La difficulté de recrutement dans les banques et ailleurs…

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Les chiffres du recrutement de la Banque

En 2014, la banque regroupe 370 000 salariés
57,1% de femmes
57,7% de cadres
L’âge moyen d’un salarié de la banque est de 42,1ans
Les effectifs sont en baisse tendancielle : -1,4% en 2014

L’évolution de la structure des métiers est intéressante :
Les effectifs des force de vente diminuent : 55,8% -11 points par rapport à 2012
Les métiers de l’accueil sont ceux qui diminuent le plus, soit  –5% entre 2012 et 2014
Les métiers du traitement des opérations eux sont en augmentation (audit, RH, conformité en augmentation), ce qui nous dit quelque chose sur l’évolution des métiers bancaires.

Dans le recrutement, la tranche d’âge des 30-44 ans augmente, on a besoin d’experts.
Les profils recherchés évoluent vers des bacs + 5, orientés vers des parcours scientifiques plus que commerciaux

L’évolution des besoins de recrutements

Les difficultés du recrutement portent sur :

  • les conseillers capables d’apporter un conseil de haut niveau
  • les experts, particulièrement pour les métiers de la conformité, du risque et de         l’informatique

La banque recherche des experts aux profils plus adaptables. Les métiers sont moins segmentés. Le front office et le back office, par exemple convergent, dans la banque de détail.
Les qualités recherchées sont principalement la curiosité, le goût du changement, l’agilité, la connaissance des outils digitaux, l’expertise dans le domaine de la relation client. Mais également la capacité à innover et à se remettre en cause.
La capacité à partager des idées, d’avoir des convictions et de savoir les défendre.

La banque rencontre des difficultés pour attirer les jeunes

Interrogés sur l’intérêt des postes proposés par la Banque, les verbatim des plus jeunes traduisent une vision ambivalente.
Ils nous disent :
« les conditions de travail sont agréables »
« les salaires sont attractifs »
« c’est la sécurité de l’emploi »

Mais ils disent aussi :
« c’est à voire, mais il n’y a pas d’évolution vers l’internationale »
« trop de tâches récurrentes »
« il n’y a pas assez d’innovation »
« un milieu trop hiérarchisé »
« les parcours de carrière, c’est archaïque »

La banque ne parvient plus à séduire

Au final, la banque attire peu, son image s’est dégradée, seule la banque d’affaire attire vraiment.
Les parcours de formation ne séduisent pas eux non plus. Par exemple, des masters en gestion de patrimoine, passent par l’alternance en agence bancaire ou en gestion de patrimoine. Ils font beaucoup d’heures d’accueil dans leur premier poste et perçoivent un décalage avec l’idée qu’ils se faisaient de leur métier.

C’est au point que les jeunes déclarent aujourd’hui préférer l’assurance à la banque.
AXA banque s’en amuse avec son slogan: « nos conseillers ne ressemblent pas à des banquiers ».

Jusque là, la banque possédait au moins l’avantage de ne pas craindre le départ de ses talents, mais le phénomène s’amorcent nous disent certains RH.

La banque ne parvient pas à créer de l’enchantement.
Elle n’a pas une image de transparence et la dimension commerciale de son activité n’est pas non plus porteuse de représentations positives.
On lui associe la perspective d’une carrière, mais le mot n’est plus motivant pour des générations qui vivent dans l’instant.
Le discours des banques n’explique pas suffisamment la raison d’être des banques dans la société.

Du point de vue des DRH, il faut que la banque trouve des moyens de passionner ses collaborateurs, de générer de l’enchantement.
A travers leur discours, les dirigeants de la Banque perpétuent l’image des raisons pour lesquelles ils ont rejoint la Banque. Ce ne sont plus les raisons pour lesquelles les candidats se proposent de répondre à leurs appels à candidature.

