Parcours client, pourquoi faire simple ?

Girl climbing in adventure park , rope park

Des parcours clients « relationnels »…très simples

Faire vivre au client une expérience réussie, c’est être sûr qu’il trouve bien la réponse à ces attentes à chaque étape de ses interactions avec la marque.
On ne parle pas ici de parcours construits par des organisateurs pour optimiser les ressources de l’entreprise, mais de « parcours d’expérience » qui s’appuient sur des interactions clients/marque générant un sentiment de satisfaction réciproque.

Il faut bien connaître les besoins de ses clients et en particulier ses besoins relationnels.

Pour cela, il nous disposer de description des clients sous formes de personae.
La « persona » dont nous avons expliqué la nature et la construction dans un précédent post va jouer tout son rôle dans cette construction.
En effet c’est le besoin du client dans l’interaction qu’il nous faut anticiper. C’est dans le temps de l’interaction qu’il est important de connaître en quoi consistent les attentes du client.

La persona va nous donner des informations sur le style relationnel du client.

  • Avons-nous à faire à un client qui souhaite prendre son temps dans l’échange et recevoir des recommandations pour en débattre ?
  • Avons-nous à faire à un client toujours pressé qui nous contacte avec une idée précise et ne demande que la confirmation de son choix ?

Bien évidemment la persona sera complétée des informations sur le potentiel d’achat des clients, leurs appétences par produit, le risque d’attrition etc…toutes informations désormais bien maîtrisées par la plupart des marques.

Il faut limiter le nombre de personae, personnellement je recommande de se limiter à 5 ou 6 personae maximum.

C’est sur la base des personae que l’on va construire les parcours clients.
Inutile de tenter de construire les parcours correspondant à la totalité des interactions possibles.
J’ai vu pas mal de tentatives dans ce domaine. C’est un sujet de modélisation et d’optimisation mathématique sous contrainte, peu d’entreprise ont à la fois l’expertise, les données et les moyens financiers de réaliser cette opération (par ailleurs passionnante, mais qui relève davantage de la recherche actuellement que d’un besoin opérationnel).

Je recommande le plus souvent de choisir quelques moments d’interaction critiques (la 1ére entrée en relation, le premier ré-achat, un incident de livraison ou de paiement, etc.). Puis à partir de ces « moments d’interaction » de construire les parcours correspondants.

La construction du parcours client relationnel

Il est important de concevoir les parcours en distinguant l’objectif poursuivi par le client, on distingue généralement 5 à 7 objectifs, voici les 5 plus courants :

  1. s’informer
  2. acheter ou souscrire
  3. gérer son contrat (modifier des données personnelles ou des données de paiement, gérer un suivi de commande ou un retour …)
  4. régler  une question de SAV
  5. obtenir une réponse à une réclamation

Ensuite on représente généralement sur un tableau (type Metaplan), pour chaque « objectif », les canaux mis en œuvre et le dispositif mise en place.

Par exemple, pour le Persona 1 qui souhaite s’informer sur le prix d’un service ou d’une gamme d’offres, on décrira pour chaque canal (boutique, internet fixe, Internet mobile, réseaux sociaux, communautés…) :

  1. l’offre de canaux : on peut décider par exemple que cette information pour ce persona ne sera pas proposée en lecture directe sur le site Internet mais sera disponible par e-mail, Chat…
  2. les caractéristiques de la proposition de réponse : le ton, la profondeur de la description, l’idiolecte, les engagements

On comprend très vite l’intérêt de se limiter à 5 ou 6 personae et à 5 ou 6 grandes étapes d’interaction.
Au-delà on s’approche très vite de la célèbre usine à Gaz.

La contrainte de « vraisemblance »  limite le nombre de situations à retenir

La mise en œuvre opérationnelle doit être facilement appropriable par les collaborateurs en contact avec les clients.
Il est possible de concevoir « en chambre » un très grand nombre de scénarios, mais ils sont très vites déconnectés de la réalité quotidienne et peu utilisables par les collaborateurs en contact avec les clients.
En revanche, en limitant les situations prises en compte, on va pouvoir construire les scénarios de parcours clients dans le cadre de groupes de travail intégrant des collaborateurs en contact avec les clients.

On a ainsi bien plus de chances de disposer de parcours tout à fait utilisables sur un plan opérationnel.

