Fin du taylorisme…place à l’initiative !

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La qualité d’exécution, plus important que la stratégie

Dans un environnement de plus en plus contraint par les exigences réglementaires, les niveaux de rentabilité attendus et l’état de la concurrence, il devient bien difficile de dégager une stratégie de différenciation. Les Marques donnent le sentiment de suivre avec peine un monde qui se transforme plus vite qu’elles.
Dans le domaine des services financiers, par exemple, les offres de produits et de services se ressemblent étrangement ou du moins ce qui fait leur différence est peu « lisible ». Les services (simulations, consultations, conseil) tendent à converger en qualité et en couverture des besoins des clients.
Toutes nos convictions issues du Taylorisme sont mises en difficulté par ce nouveau paradigme (division du travail, standardisation des processus …)
Il devient nécessaire de trouver un autre moyen de créer une promesse de Marque différenciée. Cette voie nouvelle, c’est l’excellence de la qualité d’exécution.

La qualité d’exécution passe par l’engagement des collaborateurs

C’est au plus proche des clients, par l’engagement des collaborateurs dans la recherche de solutions individualisées et contextualisées, que les Marques peuvent réellement se différencier.
Pendant des années nous avons parié sur une « personnalisation standardisée », il nous faut passer à une réelle « individualisation ». Il faut comprendre par là, la capacité à transgresser les processus pour créer avec nos clients des solutions non pas personnalisées mais  « individuelles ».
Le chemin à parcourir peut paraître long…après avoir dépensé tant d’énergie à organiser, standardiser, niveler et contenir les initiatives. Après avoir verrouillé toute tentative d’inventer des détournements de processus par des batteries de contrôles.
Maintenant il nous faut libérer l’esprit d’initiative. C’est dans les interstices de processus qui doivent rester normés que le collaborateur apportera sa touche de prise en compte des individus et des contextes. Bel exercice !

La difficulté d’obtenir l’engagement des collaborateurs

Les entreprises qui tentent de se lancer dans cette aventure sont vite confrontées à un problème majeur, l’engagement de leurs collaborateurs.
Impossible de coproduire un service individualisé si les collaborateurs ne s’engagent pas dans cette démarche. On ne fera rien sans leur volonté d’apporter de la valeur à leur client.
Mais au moment de conduire cette mutation, beaucoup de collaborateurs semblent avoir épuisé leur capacité à s’engager dans de nouveaux changements.
Il faut dire que nous leur avons déjà beaucoup demandé. En 15 ans le rythme des transformations a été multiplié par 3, le temps laissé à chacune d’elle a été diminué par 2.
Par ailleurs, toutes ces transformations étaient loin d’être prioritaires, voire légitimes, initiées parfois pour répondre à des ambitions personnelles ou pour satisfaire le goût de la nouveauté.
De plus nous avons largement utilisé le ressort du « projet = progrès » pour mobiliser les collaborateurs et ce mot d’ordre ne marche plus. L’avenir est anxiogène.

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs

Selon l’enquête EACP-Marketvox de septembre 2016, 53% des cadres des services, en France, ne se sentent pas près à s’engager dans les transformations qui ont été annoncées ou qu’ils pressentent dans leurs entreprises.
Pour 65% d’entre eux, malgré les objectifs communiqués, ces transformations visent à réduire les coûts ou les charges avant de viser la qualité de service ou la qualité relationnelle.
Ces transformations ne font pas sens et ils n’y retrouvent pas les valeurs de l’entreprise.
Plus de 60% considèrent que ces transformations vont leur demander beaucoup d’efforts et qu’ils n’obtiendront pas une reconnaissance au niveau de l’effort fourni.

Alors comment allons-nous engager les collaborateurs dans l’excellence et la qualité d’exécution ?

En premier lieu, en évaluant précisément le niveau d’engagement ou de désengagement. Sur ce point, la plupart des entreprises sont bien désarmées. Les baromètres sociaux n’ont pas été conçus pour ça. Plutôt orientés vers la mesure de la satisfaction au travail ou vers la prévention des risques psycho-sociaux, ils ne donnent pas d’information sur la détermination des collaborateurs à s’engager dans les transformations.