Il n’y a pas que la banque qui peine à recruter 

Pour certains recruteurs, il n’y a pas de désamour spécifique aux professions bancaires.
Dans le contexte actuel du marché de l’emploi, le recrutement est difficile pour tous les secteurs. Même les diplômés pensent à devenir fonctionnaires ou à rentrer chez « EDF », nous dit le responsable du recrutement d’un grand opérateur des télécommunications.

Quelques recettes fonctionnent toujours :

  •  une bonne présence sur les réseaux sociaux,
  •  le développement d’une « Marque employeur » forte
  •  la présence auprès des écoles dont les formations intéressent les recruteurs                 (challenges, chaires, présentation de la société etc…)

Il faut sans doute aller plus loin.  Le recrutement change.

On ne recrute plus sur des compétences, ni sur un poste mais sur un véritable projet.

Les candidats viennent chercher un projet. Pour illustrer le propos, prenons le cas d’un Data scientist. Il ne sera pas attiré par la promesse de travailler sur des masses de données. C’est à cela qu’il a été formé et il s’attend bien à ce que l’entreprise le recrute pour ce type d’activité.
Ce qui va l’intéresser, c’est bien plutôt le projet qu’on peut lui proposer. Par exemple, travailler sur les corrélations entre le bruit des réseaux sociaux sur la marque et la promesse de marque, constitue un sujet d’intérêt certain.

Il faut avoir à l’esprit qu’un projet, ce n’est pas une carrière. Si le collaborateur rejoint l’entreprise sur un projet, il ne vient pas pour l’entreprise et il pourra partir.

Il faut aussi s’assurer que l’expérience du nouveau collaborateur correspond à la promesse qui lui a été faite.

Les recruteurs doivent se remettre en cause

Le personnel des DRH, chargé des recrutements, n’est pas toujours en mesure de parler aux candidats en termes de projets.
Leur connaissance des métiers est bien trop souvent limitée et ils sont bien plus à l’aise sur le terrain des compétences ou de la description des postes.
L’intermédiation du recrutement s’en trouve remise en cause.
Beaucoup d’opérationnels font directement leur « marché » sur Linkedin ou Viadéo, après quoi ils présentent le candidat sélectionné aux RH qui ne discutent plus que le salaire.

Déplacer le discours vers les conditions de travail

Certaines entreprises cherchent la solution dans l’offre d’aménagement du lieu de travail et du temps de travail.

  • Proposer d’avantage de télétravail,
  • Permettre aux salariés d’aménager leur espace de travail et de l’organiser selon leur besoin.
  • Donner au manager la responsabilité de piloter l’organisation du lieu de travail.

Des changements qui ne font que commencer

Les changements ne sont pas terminés. La prochaine étape, c’est sans doute les comparatifs d’entreprises…on en reparlera.

Contenu issu de la conférence « Attirer les talents : le défi de la banque de demain » FBF décembre 2015

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La « blockchain », doit-elle faire peur ?

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La « blockchain », c’est la sécurisation de transactions sans tiers de confiance. C’est la décentralisation de la vérification des échanges.

Pourquoi ce mot déclenche-t-il tant de réactions ?

C’est le principe de la « blockchain » qui est à l’origine de monnaies comme le Bitcoin. Ces monnaies n’ont pas besoin qu’un état ou une banque intervienne comme tiers de confiance pour organiser les transactions.
Si ce genre de dispositif parvenait à s’imposer, les états pourraient perdre le contrôle des échanges monétaires, mais plus encore, il n’y aurait plus besoin de notaires pour enregistrer des actes ou d’avocats pour valider un contrat.

Comment un tel système peut-il fonctionner ?

Le principe de la « blockchain » consiste à faire opérer des transactions (tenue de compte, enregistrement d’actes…) sans utiliser de tiers de confiance (la banque, le notaire, l’avocat) mais en chargeant des milliers de personne de réaliser la même opération. La trace de l’information se trouve dans des milliers d’ordinateurs, ce qui lui donne sa valeur « probante ».

Mais comment s’assurer qu’un petit malin ne diffuse pas une fausse information qui serait reprise par tous les ordinateurs.