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Baromètres RH et mesure de la motivation

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La question de la motivation réelle des collaborateurs est essentielle.

Comment mobiliser les collaborateurs autour d’une nouvelle stratégie, d’un nouveau projet, sans connaître leur opinion et sans savoir si cette direction leur paraît bonne ?

Notre société change, le leader charismatique qui porte la vision de l’entreprise et que l’on suit aveuglément n’existe plus.
Le rapport au savoir s’est transformé.
Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. Ils veulent donner leur avis sur la priorisation des projets, sur le rythme des transformations.
Nous vivons une profonde mutation sociologique.  Nous ne voulons plus donner les clés de notre avenir à des personnes qui prétendent savoir où nous devons aller, les « sachants ».
Qu’ils soient en blouse blanche ou qu’ils revendiquent la formation d’une grande école, leur autorité est contestée, mise à l’épreuve de l’information accessible partout (et en particulier sur Internet).
Dans l’entreprise les mêmes attitudes se développent.

Il est plus important que jamais de savoir où en sont les collaborateurs dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Mais curieusement qui le mesure vraiment ?
Bien souvent les entreprises se rassurent en évoquant la mise en place de baromètres RH ou baromètres sociaux, mais ces baromètres ne servent pas à cela.
Les baromètres sociaux sont des indicateurs de mesure du climat social. Ils valent, pas la lecture de l’écart entre 2 sondages. Ces écarts renseignent sur la tendance à l’amélioration ou à la détérioration du climat social.
Ce sont des outils de communication et d’échange, en particulier avec les partenaires sociaux.
Ils ne sont pas construits pour donner la mesure de la motivation des collaborateurs à s’engager dans la transformation.
Leurs questions sont souvent très « générales». On y trouve des formulations du type : « Globalement, êtes-vous satisfait de votre travail actuel ? » ou  encore « De manière générale, quel est votre niveau de satisfaction concernant votre rémunération ? ».
A titre d’illustration, une entreprise actuellement en crise sévère dans l’un de ces secteurs d’activité, obtenait un taux de satisfaction globale de 85% à son dernier baromètre social précédent la crise.

Loin de critiquer ces baromètres sociaux, très utiles pour mesurer le climat de l’entreprise, force est de constater que les entreprises ont besoin d’autre chose.

Ces baromètres doivent être complétés par des mesures de la motivation des collaborateurs au plus près de leur activité quotidienne et sur cinq plans :

  • la relation au travail lui-même,
  • la relation avec l’entourage,
  • la relation avec le ou les managers directs
  • la relation avec la direction du site ou la direction générale
  • et la relation avec la marque (en particulier la dimension concernant la confiance et l’avenir)

Enfin cette prise d’information doit se faire de manière fréquente.
C’est l’observation du comportement du collaborateur face à de multiples situations nouvelles qui permettra de comprendre sa rationalité et son engagement face aux changements annoncés.

Marketvox, par exemple,  a mis en place  une base de sondages, très facilement mobilisable, qui permet de solliciter très simplement les collaborateurs à propos de tout nouveau changement.

 

Les banques ont-elles bien plus de données que les Gafa ?

« Les assureurs et les banquiers ont plus de données que nous! Facebook n’a pas l’intention de devenir une banque » (Emmanuel Marill, Facebook France*).

Le trait est sans doute un peu « tiré », mais ce n’est pas tout à fait faux.
Ce qui manque aux banques françaises ce n’est pas tant le volume des données, c’est bien plutôt la capacité à exploiter des données qui proviennent de sources diverses et qui ne sont pas mises en cohérence.
En France, la notion de « client » peut avoir 5 définitions ou plus pour une même banque, selon qu’elle est utilisée par le marketing, la direction commerciale, le risque opérationnel ou la direction financière.

Heureusement on voit apparaître une vraie volonté d’unifier les données autour d’une direction en charge de la « Gouvernance de la donnée ». Sa fonction consiste à organiser un dictionnaire unique et partagé de la donnée.
Encore faut-il organiser une telle gouvernance. Une structure de quelques personnes ne pourra jamais, sans moyens adaptés, « contrôler » la création et la modification de milliers de données issues d’un grand nombre d’acteurs de l’entreprise.
La « Gouvernance de la donnée » doit avoir pour mission de définir les règles de gestion des données et d’en contrôler l’application. C’est toute l’entreprise qui doit ensuite contribuer au respect du processus de création ou de modification de la donnée.
La mise en place d’un Wiki, avec ses règles de fonctionnement et son régulateur est une méthode que Marketvox a déjà mise en place et qui fait ses preuves.

