Faut-il jeter le modèle de Porter aux orties

Le célèbre cabinet de consultant « Monitor Group » est en cessation de paiements.

Ce serait anecdotique, si ce cabinet n’avait pas été fondé par des professeurs de Harvard autour de Michael Porter.
Michael Porter avait vendu sa participation en 2009 mais tout de même.

Reste que visiblement le modèle des 5 forces de Porter n’avait plus le même pouvoir de séduction.

Michael Porter a développé ses théories dans les années 70-80. On en connaît le célèbre schéma illustrant les 5 forces dont un patron d’entreprise doit se préoccuper.

Porter

Menace des nouveaux entrants :
Quelles sont les barrières à l’entrée dans mon activité. Moins les barrières à l’entrée sont élevées (investissements, brevets, technologies) et plus je suis menacé de voir apparaître de nouveaux entrants.

Pouvoir de négociation de fournisseurs :
Mieux vaut que les fournisseurs soient nombreux et de faibles tailles dans les négociations.

Produits de substitution :
Si l’offre de produits substituables est variée, ma liberté d’action en sera considérablement réduite.

Négociation des clients :
Dans l’idéal il est plus simple de s’adresser à des clients « atomisés » et sans pouvoir de représentation. Dans ce domaine les réseaux sociaux créent de nouvelles conditions sur lesquelles nous reviendrons.

L’analyse de ces  4 facteurs permet d’évaluer la 5ème force, la situation concurrentielle  de l’entreprise et d’envisager les facteurs clés de succès,  à la base d’une stratégie adaptée.

 Michael Porter propose alors 2 grands types de stratégies,

La domination globale par les coûts

  • Profiter de son ancienneté sur le marché pour proposer ses produits ou services à un prix inférieur à celui des concurrents.
  • Optimiser les processus de production/servuction pour réduire les coûts.

La différenciation des produits, ou des politiques de niche

  • Déplacer son offre vers des produits ou service de moindre valeur à plus prix plus bas

Marc Mousli dans un article d’alternatives économique « septembre 2013 » fait une lecture très sévère de tous ces modèles simplificateurs. Il jette au feu pêle-mêle le SWOT, le diagramme de Pareto, la matrice du BCG etc…
Il n’a ni totalement tort, ni totalement raison à mon goût.

Le modèle de Porter n’envisage pas les stratégies de collaboration, il ne parle pas de la qualité de l’expérience client (pour certain, elle serait intégrée dans les processus de production/servuction, ce qui est une erreur d’analyse).
On ne peut nier la valeur pédagogique de ces outils qui permettent de prendre la mesure du mode d’élaboration du raisonnement stratégique.

Il ne faut pas pour autant céder aux modes qui en feraient des recettes miracles.
Personnellement je trouve le Swot très pratique pour appréhender des questions opérationnelles simples, mais dès que l’on aborde des sujets complexes, je partage l’avis de Marc Mousli qui privilégie l’itération, l’expérience et la découverte des solutions dans l’action.

Chacun de ces modèles connaît successivement une mode  avec des succès divers.

Je n’ai pas beaucoup vu d’entreprise utiliser réellement le modèle de Porter pour définir sa stratégie.
En revanche, j’ai vécu dans les années 90 la tyrannie du BPR (Business Process Reengeneering), qui prétendait optimiser les processus et réduire les coûts. Comme le rappelle Marc Mousli, les dégâts humains ont été considérables. Il nous rapporte les paroles de Michael Hammer l’un des deux initiateurs de la méthode « je n’ai pas été bon, sur ce plan.  Je m’appuyais sur mes connaissances d’ingénieur et je n’ai pas bien apprécié la dimension humaine. Depuis j’ai compris qu’elle était capitale ».

Et oui conclut Marc Mousli…pas simple d’appréhender la complexité avec des modèles «tout faits».

Les définitions à connaître

Les définitions

Service : définition des activités de service: source Insee

Une activité de service se caractérise essentiellement par la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d’une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client. Compris dans leur sens le plus large, les services recouvrent un vaste champ d’activités qui va du commerce à l’administration, en passant par les transports, les activités financières et immobilières, les activités scientifiques et techniques, les services administratifs et de soutien, l’éducation, la santé et l’action sociale. C’est le sens généralement donné par les anglo-saxons au terme « services »

En France, dans la pratique statistique, ce vaste ensemble est dénommé « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprisesservices aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire non-marchand (éducation, santé, action sociale, administration…) ; les termes secteurs des services sont alors utilisés de façon plus restrictive puisque limités aux services aux entreprises et aux particuliers.

Double attention :

La double attention est une manière récente d’aborder la relation client. Elle pose pour principe qu’une relation client ne peut être maîtrisée qu’à la condition de s’intéresser à la fois à l’expérience vécue par le client et celle vécue par le collaborateur qui interagit avec le client, en face à face ou à distance. Ce domaine d’intervention est parfois pris en charge sous la dénomination de « Symétrie des attentions ». Ce nom déposé a malheureusement peu à peu évolué vers une technique de management, ce qui est à l’opposé du principe de double attention.