Se protéger d’un tel risque revient à résoudre le problème des généraux byzantins.
Ce problème se résume ainsi. Des généraux de l’armée byzantine campent autour d’une cité ennemie. Ils ne peuvent communiquer qu’à l’aide de messagers et doivent établir en commun un plan de bataille. Ils savent cependant qu’il y a des traîtres parmi eux et qu’ils doivent se méfier des messages qu’ils reçoivent. Quelle méthode doivent-ils utiliser pour parvenir à construire leur plan de bataille ?

La « blockchain » va repérer les traîtres

La « blockchain » se présente comme un journal de transactions enregistré dans des milliers d’ordinateurs. Il comporte un historique horodaté de toutes les transactions. Ce registre est formé d’une suite de chapitres (blocs) qui s’enchaînent, chacun regroupant les transactions effectuées dans une certaine période.
Chaque bloc de la chaîne contient des informations provenant du bloc précédant. On peut ainsi assurer le respect de la chronologie des blocs. L’ordre chronologique des « blocs » empêche les « traîtres » de modifier un bloc déjà validé car cela affecterait tous les blocs qui lui succèdent.
La chaîne une fois constituée est « inaltérable ».

La « blockchain » n’appartient à personne

Les échanges enregistrés dans le registre constitué par une « blockchain » sont distribués.
Ils n’utilisent pas de tiers de confiance qui valident les transactions. Ils fonctionnent grâce à l’ensemble des individus qui utilisent un logiciel en réseau.
N’importe qui peut participer à la validation des blocs, il n’y a pas d’autorisation à obtenir.
Il suffit d’accéder au réseau et de recevoir des blocs, puis de se charger d’établir la preuve qu’ils sont fiables.  La vérification d’un bloc repose sur un système cryptographique complexe.
Tous les membres du réseau reçoivent des messages contenant des blocs et chacun exécute le décryptage des blocs reçus. Il faut s’assurer qu’ils s’inscrivent bien dans la chronologie (ils comportent des informations sur les blocs qui les précédent), qu’ils ont la bonne syntaxe et qu’ils n’ont pas déjà été décryptés etc.

Le principe consiste à les considérer comme suspects à priori.

Bien entendu, chaque bloc comporte des contrôles qui le protègent des modifications et contribuent à son identification.
Dès qu’un bloc est validé il est accroché à la « blockchain » et le travail continue.
Tous les membres du réseau « accrochent » leurs blocs à la chaîne lorsqu’ils les ont validés.
A un moment ou un autre, un bloc « traître » peut être retenu par un membre du réseau. Mais ceux qui analyseront les blocs suivants n’accrocheront aucun bloc à ce traître, car les blocs suivants comportent des informations sur les blocs précédents qui sont incompatibles avec ce bloc traître.
Les blocs suivants seront ajoutés à la chaîne saine avec laquelle ils sont plus en cohérence et la chaîne « traître » va s’éteindre.
Tous les membres du réseau disposent d’une copie de la « blockchain » et toutes les versions de la « blockchain » doivent être identiques.
Si des versions divergent on choisit celle dont la construction a demandé le plus de travail.
C’est le principe du « proof of work » ou « preuve que le travail été fait ».
Le proof of work revient à retenir le décryptage qui aura nécessité le plus d’itérations. Ainsi, plus un individu du réseau aura de puissance de calcul, plus il pourra faire d’itérations et plus il pourra confirmer des blocs de transactions.
Les participants au réseau sont donc en concurrence pour valider les blocs.
De même qu’il n’y a personne pour diriger Internet, il n’y a pas de maître du « blockchain ». Comme pour internet, les règles de  fonctionnement sont régies par des protocoles techniques.

La transparence comme élément de sécurité

Pour garantir la sécurité, le réseau « blockchain » rend public tous les échanges effectués. Concrètement, chaque ordinateur connecté au réseau héberge une copie de tous les échanges effectués.
Le système le plus connu reposant sur la « blockchain » est certainement la monnaie BitCoin.
Les algorithmes utilisés pour cette monnaie ont été inventés par le mystérieux Satoshi Nakamoto qui a peut-être été imaginé pour dissimuler un groupe de développeurs. Ces algorithmes sont conçus pour décider de la confiance à accorder à une transaction. Cette monnaie révèle aussi les faiblesses de la « blockchain »… les hackers.