* Conférence Banque Assurance de LesEchosEvents, du 1er décembre 2015,
par Thierry Blanville Posté dans News

Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Qu’est ce qu’une DMP ?

Data Management Platform pour quoi faire ?

L’époque a changé. Par le passé, toute l’énergie était consacrée à la constitution d’une « base de données client ».
Sans une base client de qualité, impossible de mener des opérations de ciblages efficaces.

Désormais, les données anonymes du Web peuvent fournir plus d’informations qu’une « base client » plus ou moins importante ou plus ou moins mise à jour.

Suivre les cookies permet d’appliquer des techniques statistiques sophistiquées et de se situer au plus près des comportements d’achat.

La conférence IESEG EACP-Marketvox du 6 juin 2015 nous a donné l’occasion d’entendre Frédéric Grelier (chief data officer chez Weborama) sur le potentiel de ses nouvelles sources de données

 

par Thierry Blanville Posté dans News

Le frigo parle au grille-pain

objets connectés

Que nous promettent les objets connectés ?

Selon le Gartner, ils sont déjà 5 milliards, en augmentation de 40% par rapport à l’année dernière. En 2020, ils pourraient être 30 milliards.
Mais selon IDC, il faudrait plutôt s’attendre à en dénombrer plus de 220 milliards en 2020.

Ils affluent dans tous les domaines de la vie :

  • bracelets transmettant vos paramètres de santé
  • plantes qui informent qu’elles manquent d’eau
  • alarme incendie qui vous prévient d’un sinistre sur votre téléphone portable
  • collier de vache qui vous informe des déplacements du troupeau

Les objets connectés contribueront largement au « tsunamis » de données qui va fondre sur nous dans les prochaines années.
Déjà, en 2011, nous avons utilisé plus de données que l’humanité n’en avait traitées jusqu’à cette date (rapport de l’ONU). En 2013, nous avons manipulé quatre fois plus de données qu’en 2011 et nous en traiterons dix fois plus en 2020.

Parmi ces données, celles provenant directement « des machines » seront probablement majoritaires à cette horizon.
Ceci revient à dire que les machines échangeront sans doute plus d’informations entre elles, que les humains entre eux.

A l’occasion de la conférence organisée par Marketvox, Eacp-conseil et l’IESEG, Yvon Moysan diplômé de Harvard et enseignant à l’IESEG nous a dressé un inventaire des utilisations actuelles des objets connectés

la vidéo jointe vous en donnera un aperçu

Histoire de la relation bancaire

Relation client bancaire Partie 1 : le mythe de la confiance 1960 – 1979

Toutes les banques de détail semblent inscrire l’histoire de la relation avec leur client dans un mythe fondateur de confiance réciproque. Les banquiers veulent créer de la confiance, donner confiance.
Leur territoire de communication semble « naturellement », le conseil, le partenariat.
Construire une relation de confiance semble une sorte de Graal après lequel toutes les banques courent.

Est-ce bien ce que leurs clients attendent d’elles ? Quelle est vraiment la crédibilité de cette prétendue «confiance» ?

Le premier paradoxe que l’on observe, c’est que la confiance par essence récuse l’écrit. Si j’ai confiance, je n’ai pas besoin de contrat signé. Or le métier de banquier est sans doute un de ceux, avec les métiers de l’assurance et du droit, qui véhicule le plus la notion d’écrit et de contrat.
La banque est-elle sûre d’avoir besoin de construire de la confiance avec ses clients, est-ce bien dans ce sens qu’elle doit penser la relation client ?
Il est intéressant de retracer brièvement l’histoire de la banque pour comprendre cette quête.

1960-1966 l’ouverture aux particuliers

L’ouverture de la banque aux particuliers est récente. Elle date des années 70, ce qui n’est finalement pas si ancien au regard de l’histoire du métier de banquier.
Avant les années 60, le banquier est un notable inséré dans le tissu social des élites locales. Il s’intéresse en priorité aux entreprises et aux clientèles fortunées. Il s’assimile au monde des entrepreneurs et se situe socialement comme membre de « bourgeoisie ». Il adopte le point de vue de ces groupes sociaux en terme de valeurs et de jugement sur les « masses ».