Dans cet objectif, Marketvox a créé un outil de mesure spécifiquement adapté à l’évaluation de l’engagement des collaborateurs. Il s’appuie sur un questionnaire conçu sur la base des théories de Victor Vroom. L’interprétation de la mesure est ajustée à partir d’entretiens conduit par des sociologues avec un panel de collaborateurs (entre 15 et 20 entretiens suffisent). Ces interviews permettent de comprendre la culture de l’entreprise et d’adapter les questions et leur interprétation au contexte particulier de l’entreprise, d’une direction, d’un service.
Chaque étude est faite « sur mesure », ce genre d’évaluation ne se prêtant pas à l’application d’un questionnaire standard.
A partir du diagnostic, des leviers d’actions sont identifiés

Conduire la transformation

Tous les écueils n’en sont pas éliminés pour autant. Il reste encore à conduire la transformation en tenant compte du niveau réel d’engagement, des éléments de culture à modifier et du niveau d’effort à réaliser.
Les analyses des questionnaires font apparaître malgré tout un principe général.
Pour engager les collaborateurs dans une transformation, il faut en tout premier lieu lui donner du sens et démontrer son lien avec les valeurs de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs se reconnaissent. C’est pourquoi la dimension « culturelle » de tout changement est à considérer avec la plus grande attention.
Bien d’autres leviers peuvent être actionnés. L’analyse des facteurs de désengagement permet de les choisir de manière judicieuse. On peut citer l’alignement des Comex/Codir sur une même stratégie, le choix d’éléments de communication porteurs de sens, la mise en place de nouveaux modes de management, la co-construction des  résolutions de problèmes, des modes de fonctionnement en « test & learn » laissant la place à la prise de risque et à l’erreur, des modes de reconnaissance individuels et collectifs originaux…

L’intérêt pour la mesure de l’engagement des collaborateurs ne doit pas relever seulement du souci d’apporter le bien-être au travail, de limiter l’absentéisme ou de prévenir des risques psycho-sociaux. Il faut s’en préoccuper parce que l’engagement des collaborateurs est un gisement de performance peu exploité qui permet aux Marques de clairement se différencier.

Marketvox : mesurer l’engagement des collaborateurs

Devenez dompteur de données

 

Woman ride giraffe . Mixed media

Pourquoi les données ne se laissent-elles pas apprivoiser ?

Nous assistons à la fin progressive du marketing empirique, au profit d’un marketing qui quantifie, évalue et prend ses décisions sur des résultats quantitatifs.
Les opportunités de collecter des données ne manquent pas, les volumes de données à traiter ne sont pas en reste…mais encore faut-il maîtriser la gestion de ces données.

La qualité des données mises à disposition du marketing est souvent perfectible.Il y a longtemps que les entreprises traitent les données de leurs clients. Toutefois la cohérence des données et des indicateurs utilisés n’était pas forcément critique.
Ces données servaient à produire des statistiques à destination de Directions qui travaillaient en silos et qui avaient peu d’occasion de confronter leurs résultats.
De plus le niveau de personnalisation était faible et les actions commerciales largement décidées sur la base de l’expérience acquise.
En revanche, lorsque l’environnement change si vite que l’expérience est rapidement caduque (c’est particulièrement le cas dans le domaine du marketing opérationnel sur Internet), ou lorsque des Directions deviennent plus interdépendantes, la qualité et la cohérence des données deviennent cruciales.

Le défi des données exactes, intègres et de grande fraîcheur

Les données sont difficiles à maîtriser. Elles semblent avoir développé des capacités inouïes à s’altérer, se recombiner de façons inattendues, à se cacher sous des noms qui n’ont plus rien à voir avec leur composition réelle. J’ai trouvé, par exemple, neuf définitions de la donnée « client » dans une banque de détail. Chacun utilisait l’une ou l’autre en étant persuadé de calculer la même information.

Les raisons sont parfaitement :

  • Les données ont été créées tout au long de l’histoire de l’entreprise en fonction de besoins parfois très éloignés des usages actuels.
  • La qualité des données n’est généralement pas pilotée.
  • Peu de personnes sont réellement sensibilisées et mobilisées pour qualifier et enrichir les données. Les commerciaux ou les conseillers ne se sentent généralement pas réellement impliqués dans la gestion de la qualité de la donnée. Tout au plus vérifient-ils les données de contact (adresse physique, téléphone, e-mail) et encore pas vraiment systématiquement.

