Devenez dompteur de données

 

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Pourquoi les données ne se laissent-elles pas apprivoiser ?

Nous assistons à la fin progressive du marketing empirique, au profit d’un marketing qui quantifie, évalue et prend ses décisions sur des résultats quantitatifs.
Les opportunités de collecter des données ne manquent pas, les volumes de données à traiter ne sont pas en reste…mais encore faut-il maîtriser la gestion de ces données.

La qualité des données mises à disposition du marketing est souvent perfectible.Il y a longtemps que les entreprises traitent les données de leurs clients. Toutefois la cohérence des données et des indicateurs utilisés n’était pas forcément critique.
Ces données servaient à produire des statistiques à destination de Directions qui travaillaient en silos et qui avaient peu d’occasion de confronter leurs résultats.
De plus le niveau de personnalisation était faible et les actions commerciales largement décidées sur la base de l’expérience acquise.
En revanche, lorsque l’environnement change si vite que l’expérience est rapidement caduque (c’est particulièrement le cas dans le domaine du marketing opérationnel sur Internet), ou lorsque des Directions deviennent plus interdépendantes, la qualité et la cohérence des données deviennent cruciales.

Le défi des données exactes, intègres et de grande fraîcheur

Les données sont difficiles à maîtriser. Elles semblent avoir développé des capacités inouïes à s’altérer, se recombiner de façons inattendues, à se cacher sous des noms qui n’ont plus rien à voir avec leur composition réelle. J’ai trouvé, par exemple, neuf définitions de la donnée « client » dans une banque de détail. Chacun utilisait l’une ou l’autre en étant persuadé de calculer la même information.

Les raisons sont parfaitement :

  • Les données ont été créées tout au long de l’histoire de l’entreprise en fonction de besoins parfois très éloignés des usages actuels.
  • La qualité des données n’est généralement pas pilotée.
  • Peu de personnes sont réellement sensibilisées et mobilisées pour qualifier et enrichir les données. Les commerciaux ou les conseillers ne se sentent généralement pas réellement impliqués dans la gestion de la qualité de la donnée. Tout au plus vérifient-ils les données de contact (adresse physique, téléphone, e-mail) et encore pas vraiment systématiquement.

Dompter la donnée par « La gouvernance »

Organiser la « gouvernance de la donnée » consiste à définir des structures, des processus, des outils, des Kpis, qui sont spécifiquement affectés au traitement des données de l’entreprise.

Les structures de gouvernance :

Plusieurs modes d’organisation sont possibles. Certains préfèrent centraliser le traitement de la totalité des données sous la responsabilité d’une structure unique (le Chief Data Officer peut être le responsable de cette structure), d’autres préfèrent construire des « quartiers » ou blocs de données, chacun étant affecté à un responsable spécialiste de ce domaine. Un quartier ou domaine peut être constitué, par exemple, des données du marketing (données clients, offres, canaux), un autre quartier ou domaine peut regrouper les données concernant le risque, le réglementaire etc…
Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients.
Une solution très centralisée pourra jouer sur les synergies, mais elle aura plus de mal à mobiliser les acteurs et installer sa légitimité. Une organisation par quartier de données permet une plus grande implication des acteurs et une plus grande légitimité, mais créé des « frottements » entre les Directions qui partagent les mêmes données.

Le dictionnaire des données :

A la base de toute gouvernance de la donnée, il faut établir un dictionnaire des données. C’est un inventaire des données qui attribue pour chacune, une définition, un mode de calcul (le cas échéant), une ou des sources, des applications utilisatrices et un responsable.
La notion de responsable de chaque donnée est très importante. La donnée est un patrimoine, l’entretien de sa qualité est une responsabilité qui doit être portée par une personne clairement identifiée.
Ce dictionnaire se construit de manière incrémentale, sur la base d’outils qui peuvent être très simples d’accès (j’ai vu un dictionnaire de la donnée d’une banque de détail géré avec succès sur Excel). Bien évidemment avec le temps il est préférable d’utiliser des outils spécialisés.
L’enrichissement du dictionnaire peut se faire par des personnes affectées à cette tâche (solution qui a parfois du mal à fonctionner. Ce travail devient vite rébarbatif et les personnes qui en sont chargées ne peuvent pas être des experts de toutes les données).

Les processus de gestion 

Le processus de renseignement du dictionnaire est l’un des plus sensible. Il a tout intérêt à être décentralisé, mais doit être piloté par des processus organisés et suivis par le/les responsable(s) de la gouvernance de la donnée.
La décentralisation peut également trouver des solutions efficaces avec la mise en place d’un réseau social consacré à cette gouvernance de la donnée.
Le réseau social facilite les échanges, la signalisation des anomalies, la complétude du dictionnaire. Il donne tout leur rôle aux responsables de données et identifie des experts qui peuvent apporter des informations précieuses par leur connaissance de certaines données.