Sont métier consiste à évaluer des risques et à prêter des fonds. Son modèle relationnel est basé sur la confiance accordée à ses clients dans leur capacité ou leur détermination à le rembourser. Ses contacts avec la clientèle des « particuliers » se limitent donc aux familles fortunées que ce banquier conseille dans leurs placements. Il s’agit d’ailleurs souvent des mêmes personnes qu’il accompagnait dans le développement de leurs activités artisanales, agricoles ou industrielles.

Au début des années 60, la banque est encore très intimidante, détenir un compte bancaire et un chéquier sont des signes distinctifs au même titre que posséder le téléphone. De plus l’usage des chèques est limité à l’échange contre du liquide au guichet des banques.
La figure du banquier, c’est le caissier derrière sa vitre de protection, il inspire le respect. Le banquier est encore tout imprégné de son rôle économique auprès des entreprises. Son métier c’est l’évaluation du risque et le respect de la réglementation.
Les moyens de paiement restent peu développés dans le monde des particuliers.
Les ouvriers et employés sont payés à la semaine et encore fréquemment en liquide.
Les chèques ne sont pas facilement acceptés par les commerçants qui craignent les impayés et la fraude.

Dans sa relation à la clientèle de particuliers, la banque est très normative. Elle évalue les clients à l’aune du risque de « défaillance » qu’ils représentent.
Les clientèles de particuliers sont jugées comme des masses à « éduquer ».
Le discours sur l’insouciance des femmes dans l’utilisation des chèques est tout à fait symptomatique de cette époque.
Vis à vis des clients ouvriers, employés et cadres, la banque se projette dans un rôle de service public d’initiation des masses à l’usage des moyens de paiement.
Le banquier incarne l’autorité qui fixe les normes dans la gestion du budget de la famille. Pendant toute cette période, c’est le banquier qui a besoin de forger une confiance suffisante dans ses clients.

1966, l’accélération de la présence bancaire auprès des particuliers

La loi de modernisation dite « loi Debré » autorise l’ouverture d’agences bancaires sans demande d’autorisation préalable.

L’économie est en plein essor, son développement nécessite de disposer de moyens de paiements simples et sûrs. Les banques en contrepartie de l’effort qu’elles consentent au développement de ces moyens de paiement souhaitent disposer de ressources stables qu’elles entrevoient de constituer à partir de l’épargne des particuliers.

L’augmentation des salaires et la mensualisation de leur versement vont répondre à leurs attentes, mais elles doivent encore disposer de la proximité qu’exigent les consommateurs.
La loi Debré va apporter une solution, ouvrant une course à l’ouverture d’agences. Dans une situation où l’agences bancaire est le passage obligé de toute transaction bancaire, le nombre d’ouvertures d’agences détermine la part de marché de chaque établissement bancaire.
La question des moyens de paiement n’est pas pour autant totalement résolue.
Il reste un long travail de diffusion et d’utilisation effective de moyens de paiement modernes.

La banque commence à penser autrement sa relation avec les particuliers.

Elle perçoit que les particuliers sont un gisement formidable de rentabilité, mais elle doit changer le paradigme de sa relation client.
Elle doit passer d’un positionnement de quasi service public à une posture commerciale. C’est à dire passer d’une péréquation des tarifs qui assure la gratuité des chèques (préoccupation de service publique porteur du projet de diffusion des moyens de paiement) à la facturation de la consommation des services utilisés (préoccupation commerciale de rentabilité).

Dans cette tentative de repositionnement stratégique, les initiatives de communication sont plus ou moins adroites. La communication de la BNP sur le thème « votre argent m’intéresse » va provoquer une forte réaction chez les clients et les conseillers de la banque.

Pendant plus de 10 ans la communication des banques va osciller entre le discours normatif hérité des années passées et le discours commercial. D’une côté un client qu’il faut conseiller et « éduquer », de l’autre un client auquel il faut « vendre ». D’une part une posture presque paternaliste, de l’autre le contrat.
De ces discours naîtront deux représentations opposées du client, celle d’un client peu informé, dont les choix doivent être portés par le conseil du banquier et celle d’un client autonome, responsable de ses choix et de ses actes (sous-entendu, un client suffisamment informé qui doit payer pour ce qu’il consomme)

Le discours de la confiance  est une notion du registre de la mission de service public.