Dompter la donnée par « La gouvernance »

Organiser la « gouvernance de la donnée » consiste à définir des structures, des processus, des outils, des Kpis, qui sont spécifiquement affectés au traitement des données de l’entreprise.

Les structures de gouvernance :

Plusieurs modes d’organisation sont possibles. Certains préfèrent centraliser le traitement de la totalité des données sous la responsabilité d’une structure unique (le Chief Data Officer peut être le responsable de cette structure), d’autres préfèrent construire des « quartiers » ou blocs de données, chacun étant affecté à un responsable spécialiste de ce domaine. Un quartier ou domaine peut être constitué, par exemple, des données du marketing (données clients, offres, canaux), un autre quartier ou domaine peut regrouper les données concernant le risque, le réglementaire etc…
Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients.
Une solution très centralisée pourra jouer sur les synergies, mais elle aura plus de mal à mobiliser les acteurs et installer sa légitimité. Une organisation par quartier de données permet une plus grande implication des acteurs et une plus grande légitimité, mais créé des « frottements » entre les Directions qui partagent les mêmes données.

Le dictionnaire des données :

A la base de toute gouvernance de la donnée, il faut établir un dictionnaire des données. C’est un inventaire des données qui attribue pour chacune, une définition, un mode de calcul (le cas échéant), une ou des sources, des applications utilisatrices et un responsable.
La notion de responsable de chaque donnée est très importante. La donnée est un patrimoine, l’entretien de sa qualité est une responsabilité qui doit être portée par une personne clairement identifiée.
Ce dictionnaire se construit de manière incrémentale, sur la base d’outils qui peuvent être très simples d’accès (j’ai vu un dictionnaire de la donnée d’une banque de détail géré avec succès sur Excel). Bien évidemment avec le temps il est préférable d’utiliser des outils spécialisés.
L’enrichissement du dictionnaire peut se faire par des personnes affectées à cette tâche (solution qui a parfois du mal à fonctionner. Ce travail devient vite rébarbatif et les personnes qui en sont chargées ne peuvent pas être des experts de toutes les données).

Les processus de gestion 

Le processus de renseignement du dictionnaire est l’un des plus sensible. Il a tout intérêt à être décentralisé, mais doit être piloté par des processus organisés et suivis par le/les responsable(s) de la gouvernance de la donnée.
La décentralisation peut également trouver des solutions efficaces avec la mise en place d’un réseau social consacré à cette gouvernance de la donnée.
Le réseau social facilite les échanges, la signalisation des anomalies, la complétude du dictionnaire. Il donne tout leur rôle aux responsables de données et identifie des experts qui peuvent apporter des informations précieuses par leur connaissance de certaines données.

Les outils de la qualité :

Au-delà du dictionnaire, l’équipement en outils spécifiques du traitement de la qualité bien utile. Des outils qui sont capables de faire le diagnostic de données en anomalies et qui sont mêmes en capacité de traiter automatiquement certaines erreurs.
Les éditeurs sont nombreux et leurs produits ont atteint une bonne maturité. Je n’insisterai pas plus sur ce point, car trop souvent la qualité des données est abordée du point de vue de la technologie à mettre en œuvre, alors qu’il s’agit d’abord d’une question de positionnement du « pilote », d’une question de pertinence des processus et de l’implication des acteurs qui sont au contact des données.

Les Kpis :

Aspect essentiel du pilotage, le choix du niveau de qualité recherché est rarement piloté.
Pourtant le coût de la qualité de la donnée est directement lié aux niveaux de qualité à atteindre. Sur cet aspect, un benchmark du marché et de la concurrence est loin d’être inutile.  Faire mieux que les concurrents ou les meilleurs du marché n’est pas à rejeter d’emblée, mais estimer le coût et l’intérêt de cette sur-qualité est incontournable.

