L’enjeu d’une écoute attentive des Grands Comptes

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Qu’est-ce que vos Grands Comptes pensent réellement de vous ? Envisagent-ils de réduire leur activité…voire de vous quitter ?
Dans le contexte actuel, perdre un Grand Compte, ou le voir réduire son activité est un risque majeur.

Quelle mesure mettre en œuvre pour anticiper ce type de risque ou favoriser une plus grande proximité avec les Grands Comptes ?
Connaître réellement ce que pensent les Grands Comptes de notre qualité de service n’est pas une chose aisée, la relation est toujours biaisée par l’enjeu commercial.

Pour connaître ses Grands Comptes, il est indispensable de prendre le temps de l’écoute.

Beaucoup pensent être en mesure d’assurer eux-même l’écoute de leurs clients. La relation fournisseur-client ou prestataire-client rend difficile une écoute totalement neutre, sans aucun filtrage.
Par ailleurs le client ne se sent pas totalement libre de délivrer des informations qui pourraient se retourner contre lui dans les phases de négociation.
Il est donc préférable de confier cette écoute à un tiers. De préférence des experts formés aux techniques de questionnement, si possible ayant une formation en sociologie et disposant d’une expérience confirmée dans le domaine de la relation commerciale BtoB.

Si les conditions sont réunies, le temps d’écoute est une véritable « mine d’informations ».

Il apporte les clés  pour:

  • sécuriser l’activité en donnant une vision objective de la qualité de la relation commerciale et en permettant d’établir une cartographie des concurrents et leur positionnement
  • renforcer le développement en détectant des opportunités insoupçonnées
  • se différencier fortement de la concurrence

Le principal frein : « accepter de jouer le jeu ». Par expérience, les Grands Comptes ne disent pas toujours des choses agréables à attendre et il faut les accepter.
Il faut être déterminé également à s’engager dans une démarche d’amélioration qui soit une réponse réelle aux demandes des Grands Comptes.
Mais si on accepte de jouer le jeu, les bénéfices à en attendre sont impressionnants.

Qui propose ce type d’offre ? J’en parle car bien évidemment j’applique cette démarche, mais des concurrents le font aussi très bien comme EACP Conseil par exemple sous la dénomination « Ecoute Active »

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Grave menace sur le NPS

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Nous n’avons pas beaucoup d’outils pour mesurer la qualité d’un service et à cet égard le NPS est très précieux.
Le NPS ou Net Promoter score, a été introduit pour la première fois par Frederick F. Reichheld, consultant chez Bain & Company. C’était en 2003 dans son article de la Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow”.
Le mécanisme est simple. Après avoir délivré un service, il suffit de demander au client s’il recommanderait ce service ou (l’entreprise le cas échéant) à l’un de ses proches /de ses amis / de ses relations.
Le client exprime son avis en choisissant une note sur une échelle de 1 à 10. La note 1 signifie qu’il ne recommanderait en aucun cas ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation, la note 10 signifie qu’il serait absolument d’accord pour recommander ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation.
Les clients qui optent pour les notes 9 et 10 sont appelés « promoteurs ». Ce sont des clients tout à fait satisfaits.
Les clients qui préfèrent les notes 7 ou 8 sont considérés comme neutres dans leur appréciation du service.
Ceux qui choisissent les notes  1 à 6 sont considérés comme des « détracteurs ». Ce sont des clients qui n’ont pas été satisfaits du service.

Le schéma ci-dessous résume la grille du Net Promoter Score :

Recommanderiez-vous ce service à votre entourage ou à un proche ?

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Les résultats :
On calcule le nombre de « Promoteurs » que l’on divise par le nombre de répondants, on obtient le pourcentage de promoteurs = %P
On fait de même pour les « détracteurs » ce qui nous donne le pourcentage de « détracteurs » = %D
Le NPS est égal à la différence entre le pourcentage de « Promoteurs » et le pourcentage de « Détracteurs »

NPS  = %P – %D

Ainsi, si j’ai 250 « Promoteurs » et  150 « Détracteurs » et 480 répondants, j’ai un NPS de (52 – 31)= 21

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Pour Information le NPS d’Amazon est à 69, ce qui est excellent.
On peut ensuite enrichir le NPS en le pondérant par canaux, segments de clients ou autre.
C’est une belle mécanique qui est de plus en plus utilisée avec raison.

Le NPS ne peut pas se substituer à une connaissance approfondie des causes de satisfaction ou d’insatisfaction, mais il donne une mesure instantanée très utile.

Mais pourquoi le NPS est-il menacé ?

L’échelle du NPS, même si on lui reproche de manquer de bien-fondé théorique est efficace si elle est respectée.