Les outils de la qualité :

Au-delà du dictionnaire, l’équipement en outils spécifiques du traitement de la qualité bien utile. Des outils qui sont capables de faire le diagnostic de données en anomalies et qui sont mêmes en capacité de traiter automatiquement certaines erreurs.
Les éditeurs sont nombreux et leurs produits ont atteint une bonne maturité. Je n’insisterai pas plus sur ce point, car trop souvent la qualité des données est abordée du point de vue de la technologie à mettre en œuvre, alors qu’il s’agit d’abord d’une question de positionnement du « pilote », d’une question de pertinence des processus et de l’implication des acteurs qui sont au contact des données.

Les Kpis :

Aspect essentiel du pilotage, le choix du niveau de qualité recherché est rarement piloté.
Pourtant le coût de la qualité de la donnée est directement lié aux niveaux de qualité à atteindre. Sur cet aspect, un benchmark du marché et de la concurrence est loin d’être inutile.  Faire mieux que les concurrents ou les meilleurs du marché n’est pas à rejeter d’emblée, mais estimer le coût et l’intérêt de cette sur-qualité est incontournable.

La mobilisation de tous :

Enfin l’amélioration de la qualité de la donnée ne peut réussir qu’avec l’implication de tous. Depuis les développeurs, jusqu’aux commerciaux, en passant par les juristes, les responsables des traitements de bases de données, les responsables des processus, tous doivent être sensibilisés à l’impact de leurs décisions sur la qualité de la donnée.
La donnée doit être considérée par tous comme un élément du patrimoine de l’entreprise.
Il en résulte que tout projet de mise en place d’une gouvernance de la donnée doit se préoccuper de l’accompagnement du changement de la « culture de la donnée ».

En somme, dompter la donnée, c’est bien plus une question d’accompagnement de la transformation de la culture qu’une question technologique.

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L’accompagnement du changement, est-ce un métier ?

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La conduite du changement est-elle un métier, un processus, une activité ?

Le travail en mode projet se généralise. La conduite du changement représente une part importante du temps de travail de beaucoup et pourtant les référentiels de métiers l’évoquent peu dans la description des activités et des compétences.

Il y a finalement peu de mots relatifs à la manière dont on assure les prestations de transformation des processus au sein des entreprises.

Si le changement est un enjeu, comment cela se traduit-il dans la description des métiers et dans les fiches de poste ?

La conduite du changement est souvent associée à des méthodes de conduite de projet, de gestion de plannings ou à la maîtrise d’outils de contrôle.
Parfois, elle est ramenée au traitement de micro-changements dans les activités quotidiennes ne nécessitant pas d’être identifiées comme une activité en soi.
Il y a tellement de changements dans l’entreprise, qu’ils sont largement banalisés.
Rappelons qu’en 15 ans les transformations ont été multipliées par 3 en moyenne et le temps laissé à une transformation divisé par 2.
Pour le collaborateur, la conduite du changement est vécue comme une activité en soi, une part du quotidien. Il y réfléchit, il s’y prépare, il met en œuvre des connaissances, des compétences et des outils appropriés.
Mais cette part de son travail est rarement reconnue comme une activité de son métier.

Pourquoi nous refusons-nous à identifier le changement comme une activité en soi ?

Nous sommes bien embarrassés par toutes ces formes d’activités qui sont communes à de nombreux métiers. On a eu longtemps la même difficulté avec la relation client par téléphone, jugée comme une activité parasite. J’ai connu l’époque où les conseillers bancaires considéraient les appels téléphoniques comme une source de perturbation de leur travail.
Aujourd’hui, alors que 50% du temps de travail de certains métiers de la gestion est consacré aux échanges téléphoniques, il a bien fallu les organiser en processus et en activités.

Certains métiers sont plus touchés que d’autres par l’accompagnement du changement.

La conduite du changement est, par exemple, au cœur de la famille des métiers de managers.
Dans le secteur financier, le management de proximité est très impliqué dans la transformation digitale.
Le recrutement des managers de proximité inclut fréquemment des exigences de compétences dans l’accompagnement des équipes en vue de conduire l’innovation et le changement.
Mais les managers ne se sentent pas toujours bien armés pour cela.
On leur fournit des méthodologies, on renforce leurs compétences d’expertise, mais rarement les compétences qui s’exercent dans la création du collectif, du sentiment d’appartenance à un projet commun, éléments essentiels de la gestion du changement.
Réussir la transformation mobilise bien plus de compétences d’accompagnateur, d’intelligence relationnelle, d’agilité que de lean-management et de méthodes procédurales.
On voit aussi émerger l’innovation comme compétence nécessaire au manager qui conduit la transformation, mais elle aussi a du mal à s’exprimer, confrontée aux exigences d’alignement et de contrôle qui sont des incontournables du métier de manager.

La transformation, en terme de représentation, reste encore trop attachée à la figure de l’ingénieur, centré sur le résultat plus que sur la manière. Le modèle qui perdure c’est le reengineering de processus des années 90.

Les managers de proximité ont souvent pris conscience de ces nouvelles exigences, mais ils ne trouvent pas toujours le support nécessaire des managers intermédiaires et supérieurs qui ont encore généralement une représentation plus « organisationnelle » de l’entreprise.