La mobilisation de tous :

Enfin l’amélioration de la qualité de la donnée ne peut réussir qu’avec l’implication de tous. Depuis les développeurs, jusqu’aux commerciaux, en passant par les juristes, les responsables des traitements de bases de données, les responsables des processus, tous doivent être sensibilisés à l’impact de leurs décisions sur la qualité de la donnée.
La donnée doit être considérée par tous comme un élément du patrimoine de l’entreprise.
Il en résulte que tout projet de mise en place d’une gouvernance de la donnée doit se préoccuper de l’accompagnement du changement de la « culture de la donnée ».

En somme, dompter la donnée, c’est bien plus une question d’accompagnement de la transformation de la culture qu’une question technologique.

Non ! nous ne voulons plus être des « cibles »

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Du « marketeur chasseur » au « marketeur accueilleur »
Le marketing des années 90- 2000 a atteint ses limites. Ce marketing conçu sur des principes de « prédation » (les clients sont des cibles, nos actions sont des ciblages) n’est plus en adéquation avec une société en profonde mutation. Les clients sont beaucoup mieux informés, les comportements sont bien plus diversifiés et les attentes qui réunissent le mieux nos clients, sont la confiance, la transparence et l’authenticité.
Dans ce contexte il nous faut renouveler nos modes de contact et de relation

Répondre aux évolutions sociétales
La société a connu des mutations profondes. Si les comportements des consommateurs (engagement, écoute, fidélité, influençabilité…) étaient carcatérisés sur le marché français par une homogénéité de comportements, on note depuis une quinzaine d’année un éclatement des réactions et des attitudes, du fait de transformations démographiques et sociétales. Le spectre des situations relationnelles et consommatoires est désormais beaucoup plus large.

Une offre qui tend à s‘homogénéiser du point de vue du consommateur
Les clients et prospects sont plus informés et plus matures, leur capacité d’évaluation des offres a augmenté. Cette maturité a modifié les critères de qualité perçue.
Une des conséquences est une sorte d’écrasement et d’homogénéisation de la valeur perçue des produits et services d‘un même niveau d‘offre.
Une offre de produits ou de services au niveau du « marché » et une relation client de « bonne qualité » ne suffisent plus à se différencier et à garder son avantage concurrentiel.

Quel renouvellement pour le marketing ?
Le niveau général de la qualité de la relation client s’est déjà beaucoup élevé pour l’ensemble des acteurs du marché, avec une très forte dynamique de progression : nouveaux outils, évolution des espaces de vente et de conseil, adaptations des processus…
Mais le jugement des clients sur la qualité de la relation n’a pas évolué dans les mêmes proportions. C’est que la valeur perçue de la relation client tient maintenant à de nouveaux critères qui sont la création de lien et de proximité.
Pour s‘améliorer sur ces critères, il est indispensable de changer de paradygme et de passer d‘un comportement de « chasseur » à un comportement «d‘accueil » du besoin relationnel.

Les outils du renouvellement de notre marketing

Les outils de la connaissance client :
On pense souvent à accumuler de nouvelles données et à les traiter différemment (Big data) pour augmenter la connaissance des clients, mais c’est la nature même de la connaissance des clients qu’il faut modifier.
Les segmentations « marketing » basées sur les données sociodémographiques ou financières n’apportent pas de réponses pour adapter la relation client aux nouvelles attentes relationnelles.
Les segmentations « d’expérience » (constituées à base de Personae) au contraire, intègrent des éléments d’ordre comportemental et culturel, ainsi que des critères de contextualisation.
Les personae proposent une manière différente de regrouper les clients et prospects en segments comportementaux.
Il s’agit de construire des groupes de clients qui présentent le même vécu subjectif de l’expérience dont ils sont partie prenante.
Chaque persona correspond à un « type » de clients caractérisé par le même niveau de perception cognitive, émotionnel et le même modèle de « valeurs relationnelles » :

  • Préjugés,
  • Evaluation de l’attention portée,
  • Importance du contenu du conseil,
  • Valeur accordée au temps

Il devient alors aisé d’adapter la personnalisation des sites ou la prise en charge par téléphone ou par Chat aux réelles attentes du client.
La « Persona » nous indique quels sont les critères de valeur perçus par le client (écoute, précision, disponibilité…), quels sont les obstacles à dépasser (méfiance, inquiétude, distance…), quel ton et quel niveau de réactivité mettre en œuvre.
La « persona » est bien l’outil de connaissance client le mieux adapté à cette évolution du marketing qui se préoccupe davantage des attentes relationnelles des clients.