Effet chocolat :

Baisse tendancielle des marges, entraînée par le nécessaire alignement sur le niveau de qualité de service des concurrents, sans que cela génère des ventes supplémentaires. L’effet chocolat doit être compensé par une rationalisation de la production des services et une amélioration de la productivité.

Méthode Six Sigma (source Wikipédia)

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. La méthode Six Sigma a d’abord été appliquée à des procédés industriels avant d’être élargie à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d’économie d’énergie. Depuis le début des années 2000, elle connaît un grand essor en raison de la complexité des organisations et de l’internalisation des processus qui imposent une vision globale des problèmes.

La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables. Cette méthode est utilisée dans des démarches de réduction de la variabilité dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi à améliorer la qualité globale du produit et des services.

Le Lean Six sigma (LSS) (source Wikipédia)

Une autre méthode est de plus en plus associée au Six Sigma, le Lean (outils comme Value Stream MappingTakt timeSpaghetti Diagram…). Le Lean 6 Sigma prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma[réf. nécessaire].

Alors que le Six Sigma va venir réduire les variations observées sur le produit, le Lean va se concentrer sur le processus de production. En réduisant les temps de travail et les temps d’attente, le processus va gagner en efficacité. Dans certaines industries, le temps d’attente est un facteur important pour le client (CTQ)2.

C’est quoi ton métier ? marketing relationnel. Ah c’est quoi ?

Il y a visiblement encore un immense travail de pédagogie à faire pour expliquer nos activités de marketing relationnel.

Quand je regarde cette vidéo, je me dis que les blogs sur notre métier ne sont pas inutiles…

 

 

 

La matrice SWOT

Les secrets du SWOT

L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats)

ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces)

La matrice SWOT est un outil très classique des responsables marketing.

Elle permet de visualiser très simplement les décisions à prendre pour répondre à la question posée.

Attention en effet, la matrice SWOT présente un réel intérêt lorsqu’il s’agit de répondre à un problème précis d’orientation de la stratégie (faut-il élargir la gamme de produits, modifier le dispositif de sollicitation des clients, s’ouvrir à l’Internet, augmenter le nombre de points de ventes, apporter des évolutions aux processus, envisager l’implantation dans un autre pays etc.).

On réalise la matrice SWOT en deux étapes :

1er) Etablir les forces et les faiblesses de l’entreprise face à la question posée.

On détermine les forces et les faiblesses en parcourant les facteurs de succès ou d’échec du projet envisagé.

Si j’envisage d’accroître le nombre de mes points de ventes, par exemple, je devrai m’interroger sur ma capacité à déterminer les localisations les plus pertinentes, sur les budgets dont je dispose (les investissements sont importants et le retour sur investissement peut prendre plusieurs années), sur ma capacité à gérer la logistique d’approvisionnement de ces nouveaux points de ventes, sur ma capacité à recruter et à animer des équipes nouvelles etc.

Par rapport à chacun de ses aspects, je vais pouvoir identifier mes points forts et mes points faibles.

2ème )  Etablir les opportunités et les menaces de mon environnement par rapport au sujet étudié. 

On ne s’intéressera plus ici aux contraintes internes de l’entreprise, mais à son environnement.

Si nous reprenons l’exemple d’une entreprise qui envisage d’augmenter le nombre de ses points de ventes, on peut imaginer quelques opportunités ou menaces.

Un concurrent a-t-il décidé d’abandonner son activité, laissant des points de ventes disponibles (certains étaient peut-être bien situés et faciles à adapter à notre propre enseigne) ?Le marché est-il en forte progression, laissant espérer un retour sur investissement rapide ?Au contraire, l’activité se déplace-t-elle vers Internet, créant une menace pour les réseaux physiques ?Un nouvel entrant fait-il peser une menace sur les niveaux des prix de vente ?etc.

La matrice SWOT correctement complétée, il sera aisé d’imaginer les solutions possibles au problème posé.

Il suffit de réaliser une analyse croisée des couples  forces / opportunités et faiblesses / menaces pour déterminer si le risque est acceptable.

Il est bien sûr aussi possible de transformer une faiblesse en opportunité, mais le cas est plus rare (ce peut être le cas, par exemple, en ce moment, pour une entreprise qui envisagerait de se diversifier vers la distribution d’ordinateurs. Sa faible notoriété dans un marché très concurrentiel est une faiblesse. Mais finalement dans un environnement qui voit le développement des tablettes et le déclin des PC, il existe une possibilité de transformer cette faiblesse en opportunité en développant la vente de tablettes plutôt que de PC, à condition évidemment d’avoir un élément fort de différenciation)