussi pour eux un devoir vis à vis de la famille dont il faut assurer la subsistance. Enfin la paresse est  un pêché (que celui qui ne travaille pas, ne mange pas non plus).
Le Catholicisme ajoutera une dimension rédemptrice au travail. L’homme en endurant la peine du travail « participe à la souffrance que Christ a lui-même enduré pour nous sauver ».
Le Catholicisme constate que le monde du travail est traversé par le péché, c’est un lieu de jalousie, d’avidité, d’exploitation, de domination est d’asservissement. Mais il faut l’accepter parce que le travail est une peine et qu’il fait partie des tribulations d’ici-bas (Jean Chrysostome 5ème siècle). Ainsi il n’est pas injuste que le travail s’exécute dans la douleur.
Toutefois le travail n’est pas un but en soi. Il peut participer au gain du salut (par sa valeur objective) mais il ne constitue pas le moyen principal d’accès à ce salut.

Le 16ème et le 17ème siècle apportent les premières pierres d’une autre représentation du travail.
La « Renaissance » favorise le développement des idées humanistes. La science progresse, les certitudes concernant les représentations du monde sont bousculées (observations de Copernic, travaux de Galilée). La vision Aristotélicienne d’un monde parfaitement stable et immobile est ébranlée.
La « Réforme » sème les graines d’une autre représentation de l’homme et du travail. Dans l’enseignement de la Réforme, le travail devient une façon de servir Dieu, ce n’est plus une corvée, il devient une occasion de mettre en valeur ses talents qui sont des « dons de Dieu ».

La diffusion de nouvelles représentations du travail est très lente.
Même si quelques érudits perçoivent très tôt les transformations en cours,  modifier les représentations du travail est un long processus.
Le 18ème siècle va pleinement développer les thèses de la Renaissance et s’enrichir de la pensée des philosophes des lumières.
Le 19ème et le 20ème siècle apporteront une profonde rupture dans les représentations du travail, ce sera l’objet d’une prochain article.

 

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Fin du taylorisme…place à l’initiative !

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La qualité d’exécution, plus important que la stratégie

Dans un environnement de plus en plus contraint par les exigences réglementaires, les niveaux de rentabilité attendus et l’état de la concurrence, il devient bien difficile de dégager une stratégie de différenciation. Les Marques donnent le sentiment de suivre avec peine un monde qui se transforme plus vite qu’elles.
Dans le domaine des services financiers, par exemple, les offres de produits et de services se ressemblent étrangement ou du moins ce qui fait leur différence est peu « lisible ». Les services (simulations, consultations, conseil) tendent à converger en qualité et en couverture des besoins des clients.
Toutes nos convictions issues du Taylorisme sont mises en difficulté par ce nouveau paradigme (division du travail, standardisation des processus …)
Il devient nécessaire de trouver un autre moyen de créer une promesse de Marque différenciée. Cette voie nouvelle, c’est l’excellence de la qualité d’exécution.

La qualité d’exécution passe par l’engagement des collaborateurs

C’est au plus proche des clients, par l’engagement des collaborateurs dans la recherche de solutions individualisées et contextualisées, que les Marques peuvent réellement se différencier.
Pendant des années nous avons parié sur une « personnalisation standardisée », il nous faut passer à une réelle « individualisation ». Il faut comprendre par là, la capacité à transgresser les processus pour créer avec nos clients des solutions non pas personnalisées mais  « individuelles ».
Le chemin à parcourir peut paraître long…après avoir dépensé tant d’énergie à organiser, standardiser, niveler et contenir les initiatives. Après avoir verrouillé toute tentative d’inventer des détournements de processus par des batteries de contrôles.
Maintenant il nous faut libérer l’esprit d’initiative. C’est dans les interstices de processus qui doivent rester normés que le collaborateur apportera sa touche de prise en compte des individus et des contextes. Bel exercice !