L’évolution de la posture des personnels en contact avec le client
Les segmentations à base de « Personae » sont des instruments indispensables, mais rien ne changera vraiment dans la relation client, si la transformation ne concerne pas aussi la culture de l’entreprise.
Une réflexion sur la culture de l’entreprise doit accompagner la transformation de la posture des personnels en contact avec le client.
Trop d’années passées à se concentrer sur les volumes traités ou à rechercher systématiquement le rebond commercial, ont créé nos réflexes de « chasseurs »  que nos clients décryptent et dont ils ne veulent plus.

Le travail sur la culture de « l’accueil » sera à coup sûr le grand sujet de transformation de cette année 2017

Le vrai prix de l’autonomie dans le travail

nio con maleta en la carretera

Ce qui change profondément dans l’entreprise c’est le niveau d’autonomie attendu des collaborateurs.

Dans un environnement stable, il n’est pas nécessaire de demander aux collaborateurs de faire preuve d’initiative, bien au contraire.
Les règles, les procédures, les modes opératoires sont là pour structurer les rôles de chacun et définir de manière très précise les compétences requises.
Les collaborateurs sont tenus de reproduire fidèlement ce qui a été optimisé par les concepteurs des processus et des modes opératoires.

La nécessaire décentralisation en environnement incertain

Dans un univers incertain, une organisation très centralisée porte un lourd handicap. Elle freine l’adaptation de l’entreprise. Or la capacité d’adaptation c’est bien le critère de survie indispensable des entreprises d’aujourd’hui.

Les entreprises sont exposées à la mondialisation, aux évolutions technologiques qu’elles peinent à suivre, au surgissement de concurrents de tous horizons, à un déploiement inégalé de lois, normes et règlements.

Leur transformation va bon train.
Selon un récent rapport de Malakoff-Médéric, 50 % des salariés ont connu au moins un changement interne (restructuration, réorganisation, changement imposé de poste ou de métier, plan social, licenciement) dans l’année. Ils étaient 36% en 2009.
Dans un tel contexte donner de l’autonomie aux collaborateurs n’est pas le choix d’un « management bienveillant », c’est une obligation.
S’appuyant sur des salariés mieux formés et mieux informés, les entreprises officialisent la nécessité de faire preuve d’initiative et de développer de nouveaux modes de collaborations (travail en réseau, par projets, fonctions transversales…)

L’autonomie du salarié est indispensable. Elle permet d’apporter des réponses efficaces à des problèmes qui se posent localement, dans un contexte que les collaborateurs maîtrisent bien mieux que les structures centralisées.
C’est autant d’énergie économisée et de micros adaptations qui « déforment » progressivement l’entreprise pour qu’elle « colle » davantage à son environnement.

L’autonomie facteur de stress

L’enquête Marketvox-EACP-BirdXo que nous présenterons en détail le 29 septembre lors de la conférence « repenser l’engagement des collaborateurs », fait ressortir dans ces premiers résultats, cette perception d’un plus grand pouvoir d’initiative et d’autonomie associé à des modes de travail plus collaboratifs.
Cette évolution va dans le sens des attentes des collaborateurs, mais elle crée aussi des éléments de tension qui n’étaient pas connus jusque- là.

L’organisation formelle des relations entre les unités organisationnelles et les individus (relation hiérarchique entre les individus, importance relative données à chaque Direction ou service) protège les collaborateurs du coût psychologique de l’autonomie.
Bien que revendiquée, l’autonomie impose l’investissement de nouvelles ressources comme la négociation, les ajustements mutuels, la prise de risque dans les décisions, la capacité à faire face à des imprévus.
Ce sont autant de nouvelles compétences à maîtriser et de nouvelles sources de tensions et de stress.C’est un élément d’explication de l’augmentation de la « charge » ressentie par les collaborateurs des entreprises dans leurs activités.