Dans le registre commercial, le banquier ne peut pas invoquer la confiance. La relation commerciale se base sur le contrat. Les deux positionnements se récusent.
Une grande partie des consommateurs est dans la même ambiguïté. Elle attend simultanément d’être assistée dans un domaine qu’elle ne maîtrise pas totalement et revendique de ne payer que la consommation des services qu’elle utilise.
Face à l’évolution de l’orientation des banques qui développent de manière croissante leur approche commerciale, l’autorité publique se saisit de l’éducation et de la protection des consommateurs.
Ce transfert de charge, va libérer peu à peu la banque de son discours de service publique.

Dans les années 70,  la banque se réoriente fortement vers l’activité dite de « retail » autrement dit la banque des particuliers.

Plusieurs facteurs y contribuent. La croissance économique permet une élévation du niveau de vie des clients « particuliers » qui dégage une épargne qui occupe une part croissante de la rentabilité de la banque.
L’organisation du travail évolue, le travail salarié dans l’industrie se développe au dépend des activités agricoles moins rémunératrices.
Ce travail salarié s’accompagne de la mensualisation des revenus. Elle assure une plus grande stabilité des ressources du ménage et des rythmes de gestion du budget (le mois) qui sont beaucoup en cohérence avec le fonctionnement des banques.
Enfin et surtout on doit cet intérêt des banques à la volonté d’hommes politiques partageant la conviction que le développement économique passera par la bancarisation des masses.

Ce courant de pensée va lever les derniers freins qui s’opposent à la création d’une activité bancaire de masse. Ce sera l’histoire des années 80

Le changement des organisations, les bonnes pratiques

Faut-il résister au changement ?

Le propos peut surprendre. Les facteurs qui poussent à la transformation sont nombreux et paraissent incontournables. Nul besoin de longues heures de réflexion pour citer,  au rang de ces facteurs, les évolutions de la réglementation particulièrement nombreuses en ce moment, les contraintes économiques, les nécessaires investissements dans les technologies digitales et les changements de comportement des consommateurs.
Pourtant la transformation des entreprises n’est jamais anodine. Elle comporte toujours des facteurs de risques économiques, technologiques et sociaux.
Alors faut-il céder aux appels des chantres de la transformation permanente ?
Il faut bien reconnaître que l’on perd parfois le sens de certaines transformations engagées par les entreprises. Le changement semble dans ces cas, le fruit d’un mouvement naturel et inéluctable sur lequel personne n’a d’emprise.
Pour autant, il est bien évident que nous vivons dans un environnement qui change profondément et qu’aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer ce qui se passe autour d’elle.

Les facteurs clé de succès dans la conduite du changement sont de trois ordres :

  1. Ne pas perdre le « sens » de la transformation
  2. Maîtriser le rythme de la transformation
  3. Veiller au discours qui justifie la transformation

1 –  Ne pas perdre le sens de la transformation

Les transformations doivent s’inscrire clairement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.

Dans l’idéal c’est bien le plan stratégique qui devrait identifier les grandes transformations qu’il autorise ou qu’il souhaite.
Les projets qui sont porteurs de transformations ne doivent pas se contenter de démontrer leur retour sur investissement.Ils doivent aussi expliquer en quoi ils contribuent à la stratégie.
Ils ne peuvent donc se contenter de décrire l’objectif poursuivi et les moyens nécessaires. Ils doivent aussi rendre compte de leurs impacts sur les organisations, les modes de management et les conditions de travail nouvelles qu’ils génèrent.
On sera d’autant plus exigeant sur cette démonstration que l’impact du projet sur les organisations sera important. Cet impact dépend de chaque entreprise, de son histoire, de sa maturité dans les domaines techniques et relationnels.
Par exemple, une entreprise qui est encore très concentrée sur la vente de produits sera très déstabilisée par la prise en compte d’un changement de réglementation. Au contraire, une entreprise qui est déjà très engagée dans l’écoute des besoins de ses clients sera plus sensible à un changement de comportement des consommateurs.