Et oui… nous n’avons pas encore trouvé le moyen de nous débarrasser des tiers de confiance.

Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Histoire de la relation bancaire

Relation client bancaire Partie 1 : le mythe de la confiance 1960 – 1979

Toutes les banques de détail semblent inscrire l’histoire de la relation avec leur client dans un mythe fondateur de confiance réciproque. Les banquiers veulent créer de la confiance, donner confiance.
Leur territoire de communication semble « naturellement », le conseil, le partenariat.
Construire une relation de confiance semble une sorte de Graal après lequel toutes les banques courent.

Est-ce bien ce que leurs clients attendent d’elles ? Quelle est vraiment la crédibilité de cette prétendue «confiance» ?

Le premier paradoxe que l’on observe, c’est que la confiance par essence récuse l’écrit. Si j’ai confiance, je n’ai pas besoin de contrat signé. Or le métier de banquier est sans doute un de ceux, avec les métiers de l’assurance et du droit, qui véhicule le plus la notion d’écrit et de contrat.
La banque est-elle sûre d’avoir besoin de construire de la confiance avec ses clients, est-ce bien dans ce sens qu’elle doit penser la relation client ?
Il est intéressant de retracer brièvement l’histoire de la banque pour comprendre cette quête.

1960-1966 l’ouverture aux particuliers

L’ouverture de la banque aux particuliers est récente. Elle date des années 70, ce qui n’est finalement pas si ancien au regard de l’histoire du métier de banquier.
Avant les années 60, le banquier est un notable inséré dans le tissu social des élites locales. Il s’intéresse en priorité aux entreprises et aux clientèles fortunées. Il s’assimile au monde des entrepreneurs et se situe socialement comme membre de « bourgeoisie ». Il adopte le point de vue de ces groupes sociaux en terme de valeurs et de jugement sur les « masses ».

Sont métier consiste à évaluer des risques et à prêter des fonds. Son modèle relationnel est basé sur la confiance accordée à ses clients dans leur capacité ou leur détermination à le rembourser. Ses contacts avec la clientèle des « particuliers » se limitent donc aux familles fortunées que ce banquier conseille dans leurs placements. Il s’agit d’ailleurs souvent des mêmes personnes qu’il accompagnait dans le développement de leurs activités artisanales, agricoles ou industrielles.

Au début des années 60, la banque est encore très intimidante, détenir un compte bancaire et un chéquier sont des signes distinctifs au même titre que posséder le téléphone. De plus l’usage des chèques est limité à l’échange contre du liquide au guichet des banques.
La figure du banquier, c’est le caissier derrière sa vitre de protection, il inspire le respect. Le banquier est encore tout imprégné de son rôle économique auprès des entreprises. Son métier c’est l’évaluation du risque et le respect de la réglementation.
Les moyens de paiement restent peu développés dans le monde des particuliers.
Les ouvriers et employés sont payés à la semaine et encore fréquemment en liquide.
Les chèques ne sont pas facilement acceptés par les commerçants qui craignent les impayés et la fraude.

Dans sa relation à la clientèle de particuliers, la banque est très normative. Elle évalue les clients à l’aune du risque de « défaillance » qu’ils représentent.
Les clientèles de particuliers sont jugées comme des masses à « éduquer ».
Le discours sur l’insouciance des femmes dans l’utilisation des chèques est tout à fait symptomatique de cette époque.
Vis à vis des clients ouvriers, employés et cadres, la banque se projette dans un rôle de service public d’initiation des masses à l’usage des moyens de paiement.
Le banquier incarne l’autorité qui fixe les normes dans la gestion du budget de la famille. Pendant toute cette période, c’est le banquier qui a besoin de forger une confiance suffisante dans ses clients.