N’hésitez pas à participer vous aussi à l’enquête Marketvox-EACP-BirdXo sur l’engagement dans le travail en cliquant  ICI

 

Tous nos clients sont des idiolectes

Frau beim Reden

Et oui…chaque client parle son propre idiolecte 

En linguistique on appelle idiolecte « l’ensemble des usages du langage propres à un individu donné, s’exprimant oralement. Ou encore l’ensemble des variantes d’une langue propre à un individu ».

Quel usage pouvons-nous en faire dans la gestion de l’expérience client ?

Idiolecte et relation client 

Les clients disposent d’un langage qui leur est propre. Ils attribuent aux mots des valeurs qui ne sont pas celles adoptées par une marque ou par les collaborateurs qui la représente. 

Il est important de bien identifier les mots et la valeur des mots utilisés par les clients.

Dans beaucoup de domaines, les mots ont un sens qui est compris de la même façon ou avec la même valence par certains groupes de clients mais pas par tous. Dans le domaine de l’argent, des sentiments, de l’utilité des achats, nous avons tous des mots qui nous choquent et des mots qui nous flattent ou nous confortent dans nos choix. Mais d’un individu à l’autre, ce ne sont pas les mêmes.

On connaît bien dans l’environnement bancaire l’inversion de langage entre le mot « crédit » utilisé du point de vue de la banque (l’argent qu’elle doit au client) et la compréhension qu’en ont beaucoup de clients (le crédit, c’est ce qu’ils doivent à la banque).

On sait aussi que certains clients dans le déni de leurs dépenses n’aiment pas parler du crédit auquel ils recourent, mais parle de « financer un projet », ou d’une « épargne à l’envers ».

Je ne parle même pas du langage technique ou juridique ou encore du recours aux abréviations, parfaitement assimilés par certains clients et incompréhensibles pour d’autres.

Du bon usage des idiolectes

Il n’est pas toujours possible d’associer à chaque client son idiolecte, mais les constructions à base de personae, permettent de manière très intéressante d’associer des dictionnaires de mots « interdits » et de mots « valorisés » dans les échanges avec les clients.

A chaque « persona » on peut associer un « dictionnaire » utilisables dans la rédaction des e-mails, des pages Internet (c’est encore mieux quand on peut « pousser » des pages personnalisées), mais également dans les échanges par téléphone et les Chat.

On évite ainsi les incompréhensions, les non-dits, les moments de gêne et l’expérience client n’en est que plus gratifiante.

Chacun de nous dispose de son idiolecte et chacun aimerait bien que les marques s’adaptent à notre niveau de langage et de compréhension.

Parcours client, pourquoi faire simple ?

Girl climbing in adventure park , rope park

Des parcours clients « relationnels »…très simples

Faire vivre au client une expérience réussie, c’est être sûr qu’il trouve bien la réponse à ces attentes à chaque étape de ses interactions avec la marque.
On ne parle pas ici de parcours construits par des organisateurs pour optimiser les ressources de l’entreprise, mais de « parcours d’expérience » qui s’appuient sur des interactions clients/marque générant un sentiment de satisfaction réciproque.

Il faut bien connaître les besoins de ses clients et en particulier ses besoins relationnels.

Pour cela, il nous disposer de description des clients sous formes de personae.
La « persona » dont nous avons expliqué la nature et la construction dans un précédent post va jouer tout son rôle dans cette construction.
En effet c’est le besoin du client dans l’interaction qu’il nous faut anticiper. C’est dans le temps de l’interaction qu’il est important de connaître en quoi consistent les attentes du client.

La persona va nous donner des informations sur le style relationnel du client.

  • Avons-nous à faire à un client qui souhaite prendre son temps dans l’échange et recevoir des recommandations pour en débattre ?
  • Avons-nous à faire à un client toujours pressé qui nous contacte avec une idée précise et ne demande que la confirmation de son choix ?

Bien évidemment la persona sera complétée des informations sur le potentiel d’achat des clients, leurs appétences par produit, le risque d’attrition etc…toutes informations désormais bien maîtrisées par la plupart des marques.