Or de plus en plus d’entreprises utilisent le NPS, mais ne l’utilisent pas dans l’esprit de sa création.
Ainsi par exemple une banque de détail utilise le NPS pour évaluer la qualité de l’entretien avec ses conseillers, mais la question est mal posée (« êtes-vous satisfait de cet entretien ? » au lieu de « recommanderiez-vous à un proche ou un ami d’avoir un entretien avec notre conseiller ?»).
Par ailleurs un panonceau bien en évidence sur le bureau du conseiller que j’ai rencontré indique « si vous êtes satisfait de cet entretien cochez les notes 9 ou 10 ». Ce qui ne correspondant pas à l’esprit dans lequel le NPS a été créé.
C’est au client avec sa subjectivité d’estimer à quel niveau il place sa satisfaction.
Mais tout dépend évidemment de l’objectif recherché. Si cette banque souhaite faire du NPS un outil de communication, on peut entendre qu’elle procède ainsi, mais d’autres indicateurs sont sans doute plus appropriés.

J’ai connu un autre exemple récent chez un concessionnaire automobile cette fois. Après l’entretien de ma voiture, le chef d’atelier me remet le NPS à remplir. Il m’indique là encore qu’il souhaiterait que je choisisse la note 9 ou 10 car sinon il va devoir fournir des explications sur les raisons de mon insatisfaction. J’ai choisi la note 7 et j’ai été rappelé par le service qualité qui m’a demandé les motifs de mon choix. J’ai bien failli toutefois céder à l’influence de ce chef d’atelier bien sympathique qui m’avait pourtant fait attendre 15mn avant de me recevoir, car il discutait avec ses collègue dans l’atelier.

On aura certainement sous peu des communications sur d’excellents NPS dans les séminaires de marketing et dans les salons de la relation client.
C’est dommage, le NPS est d’abord un outil qui doit permettre en interne de prendre conscience du niveau de satisfaction des clients et de réagir à des niveaux d’évaluation défavorables par un travail sur la qualité des services délivrés.

Malmené il perd tout son sens et sera décrédibilisé, il n’y a pourtant pas pléthore d’outils de mesure aussi simple et utile.

Le frigo parle au grille-pain

objets connectés

Que nous promettent les objets connectés ?

Selon le Gartner, ils sont déjà 5 milliards, en augmentation de 40% par rapport à l’année dernière. En 2020, ils pourraient être 30 milliards.
Mais selon IDC, il faudrait plutôt s’attendre à en dénombrer plus de 220 milliards en 2020.

Ils affluent dans tous les domaines de la vie :

  • bracelets transmettant vos paramètres de santé
  • plantes qui informent qu’elles manquent d’eau
  • alarme incendie qui vous prévient d’un sinistre sur votre téléphone portable
  • collier de vache qui vous informe des déplacements du troupeau

Les objets connectés contribueront largement au « tsunamis » de données qui va fondre sur nous dans les prochaines années.
Déjà, en 2011, nous avons utilisé plus de données que l’humanité n’en avait traitées jusqu’à cette date (rapport de l’ONU). En 2013, nous avons manipulé quatre fois plus de données qu’en 2011 et nous en traiterons dix fois plus en 2020.

Parmi ces données, celles provenant directement « des machines » seront probablement majoritaires à cette horizon.
Ceci revient à dire que les machines échangeront sans doute plus d’informations entre elles, que les humains entre eux.

A l’occasion de la conférence organisée par Marketvox, Eacp-conseil et l’IESEG, Yvon Moysan diplômé de Harvard et enseignant à l’IESEG nous a dressé un inventaire des utilisations actuelles des objets connectés

la vidéo jointe vous en donnera un aperçu

Managers intermédiaires et injustices au travail

Les managers Robin des Bois

robin des bois

Le management coopératif revendique une efficacité supérieure à toute autre forme de management. Il s’attache à ce que les processus soient co-créés, il ne laisse pas leur conception aux seuls organisateurs trop souvent éloignés de la réalité du terrain (même lorsqu’ils ont passé de longues années à des activités opérationnelles).
On peut entendre l’argument.

Le management participatif a beaucoup déçu et un pas de plus vers la collaboration paraît aller dans le bon sens. Mais les entreprises qui favorisent un management coopératif (il commence à y en avoir) ne sont pas forcément celles qui obtiennent les meilleurs résultats sur le plan de la motivation de leurs collaborateurs.
Des entreprises très centralisées à la réputation sociale sulfureuse affichent parfois un engagement des collaborateurs et des taux de satisfaction au travail déconcertants.
A quoi cela peut-il tenir ?
Il ne faut pas toujours juger du climat d’une entreprise sur le comportement ou le discours de sa direction.