Une situation qui pose la question de la relation des RH avec la conduite du changement

Dans certaines entreprises la RH reste relativement à l’écart de la prise en charge de la conduite du changement. Dans d’autres au contraire elle se veut le pilote de la transformation.
Si elle n’est jamais absente de la conduite du changement, elle intervient surtout dans ses compétences de gestion et subordonnée à un groupe dont elle n’est pas leader.
La RH aurait avantage à s’emparer des conditions de la réussite de la transformation.
Elle est bien placée dans l’entreprise pour le faire.
Elle pourrait :

  • analyser en quoi consistent les opérations de transformation pour déterminer dans quelles conditions elles constituent une activité ou non.
  • se pencher sur les conditions de la réussite de la transformation. Par exemple sur les conditions du mieux « travailler ensemble », entre des gens très divers par leurs expériences, leurs représentations de l’entreprise, la nature du lien qui les relie à l’entreprise, des gens qui ne s’inscrivent pas dans le même horizon de temps de présence.

Les outils qui seront capables de créer une vraie dynamique d’engagement dans la transformation pour tous les métiers et tous les profils sont encore à créer.

S’adapter à un monde qui change : loi Hamon et autres facteurs de transformation

Comment les entreprises font-elles face aux « ruptures »

Les entreprises sont en permanence soumises à l‘évolution de leur environnement. La demande des clients change, l’innovation technique diffuse peu à peu, le législateur n’est jamais à cours d’imagination et le régulateur régule, c’est bien son rôle .

L’entreprise, elle, doit bien s’adapter à ces évolutions, mais elle peut aussi décider de se transformer par des initiatives innovantes.
Ce faisceau de facteurs de modifications fait peser des risques sur la performance des entreprises et sur leur climat social.
Les évolutions imposées par la réglementation et les régulateurs, par exemple, sont un vrai risque pour les entreprises.
Le monde des services financiers est une bonne illustration de cette course à l’adaptation sous le poids de contraintes extérieures au cœur de l’activité productrice de richesse.
Depuis quelques années, les banques de détail consacrent une grande partie de leurs projets de développement pour s’adapter aux évolutions de la réglementation (lutte anti-terrorisme, lutte anti-blanchiment, SEPA, évolution du FICP, réglementation concernant le crédit, Bâle II/III etc…).

Malheureusement, rien ne laisse penser que ce mouvement perd de sa vigueur (ANI, Loi Hamon, nouvelles évolutions de la fiscalité etc..).

Pourtant ces entreprises doivent aussi trouver le moyen de s’adapter aux évolutions techniques et aux évolutions des comportements de leurs clients.
L’amenuisement des ressources disponibles conduit les entreprises à une plus grande sélectivité dans l’adoption des innovations et dans la réponse aux transformations de leurs marchés.
D’autant que la plupart des entreprises disposent d’un parc d’outils informatiques complexe, de processus riches et largement imbriqués, d’une organisation du travail taylorisée dont toute transformation revêt un caractère de haute sensibilité.
Autre aspect de ces rigidités, la sophistication des outils et des organisations, les délais imposés pour réaliser les projets, conduisent à une « hyper-adaptation » des réponses aux évolutions de l’environnement.
Le corollaire de cette « hyper-adaptation » est une capacité de plus en plus réduite à utiliser les outils et les organisations existantes pour répondre aux situations nouvelles.
Dans un monde qui évolue très vite, les entreprises ont souvent le sentiment de ne plus pouvoir suivre la dynamique en place. Pendant qu’elles travaillent à l’évolution d’un pan de leur activité, un autre pan devient totalement obsolète. La conséquence prévisible est une forme d’évolution qui s’accompagnera de ruptures de plus en plus violentes.

Alors comment les entreprises doivent-elles approcher la réflexion sur leur transformation ?

En premier lieu, les évolutions réglementaires, la réponse au régulateur ou la nécessité de remplacer des « socles informatiques » par exemple, ne doivent pas faire perdre de vue que les entreprises vivent d’abord des relations avec leurs clients.
Tout projet d’évolution imposé par un changement de la réglementation ou par la nécessité de remplacer une application ou autre, devrait intégrer une part de réflexion sur les opportunités de mieux servir les clients.
Ensuite, l’entreprise doit garder un espace de « souplesse » dans les nouveaux processus qu’elle imagine.
Enfin elle doit anticiper les transformations. Se projeter dans les 5 à 10 années futures pour se créer une trajectoire d’évolution qu’elle doit prioriser.

Le terme de 5 à 10 ans effraie parfois. Que savons-nous de ce que nous serons dans 10 ans, disent certains .
Nous avons bien plus d’éléments que nous ne l’imaginons parfois pour nous projeter dans ce futur pas si éloigné.
Evidemment se projeter dans les années  à venir n’est pas dénué de risque.
Mais une trop grande aversion au risque n’est pas non plus un gage de survie.