1966, l’accélération de la présence bancaire auprès des particuliers

La loi de modernisation dite « loi Debré » autorise l’ouverture d’agences bancaires sans demande d’autorisation préalable.

L’économie est en plein essor, son développement nécessite de disposer de moyens de paiements simples et sûrs. Les banques en contrepartie de l’effort qu’elles consentent au développement de ces moyens de paiement souhaitent disposer de ressources stables qu’elles entrevoient de constituer à partir de l’épargne des particuliers.

L’augmentation des salaires et la mensualisation de leur versement vont répondre à leurs attentes, mais elles doivent encore disposer de la proximité qu’exigent les consommateurs.
La loi Debré va apporter une solution, ouvrant une course à l’ouverture d’agences. Dans une situation où l’agences bancaire est le passage obligé de toute transaction bancaire, le nombre d’ouvertures d’agences détermine la part de marché de chaque établissement bancaire.
La question des moyens de paiement n’est pas pour autant totalement résolue.
Il reste un long travail de diffusion et d’utilisation effective de moyens de paiement modernes.

La banque commence à penser autrement sa relation avec les particuliers.

Elle perçoit que les particuliers sont un gisement formidable de rentabilité, mais elle doit changer le paradigme de sa relation client.
Elle doit passer d’un positionnement de quasi service public à une posture commerciale. C’est à dire passer d’une péréquation des tarifs qui assure la gratuité des chèques (préoccupation de service publique porteur du projet de diffusion des moyens de paiement) à la facturation de la consommation des services utilisés (préoccupation commerciale de rentabilité).

Dans cette tentative de repositionnement stratégique, les initiatives de communication sont plus ou moins adroites. La communication de la BNP sur le thème « votre argent m’intéresse » va provoquer une forte réaction chez les clients et les conseillers de la banque.

Pendant plus de 10 ans la communication des banques va osciller entre le discours normatif hérité des années passées et le discours commercial. D’une côté un client qu’il faut conseiller et « éduquer », de l’autre un client auquel il faut « vendre ». D’une part une posture presque paternaliste, de l’autre le contrat.
De ces discours naîtront deux représentations opposées du client, celle d’un client peu informé, dont les choix doivent être portés par le conseil du banquier et celle d’un client autonome, responsable de ses choix et de ses actes (sous-entendu, un client suffisamment informé qui doit payer pour ce qu’il consomme)

Le discours de la confiance  est une notion du registre de la mission de service public.

Dans le registre commercial, le banquier ne peut pas invoquer la confiance. La relation commerciale se base sur le contrat. Les deux positionnements se récusent.
Une grande partie des consommateurs est dans la même ambiguïté. Elle attend simultanément d’être assistée dans un domaine qu’elle ne maîtrise pas totalement et revendique de ne payer que la consommation des services qu’elle utilise.
Face à l’évolution de l’orientation des banques qui développent de manière croissante leur approche commerciale, l’autorité publique se saisit de l’éducation et de la protection des consommateurs.
Ce transfert de charge, va libérer peu à peu la banque de son discours de service publique.

Dans les années 70,  la banque se réoriente fortement vers l’activité dite de « retail » autrement dit la banque des particuliers.

Plusieurs facteurs y contribuent. La croissance économique permet une élévation du niveau de vie des clients « particuliers » qui dégage une épargne qui occupe une part croissante de la rentabilité de la banque.
L’organisation du travail évolue, le travail salarié dans l’industrie se développe au dépend des activités agricoles moins rémunératrices.
Ce travail salarié s’accompagne de la mensualisation des revenus. Elle assure une plus grande stabilité des ressources du ménage et des rythmes de gestion du budget (le mois) qui sont beaucoup en cohérence avec le fonctionnement des banques.
Enfin et surtout on doit cet intérêt des banques à la volonté d’hommes politiques partageant la conviction que le développement économique passera par la bancarisation des masses.

Ce courant de pensée va lever les derniers freins qui s’opposent à la création d’une activité bancaire de masse. Ce sera l’histoire des années 80