Le témoignage de Thierry Nadisic dans Liaisons sociales magazine de septembre apporte une contribution intéressante. Thierry Nadisic professeur à l’EM Lyon est spécialiste des questions de justice au travail. Pour lui, c’est le sentiment de justice au travail qui est le principal facteur de motivation. Les collaborateurs réagissent vivement au sentiment d’injustice, qu’ils en soient les victimes ou qu’ils l’observent envers le groupe.
Sur cet aspect, l’appréciation de l’entreprise et celle du collaborateur sont souvent éloignées. L’entreprise doit sélectionner des solutions économiquement pertinentes, les collaborateurs se placent du point de vue de leurs valeurs morales, loyauté, équité, fidélité, reconnaissance. Et de  ce point de vue, les décisions des entreprises ne sont pas toujours « justes ».

Mais les managers intermédiaires  peuvent jouer un véritable rôle de régulateur. Ils sont en mesure d’assurer un ajustement entre les décisions de l’entreprise et la gestion des situations individuelles.

Thierry Nadisic cite des exemples qui nous rappellent bien des choses.
Tel manager obtient une formation pour un collaborateur qui n’a pas obtenu la promotion qu’il trouvait « juste » de recevoir. Tel autre accorde des congés sans les déclarer à un collaborateur qui s’est vu refuser un projet sans motif valable.
Pour illustrer encore ce rôle de régulateur des « injustices » du manager, rappelons ces systèmes d’augmentations annuelles que beaucoup de nous ont connus. Une enveloppe d’augmentations était attribuée par Direction en pourcentage de la masse salariale de la Direction concernée. Vous représentiez 2% de la masse salariale, vous aviez droit à 2% de l’enveloppe d’augmentations et débrouillez-vous avec cela. Dispositif parfaitement injuste. La Direction qui a recruté récemment de nombreux collaborateurs aux salaires du marché, ne se trouve pas dans les mêmes conditions que celle qui compte de nombreux salariés plus anciens aux parcours « accidentés ». Le manager va faire des choix, il va « rattraper », par exemple,  le retard criant de collaborateurs particulièrement nécessaires au bon fonctionnement de sa Direction et trouvera des arguments pour expliquer aux autres qu’il ne peut pas les augmenter, tout en trouvant des astuces pour compenser cette « injustice ». Mais c’est bien la règle même de l’attribution des augmentations qui est « injuste ».

Selon Thierry Nadisic les managers intermédiaires « produisent le juste en compensant les décisions qui vont à l’encontre de leurs convictions morales ou professionnelles ». « Ils détournent les ressources de l’entreprise, jouent avec le système pour que les équipes se sentent épaulées et valorisées ».
Ces managers intermédiaires subissent une très forte pression. Ils vivent eux-mêmes difficilement les « injustices » dont sont victimes leurs collaborateurs et se démènent pour produire des solutions. Ils agissent souvent dans l’ombre car il n’est pas toujours souhaitable que leurs collaborateurs soient au courant des moyens utilisés.

Thierry Nadisic les appelle les managers « Robin des Bois ».

Il montre que ce mode de fonctionnement n’est pas spécifique à la France. Des études menées au Canada et aux Etats-Unis révèlent le même phénomène. Il est d’abord lié à la culture du manager. « S’il se perçoit comme morale, altruiste, au service des autres, il aura tendance à détourner les règles ».
Les métiers de la relation client sont propres à générer leur lot « d’injustice ». Le travail y est souvent mesuré et contrôlé sur des critères quantitatifs en rupture avec la dimension sociale de ces activités. Les managers intermédiaires y jouent un rôle crucial. Leur aptitude à créer de la motivation devrait être encouragée.
Mais le mieux serait encore que l’entreprise s’organise pour supprimer le besoin de ce comportement du « Robin des Bois ».
Il présente malgré tout un danger. Il développe une expertise dans le contournement des règles, il favorise certains collaborateurs, il détourne des ressources de l’entreprise. Le risque d’une dérive vers un comportement de « petit chef » ou de « Baron » n’est pas loin.
On ne peut pas s’appuyer à long terme sur un modèle qui produit de « l’injustice » dont les effets seront gommés par des managers qui ré-interprètent les règles au niveau local. Les collaborateurs affichent peut-être une réelle motivation et une adhésion à leur manager, mais l’entreprise se sclérose, faute d’adapter ses règles de fonctionnement à l’évolution de son environnement.

Au final un management coopératif, par essence moins producteur « d’injustices », est un modèle plus efficace sur le long terme dans les métiers qui imposent un contact avec la clientèle. Ce sont des activités qui nécessitent de la motivation, de la créativité et surtout une adhésion réelle aux valeurs de l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à manifester ces valeurs dans la relation à l’autre (le client comme le collaborateur)

Etude HCG : la qualité de la relation client en 2012

Relation client : peut mieux faire

Le journal Les Echos daté du 8/9 février 2013 rapporte les résultats de l’étude réalisée par le cabinet HCG (The Human Consulting Group) sur la qualité de la Relation en France .