Il faut toutefois garder une souplesse suffisante pour adapter la stratégie en cas de besoin

Illustrons ce fait à l’aide d’un cas rapporté par le responsable des produits de placements d’un groupe de protection sociale.
En tant que producteur de produits de placements auprès de distributeurs, cet établissement poursuivait l’objectif d’être le moins visible possible.
C’était de son point de vue au distributeur d’assurer la relation client.
Mais l’été 2011 surprend par une crise de la dette souveraine de la zone Euro, avec pour corollaire une crise des valeurs financières.
Alors les clients découvrent que leurs « fonds Euro » comportent une bonne part d’obligations d’état, ils s’aperçoivent que leur investissement est un actif financier comme un autre avec des risques.
Les clients s’inquiètent, les distributeurs demandent des éléments de langage pour répondre.
Il fallait d’urgence transformer la stratégie de communication.
Ce groupe de protection social a décidé de communiquer sur sa santé financière, la composition des « fonds euro », mais aussi d’expliquer sa vision de la dynamique.

Que se passerait-il :

  • si la Grèce faisait faillite
  • si un établissement bancaire rencontrait des problèmes de liquidité
  • si tout le marché connaissait des problèmes de liquidité

Les retours ont été excellents et l’année 2012 a été une excellente année.

2 – Maîtriser le rythme de la transformation 

Maîtriser le rythme de la transformation passe par la compréhension des rythmes de chacun

Le rythme de transformation des technologies, par exemple, est bien plus rapide que l’adaptation des humains aux nouvelles pratiques qu’elles induisent.
Il y a un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les métiers ne fonctionnent pas non plus au même rythme. L’exemple de la confrontation des rythmes de fonctionnement entre les DSI et les métiers support dans la gestion des projets est patent.

Maîtriser le rythme de la transformation passe par l‘anticipation

Pour éviter les ruptures sur le plan réglementaire, par exemple, il faut en permanence surveiller l’environnement.
Selon un spécialiste, les lois commencent à se dessiner souvent 9 à 10 mois avant d’être très officiellement discutées.
La veille permet d’évaluer les moyens de s’adapter et d’envisager différents scénarios de réponse, en cherchant systématiquement quel parti tirer d’une évolution réglementaire.
L’anticipation est encore vitale dans le domaine de la relation client.
Illustrons notre propos en observant ce qui s’est passé dans le domaine des entreprises d’assurances, Le métier de l’assureur a fondamentalement peu changé avec les débuts de l’Internet. Beaucoup d’assureurs ont sous-estimé la portée du commerce digital.
Que représente finalement Internet pour un assureur ?
Pour une grande compagnie d’assurance, Internet représente quelques dizaines de millions d’affaires nouvelles.
Mais passer à côté d’Internet serait une grave erreur d’analyse.
La relation digitale change des choses essentielles qu’il est indispensable d’anticiper :

  • La  digitalisation crée un lien direct entre l’assureur et l’assuré. Elle pose le problème de la « propriété du client » et de la rémunération de l’intermédiaire ou du salarié.
  • Les agents, en particulier, ont acquis un portefeuille sur des bases qu’ils souhaitent pérenniser tandis que les comportements des consommateurs se transforment inexorablement.
  • Les agents et courtiers se sont adaptés à Internet, mais maintenant il s’agit de prendre la parole sur les réseaux sociaux (la problématique de la visibilité semble y privilégier les grandes enseignes).
  • Le rôle du réseau de distribution évolue. Moins fréquents, les contacts prennent une plus grande importance dans leur contenu et leur qualité.  Des études montrent qu’il y a une relation directe entre le nombre de contacts et le niveau de satisfaction du client (au-delà de 4 contacts par an, la satisfaction exprimée par le client est plus grande)
  • Les risques liés à la relation à distance encouragent le législateur à protéger toujours davantage le consommateur. Les conditions d’accès au consommateur vont certainement se durcir créant un risque juridique important pour les distributeurs.
  • Les clients expriment une forte demande d’individualisation de la relation et de l’offre. Il s’agit là d’un vrai défi pour l’assurance qui s’est entièrement construite sur le principe de la mutualisation et dont le métier central « l’actuaire » n’est pas dans une culture de l’individualisation, même si des choses sont tentées dans ce domaine.
  • Enfin, toute une partie de la préparation de l’acte d’achat échappe  au conseiller. Beaucoup de clients préparent leurs choix sur Facebook, des sites d’influenceurs ou des sites de référence. La rencontre avec le conseiller est parfois envisagée comme une séance « d’enregistrement » et non comme un moment d’échange et de conseil.