La difficulté d’obtenir l’engagement des collaborateurs

Les entreprises qui tentent de se lancer dans cette aventure sont vite confrontées à un problème majeur, l’engagement de leurs collaborateurs.
Impossible de coproduire un service individualisé si les collaborateurs ne s’engagent pas dans cette démarche. On ne fera rien sans leur volonté d’apporter de la valeur à leur client.
Mais au moment de conduire cette mutation, beaucoup de collaborateurs semblent avoir épuisé leur capacité à s’engager dans de nouveaux changements.
Il faut dire que nous leur avons déjà beaucoup demandé. En 15 ans le rythme des transformations a été multiplié par 3, le temps laissé à chacune d’elle a été diminué par 2.
Par ailleurs, toutes ces transformations étaient loin d’être prioritaires, voire légitimes, initiées parfois pour répondre à des ambitions personnelles ou pour satisfaire le goût de la nouveauté.
De plus nous avons largement utilisé le ressort du « projet = progrès » pour mobiliser les collaborateurs et ce mot d’ordre ne marche plus. L’avenir est anxiogène.

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs

Selon l’enquête EACP-Marketvox de septembre 2016, 53% des cadres des services, en France, ne se sentent pas près à s’engager dans les transformations qui ont été annoncées ou qu’ils pressentent dans leurs entreprises.
Pour 65% d’entre eux, malgré les objectifs communiqués, ces transformations visent à réduire les coûts ou les charges avant de viser la qualité de service ou la qualité relationnelle.
Ces transformations ne font pas sens et ils n’y retrouvent pas les valeurs de l’entreprise.
Plus de 60% considèrent que ces transformations vont leur demander beaucoup d’efforts et qu’ils n’obtiendront pas une reconnaissance au niveau de l’effort fourni.

Alors comment allons-nous engager les collaborateurs dans l’excellence et la qualité d’exécution ?

En premier lieu, en évaluant précisément le niveau d’engagement ou de désengagement. Sur ce point, la plupart des entreprises sont bien désarmées. Les baromètres sociaux n’ont pas été conçus pour ça. Plutôt orientés vers la mesure de la satisfaction au travail ou vers la prévention des risques psycho-sociaux, ils ne donnent pas d’information sur la détermination des collaborateurs à s’engager dans les transformations.

Dans cet objectif, Marketvox a créé un outil de mesure spécifiquement adapté à l’évaluation de l’engagement des collaborateurs. Il s’appuie sur un questionnaire conçu sur la base des théories de Victor Vroom. L’interprétation de la mesure est ajustée à partir d’entretiens conduit par des sociologues avec un panel de collaborateurs (entre 15 et 20 entretiens suffisent). Ces interviews permettent de comprendre la culture de l’entreprise et d’adapter les questions et leur interprétation au contexte particulier de l’entreprise, d’une direction, d’un service.
Chaque étude est faite « sur mesure », ce genre d’évaluation ne se prêtant pas à l’application d’un questionnaire standard.
A partir du diagnostic, des leviers d’actions sont identifiés

Conduire la transformation

Tous les écueils n’en sont pas éliminés pour autant. Il reste encore à conduire la transformation en tenant compte du niveau réel d’engagement, des éléments de culture à modifier et du niveau d’effort à réaliser.
Les analyses des questionnaires font apparaître malgré tout un principe général.
Pour engager les collaborateurs dans une transformation, il faut en tout premier lieu lui donner du sens et démontrer son lien avec les valeurs de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs se reconnaissent. C’est pourquoi la dimension « culturelle » de tout changement est à considérer avec la plus grande attention.
Bien d’autres leviers peuvent être actionnés. L’analyse des facteurs de désengagement permet de les choisir de manière judicieuse. On peut citer l’alignement des Comex/Codir sur une même stratégie, le choix d’éléments de communication porteurs de sens, la mise en place de nouveaux modes de management, la co-construction des  résolutions de problèmes, des modes de fonctionnement en « test & learn » laissant la place à la prise de risque et à l’erreur, des modes de reconnaissance individuels et collectifs originaux…

L’intérêt pour la mesure de l’engagement des collaborateurs ne doit pas relever seulement du souci d’apporter le bien-être au travail, de limiter l’absentéisme ou de prévenir des risques psycho-sociaux. Il faut s’en préoccuper parce que l’engagement des collaborateurs est un gisement de performance peu exploité qui permet aux Marques de clairement se différencier.

Marketvox : mesurer l’engagement des collaborateurs