Il faut limiter le nombre de personae, personnellement je recommande de se limiter à 5 ou 6 personae maximum.

C’est sur la base des personae que l’on va construire les parcours clients.
Inutile de tenter de construire les parcours correspondant à la totalité des interactions possibles.
J’ai vu pas mal de tentatives dans ce domaine. C’est un sujet de modélisation et d’optimisation mathématique sous contrainte, peu d’entreprise ont à la fois l’expertise, les données et les moyens financiers de réaliser cette opération (par ailleurs passionnante, mais qui relève davantage de la recherche actuellement que d’un besoin opérationnel).

Je recommande le plus souvent de choisir quelques moments d’interaction critiques (la 1ére entrée en relation, le premier ré-achat, un incident de livraison ou de paiement, etc.). Puis à partir de ces « moments d’interaction » de construire les parcours correspondants.

La construction du parcours client relationnel

Il est important de concevoir les parcours en distinguant l’objectif poursuivi par le client, on distingue généralement 5 à 7 objectifs, voici les 5 plus courants :

  1. s’informer
  2. acheter ou souscrire
  3. gérer son contrat (modifier des données personnelles ou des données de paiement, gérer un suivi de commande ou un retour …)
  4. régler  une question de SAV
  5. obtenir une réponse à une réclamation

Ensuite on représente généralement sur un tableau (type Metaplan), pour chaque « objectif », les canaux mis en œuvre et le dispositif mise en place.

Par exemple, pour le Persona 1 qui souhaite s’informer sur le prix d’un service ou d’une gamme d’offres, on décrira pour chaque canal (boutique, internet fixe, Internet mobile, réseaux sociaux, communautés…) :

  1. l’offre de canaux : on peut décider par exemple que cette information pour ce persona ne sera pas proposée en lecture directe sur le site Internet mais sera disponible par e-mail, Chat…
  2. les caractéristiques de la proposition de réponse : le ton, la profondeur de la description, l’idiolecte, les engagements

On comprend très vite l’intérêt de se limiter à 5 ou 6 personae et à 5 ou 6 grandes étapes d’interaction.
Au-delà on s’approche très vite de la célèbre usine à Gaz.

La contrainte de « vraisemblance »  limite le nombre de situations à retenir

La mise en œuvre opérationnelle doit être facilement appropriable par les collaborateurs en contact avec les clients.
Il est possible de concevoir « en chambre » un très grand nombre de scénarios, mais ils sont très vites déconnectés de la réalité quotidienne et peu utilisables par les collaborateurs en contact avec les clients.
En revanche, en limitant les situations prises en compte, on va pouvoir construire les scénarios de parcours clients dans le cadre de groupes de travail intégrant des collaborateurs en contact avec les clients.

On a ainsi bien plus de chances de disposer de parcours tout à fait utilisables sur un plan opérationnel.

Baromètres RH et mesure de la motivation

motivation

La question de la motivation réelle des collaborateurs est essentielle.

Comment mobiliser les collaborateurs autour d’une nouvelle stratégie, d’un nouveau projet, sans connaître leur opinion et sans savoir si cette direction leur paraît bonne ?

Notre société change, le leader charismatique qui porte la vision de l’entreprise et que l’on suit aveuglément n’existe plus.
Le rapport au savoir s’est transformé.
Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. Ils veulent donner leur avis sur la priorisation des projets, sur le rythme des transformations.
Nous vivons une profonde mutation sociologique.  Nous ne voulons plus donner les clés de notre avenir à des personnes qui prétendent savoir où nous devons aller, les « sachants ».
Qu’ils soient en blouse blanche ou qu’ils revendiquent la formation d’une grande école, leur autorité est contestée, mise à l’épreuve de l’information accessible partout (et en particulier sur Internet).
Dans l’entreprise les mêmes attitudes se développent.