Cet exemple manifeste assez comment un manque d’anticipation ou une erreur d’appréciation pour rendre la future transformation compliquée.
Il faut anticiper les rythmes de transformation de chacun et évaluer le niveau de changement attendu. Des modifications qui touchent à la posture du métier ne sont pas de la même envergure que l’adoption d’une nouvelle technologie, si complexe soit elle.

Anticiper permettra d’éviter de toujours réagir en situation de crise, avec le risque de passer totalement à côté des mutations essentielles de l’environnement et de tomber dans le syndrome de « la grenouille dans la marmite » (la grenouille se laisse mourir dans une eau que l’on porte tout doucement à ébullition).
Evidemment l’horizon d’anticipation est très variable selon l’entreprise. Il y a un rapport au temps qui tient à l’effet de taille.
Une grande entreprise met plus de temps à se convaincre qu’elle doit changer, parce que le poids de la mise en œuvre du changement est plus lourd.
Elle doit se convaincre qu’il faut changer et son horizon d’anticipation doit être plus lointain.

Maîtriser le rythme de la transformation passe aussi par un travail coopératif

Au sein des entreprises, les directions, les services, les collaborateurs ont parfois du mal à travailler ensemble et le travail en silos est un facteur de résistance au changement.
Les grandes entreprises et même souvent les plus petites sont animées par des forces contraires.
Autrefois, ce n‘était pas forcément un handicap. Au final ces comportements antagonistes ont souvent contribué à donner de la souplesse aux entreprises. Face à une nouvelle situation, le projet développé par une équipe en concurrence avec l’équipe portant le projet « officiel » permettait de répondre à une menace qui n’avait pas été anticipée.
Mais aujourd’hui, toutes les forces doivent être rassemblées pour aller dans le même sens et toute l’entreprise doit jouer « collectif ».

Dans le domaine commercial, les réseaux doivent accepter qu’une partie de leur travail traditionnel (le commercial) soit fait par d’autres et donc que la structure de leurs rémunérations en soit changée. Mais il ne s’agit évidemment pas non plus de saisir cette opportunité pour réduire la rémunération des réseaux à effort égal.

3 – Veiller au discours qui justifie la transformation

Face à l’urgence et aux résistances, on peut être tenté d’utiliser « la peur comme aiguillon de la nécessité ».
La peur de l’environnement devient l’outil de la contrainte ou de la persuasion. Elle brouille les cartes et présente les événements comme inévitables. Elle oblige à l’action sans permettre le recul nécessaire.
Beaucoup d’entreprises recourent malheureusement à l’argument de l’urgence, justifié par une contrainte extérieure qui ne laisse pas le choix.
Cette attitude est souvent l’aveu d’une absence de vision opérationnelle.

La vision stratégique fait rarement défaut. Les entreprises se projettent facilement à 5 ans ou  10 ans.
Mais la déclinaison opérationnelle de cette vision est rarement construite. Faute de l’avoir suffisamment détaillée, le sens de la transformation n’est pas compris et les entreprises recourent par facilité au discours d’urgence.
Le « levier de la peur » favorise le développement de stratégies personnelles qui consiste à se rendre visible et indispensable ou à disparaître autant que possible pour ne pas s’exposer au risque de faire des erreurs.
La transformation de l’entreprise doit être assumée en tant que telle, expliquée et portée par une stratégie que chacun peut décliner dans son métier.

En conclusion

La transformation des entreprises est bien une nécessité dans un environnement qui évolue considérablement. Ce n’est pas ce « bougisme » que certains fustigent.
Mais elle doit être expliquée, partagée, tirer son sens de la stratégie de l’entreprise et de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie dans les métiers.
Elle doit être anticipée et soutenue par un discours motivant.

Comparateurs… Google va-t-il rafler la mise ?

Faut-il parier sur l’avenir des comparateurs d’assurances en France 

Comparateur 2

Depuis l’apparition du premier comparateur d’assurances en France en 2000 que de chemin parcouru.
Les comparateurs se sont multipliés. Les clients ont totalement adopté le réflexe de les consulter avant de choisir l’assurance de leur voiture, de leur maison et même de leur assurance santé.

Le marché des comparateurs est maintenant très encombré et la proposition de valeur est finalement assez peu différenciée.
La plupart des comparaisons portent sur les prix même si on observe un enrichissement par la présentation des garanties.