200 grandes entreprises ont été contactées par téléphone, e-mail et par des messages sur Facebook et Twitter.

Les résultats ne sont pas brillants.

  • La note moyenne plafonne à 12/20.
  • 9,5% des standards téléphoniques sont injoignables sur au moins 20% des tests.

Le domaine des réclamations reçoit de très mauvaises notes.

  • Au bout de quinze jours, une entreprise sur deux n’a pas répondu au courrier de réclamation.
  • Sur les réseaux sociaux, 20% des entreprises ne répondent pas aux posts sur Facebook, 63% ignorent les Tweets qu’elles reçoivent.

Comment comprendre de tels résultats, alors que toutes les entreprises assurent mettre le client au coeur de leurs préoccupations ?

L’avis de Fabrice Lanoë, PDG de The Human Consulting Group (HCG) :

Pour Fabrice Lanoë, « la stagnation de la qualité de la réponse aux réclamations est le fait des managers intermédiaires qui n’ont pas évalué les leviers de progrès que représentent ces réclamations ».

Je partage cet avis sur un point, la hiérarchie intermédiaire employée dans les structures contribuant à la relation client  (Centre de relation client, boutiques, agences etc.) est une clé de la qualité de cette relation client. Sans son implication, il est difficile d’envisager une relation client de qualité.
En revanche on peut difficilement lui reprocher de ne pas percevoir les enjeux de ses activités.

La hiérarchie intermédiaire est prise en tenaille entre deux logiques incompatibles.

  • D’une part la logique des « organisateurs ». C’est une logique d’entrepreneurs, ils sont contraints par la pression de la concurrence et l’exigence de restaurer les marges qui ont une tendance « naturelle » à décroître (voir le « post » sur l’effet Chocolat).
    Ils n’ont pas d’autre choix que d’accélérer le rythme des transformations pour s’adapter à un environnement de plus en plus hostile. Ils demandent à la hiérarchie intermédiaire d’adhérer aux transformations et de les conduire.
  • D’autre part, la logique de leurs collaborateurs. Pour eux, du fait des incessants changements, l’environnement apparaît instable et menaçant. Leurs questions sont également légitimes : est-ce que je serais capable de m’adapter à la prochaine réorganisation ? Mon travail sera-t-il toujours aussi intéressant ? Est-ce que l’organisation de ma vie personnelle n’en sera pas bouleversée ? etc.

Leur logique consiste alors à rechercher la stabilité et la sécurité.
La hiérarchie intermédiaire est tiraillée entre ces deux logiques parce qu’elle partage l’une et l’autre.
Intellectuellement elle a incorporé une logique d’entrepreneur qui lui fait partager les objectifs des « organisateurs ». Mais elle ressent aussi la menace des réorganisations.
Et de fait, quiconque a « conduit » un projet de rationalisation du travail, sait parfaitement que la réduction des effectifs de la hiérarchie intermédiaire est presque toujours dans le périmètre de réflexion.

 L’avis d’Eric Dadian (Président fondateur de l’AFRC) : nous n’y mettons pas le prix

A l’appui de cet article, Eric Dadian  propose une autre raison aux mauvais résultats des entreprises françaises en matière de relation client.
Pour lui le problème est économique. Il observe que le prix accepté par les entreprises pour le traitement des appels téléphoniques par exemple est très bas.
Il évoque le prix couramment pratiqué de 0,34 euros la minute et assure que les entreprises ne peuvent pas prétendre à un service de qualité au-dessous de 0,74 euros la minute.
Au prix consenti par les entreprises françaises, impossible nous dit-il d’avoir du personnel qualifié, formé et de lui donner le temps de répondre dans de bonnes conditions.
Il cite le cas de Nespresso, dont le service client réputé est compétent et joignable 24h sur 24. Mais avec des coûts de revient qui excèdent largement les 0,34 euros la minute.

Le propos est intéressant. Pourquoi les entreprises ne consacrent-elles pas les moyens nécessaires à la gestion de la relation avec leur client ?

  • Soit elles n’ont pas pris la mesure des budgets à consacrer à une relation client de qualité.
  • Soit elles n’en ont pas les moyens, avec la question en corollaire, faut-il alors prétendre que le client est au cœur des préoccupations ?
  • Soit elles ne maîtrisent pas cette gestion et gaspillent inutilement des ressources en dispositifs mal pensés et mal intégrés. Elles sont contraintes de faire des économies sur l’essentiel : le contact avec le client.

La deuxième et la troisième hypothèses me séduisent assez, j’y reviendrai…..