Il est plus important que jamais de savoir où en sont les collaborateurs dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Mais curieusement qui le mesure vraiment ?
Bien souvent les entreprises se rassurent en évoquant la mise en place de baromètres RH ou baromètres sociaux, mais ces baromètres ne servent pas à cela.
Les baromètres sociaux sont des indicateurs de mesure du climat social. Ils valent, pas la lecture de l’écart entre 2 sondages. Ces écarts renseignent sur la tendance à l’amélioration ou à la détérioration du climat social.
Ce sont des outils de communication et d’échange, en particulier avec les partenaires sociaux.
Ils ne sont pas construits pour donner la mesure de la motivation des collaborateurs à s’engager dans la transformation.
Leurs questions sont souvent très « générales». On y trouve des formulations du type : « Globalement, êtes-vous satisfait de votre travail actuel ? » ou  encore « De manière générale, quel est votre niveau de satisfaction concernant votre rémunération ? ».
A titre d’illustration, une entreprise actuellement en crise sévère dans l’un de ces secteurs d’activité, obtenait un taux de satisfaction globale de 85% à son dernier baromètre social précédent la crise.

Loin de critiquer ces baromètres sociaux, très utiles pour mesurer le climat de l’entreprise, force est de constater que les entreprises ont besoin d’autre chose.

Ces baromètres doivent être complétés par des mesures de la motivation des collaborateurs au plus près de leur activité quotidienne et sur cinq plans :

  • la relation au travail lui-même,
  • la relation avec l’entourage,
  • la relation avec le ou les managers directs
  • la relation avec la direction du site ou la direction générale
  • et la relation avec la marque (en particulier la dimension concernant la confiance et l’avenir)

Enfin cette prise d’information doit se faire de manière fréquente.
C’est l’observation du comportement du collaborateur face à de multiples situations nouvelles qui permettra de comprendre sa rationalité et son engagement face aux changements annoncés.

Marketvox, par exemple,  a mis en place  une base de sondages, très facilement mobilisable, qui permet de solliciter très simplement les collaborateurs à propos de tout nouveau changement.

 

Les banques ont-elles bien plus de données que les Gafa ?

« Les assureurs et les banquiers ont plus de données que nous! Facebook n’a pas l’intention de devenir une banque » (Emmanuel Marill, Facebook France*).

Le trait est sans doute un peu « tiré », mais ce n’est pas tout à fait faux.
Ce qui manque aux banques françaises ce n’est pas tant le volume des données, c’est bien plutôt la capacité à exploiter des données qui proviennent de sources diverses et qui ne sont pas mises en cohérence.
En France, la notion de « client » peut avoir 5 définitions ou plus pour une même banque, selon qu’elle est utilisée par le marketing, la direction commerciale, le risque opérationnel ou la direction financière.

Heureusement on voit apparaître une vraie volonté d’unifier les données autour d’une direction en charge de la « Gouvernance de la donnée ». Sa fonction consiste à organiser un dictionnaire unique et partagé de la donnée.
Encore faut-il organiser une telle gouvernance. Une structure de quelques personnes ne pourra jamais, sans moyens adaptés, « contrôler » la création et la modification de milliers de données issues d’un grand nombre d’acteurs de l’entreprise.
La « Gouvernance de la donnée » doit avoir pour mission de définir les règles de gestion des données et d’en contrôler l’application. C’est toute l’entreprise qui doit ensuite contribuer au respect du processus de création ou de modification de la donnée.
La mise en place d’un Wiki, avec ses règles de fonctionnement et son régulateur est une méthode que Marketvox a déjà mise en place et qui fait ses preuves.

* Conférence Banque Assurance de LesEchosEvents, du 1er décembre 2015,
par Thierry Blanville Posté dans News

Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Qu’est ce qu’une DMP ?

Data Management Platform pour quoi faire ?

L’époque a changé. Par le passé, toute l’énergie était consacrée à la constitution d’une « base de données client ».
Sans une base client de qualité, impossible de mener des opérations de ciblages efficaces.

Désormais, les données anonymes du Web peuvent fournir plus d’informations qu’une « base client » plus ou moins importante ou plus ou moins mise à jour.

Suivre les cookies permet d’appliquer des techniques statistiques sophistiquées et de se situer au plus près des comportements d’achat.

La conférence IESEG EACP-Marketvox du 6 juin 2015 nous a donné l’occasion d’entendre Frédéric Grelier (chief data officer chez Weborama) sur le potentiel de ses nouvelles sources de données

 

par Thierry Blanville Posté dans News