A moins d’être solidement installé dans le paysage, les comparateurs ont du mal à rester visibles au milieu d’une forêt de concurrents. Ils doivent toujours plus communiquer. C’est maintenant sur les grands médias (TV) que la bataille s’est engagée. Les montants investis dans la communication sont tout simplement astronomiques à l’échelle de ces entreprises.

Alors comment peuvent-ils être rentables ? Et quels peuvent être leurs relais de croissance ?

Nous en arrivons légitimement à nous demander s’il faut encore parier sur ce modèle.

Les comparateurs actuels pourront-il continuer à fournir des affaires nouvelles à des prix acceptables ? Faut-il rechercher une autre manière de conquérir de nouveaux contrats ?

Un autre événement pourrait bien poser la question avec plus d’acuité, l’arrivée annoncée de Google dans le champ de la comparaison d’assurances.
Sur la base du comparateur lancé par Google en Angleterre,  le projet de Google semble en concurrence directe avec les comparateurs d’assurances axés sur le prix. Le positionnement est le même, les assureurs potentiellement intéressés aussi (c’est-à-dire ceux qui sont bien installés dans l’offre à distance ou qui compensent pas cet intermédiaire un manque relatif de notoriété).
Les compagnies qui ont des réseaux importants cherchent souvent à se positionner sur le conseil plutôt que sur le prix, et sont moins tentées par l’offre actuelle des comparateurs.

Faut-il réagir en imaginant une nouvelle génération de comparateurs orientés vers l’évaluation du service à l’exemple de « Quialemeilleurservice.com » ?

Il y a un an, il était difficile de prédire l’issue de cette initiative. Aujourd’hui on peut en constater le succès.
Mais la construction est complexe, la lecture moins intuitive pour le client et le lien avec l’acte de souscription moins aisé (il faut repasser pas la case « prix »).
Pour beaucoup pourtant, il est peu probable que ce modèle constitue une alternative aux comparateurs centrés sur le prix.

Alors pour échapper à l’ogre Google, que faudra-t-il inventer ?

Peut-être un comparateur du rapport prix/service, qui relève d’une véritable attente, mais dont la mise en oeuvre associerait la complexité de l’appréciation des services au risque de tirer encore le marché vers les prix.
Ou peut être faut-il simplement continuer à bien faire son travail de comparateur, sans trop craindre Google. Après tout la comparaison des vols ne lui a pas si bien réussi (comparateur Google flight).

Nous vous invitons à débattre de ces questions lors de la matinale d’échange professionnelle du 23 mai 2013.
Avec la participation de Alexis Dugas de Baudan (Quialemeilleureservice.com), Martin Coriat (Lelynx), Julien Chouard (Hyperassur).

J’organise cette matinale d’échange professionnelle dans le cadre du LAB Assurance Banque, n’hésitez ps à vous inscrire sur le site : LAB assurance banque

 

L’ affaire « Cahuzac » et la relation client

Les « affaires politiques » feront-elle progresser la relation client.

Pour personnaliser leur relation client, nos Centres de contact à distance cherchent naturellement à reconnaître leur interlocuteur.
Dans les centres de relation client, nous utilisons régulièrement la reconnaissance du numéro de téléphone, mais ce n’est pas fiable à 100%.
Ce que l’on dénomme « l’affaire Cahuzac » serait-elle susceptible de populariser un mode de reconnaissance vocale plus sophistiqué ?
Pour reconnaître la voix de la personne qui parlait de son compte en suisse, la police scientifique a utilisé un logiciel particulièrement sophistiqué connu sous le nom de « Batvox ».

reconnaissance vocal batvox

« Batvox » est un outil de reconnaissance biométrique qui utilisent des modèles basés sur les « réseaux bayésien ». Après nettoyage des bruits parasites, La voix est comparée à des échantillons de voix récupérées sur un répondeur ou un enregistrement téléphonique classique. 7 secondes d’enregistrement suffisent.
Imaginez ce que nous pourrions en faire dans les centres de relation à distance. Evidemment il faudrait collecter des échantillons d’enregistrement de voix de clients associés à leur identifiant, mais le big data est à la mode alors pourquoi se priver.
Ensuite après 7 seconde de conversation nous serions sûrs de l’identité du client qui nous contacte…tentant non ?

pour plus d’information lire l’article : Le logiciel de reconnaissance vocale au coeur de l’affaire Cahuzac