Quelle place pour la relation à distance dans le banques ?

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Moovxo présentait ce matin dans les locaux de l’Observatoire des métiers de la Banque, le résultat de son étude sur le devenir de la relation à distance dans les banques.

L’hégémonie de la relation à distance dans les banques

Les contacts en « face à face » dans la banque ne représentent plus que 4 ou 5% du volume total des contacts. Désormais l’essentiel (en volume) de la relation des banques avec leur client se fait à distance. Même au sein des agences bancaires le temps consacré aux relations à distance (téléphone, e-mail…) ne cesse de croître.

Et pourtant dans les représentations du métier de conseiller bancaire, le contact face à face reste encore souvent la forme la plus achevée de la relation avec son client. Les conséquences en sont la persistance d’une séparation entre l’agence bancaire et le Centre de relation client dans leur rattachement hiérarchique, leurs prérogatives, leurs outils, leur dispositif de recrutement et de rémunération.

Une distinction agence bancaire et centre de relation client, qui perd du sens

Cette dichotomie a-t-elle bien vocation à durer ? Bien entendu les contrats sont encore très majoritairement signés en agence (pour des raisons technologiques, réglementaires et stratégiques qui ont leur justification). Mais alors que 49% des clients (67% pour les 18-34 ans) préféreraient signer leur contrat à distance, cette situation doit nous interroger.

Vers un équilibre centralisation / décentralisation

Dès lors que les activités et les compétences exercées en agence ou en Centre de la relation client ont toutes les raisons de converger, la question à résoudre deviendra celle du niveau de décentralisation du modèle de distribution. C’est à dire, non plus la question de la répartition des activités et des prérogatives entre agence et Centre de relation client, mais la question de la distribution des ressources qui peuvent être soit à proximité géographique des clients soit regroupées dans un même lieu pour bénéficier de tous les avantages d’une organisation centralisée. C’est une autre manière de poser la question de l’évolution de la distribution bancaire.

Relocaliser les centres de relation client ….ou pas ?

Faut-il relocaliser les centres de relation client  ?

 

relocaliser les centres d'appels

centre de relation client

La question se pose évidemment lorsque plus de 4.5 millions* de personnes se déclarent « chômeurs en recherche active d’emploi » à fin juin 2012 (4 670 900 / INSEE : juin 2012 catégories A,B,C).

La relocalisation d’activités en France ne concerne d’ailleurs pas que les centres d’appels. L’actualité récente a attiré l’attention sur le même sujet pour la production d’automobiles.

La question sous-jacente :

Qu’elle est notre capacité à réaliser en France des activités de production ou de services avec des coûts du travail supérieurs à ceux proposés par d’autres pays.

Dans le domaine de l’automobile, tous les spécialistes s’entendent sur la solution. Maintenir une production industrielle dans des pays à coûts de main d’œuvre élevés passe par la réalisation de véhicules « premium » ou à fort contenu d’innovation technologique (voir la stratégie de Volkswagen).

Produire en France,  des véhicules à faible marge avec des processus utilisant beaucoup de main d’œuvre n’a pas de sens industriel.

Un parallèle avec les critères de choix de la localisation des centres d’appels serait-il aussi osé que cela ?

Les centres de relation client : une activité de main d’oeuvre

A la différence de la production automobile, l’automatisation de l’activité des centres d’appels trouve assez vite ses limites. Le coût du travail constitue une part essentielle des charges d’une plateforme de relation client.

Bien des pays offrent une main d’œuvre relativement peu coûteuse, un réservoir de personnes qualifiées parlant français et des taux de chômages élevés.

La délocalisation des centres d’appels serait-elle écrite ?

A y regarder de plus près, la question mérite malgré tout réflexion.

Y-a-t-il place pour le maintien en France de centres de relation « premium » ou pour une activité de relation par téléphone qui ne soit pas facilement reproductibles dans des zones « off-shore » ?

Il semble bien qu’il soit possible de faire mieux que les services proposés par téléphone aujourd’hui en France.

La qualité du service de nos centres de relation client fait l’objet de lourdes critiques de la part des consommateurs. La France a le triste privilège d’afficher les taux d’insatisfaction parmi les plus élevés d’Europe dans ce domaine.

Imaginer un autre modèle en s’interrogeant sur l’histoire de nos centres de relation client :

Les plateformes téléphoniques sont nées de la démocratisation du téléphone en France dans les années 75-80. A l’époque on raccordait 2 millions de foyers par an.

La croissance du nombre d’appels a conduit la plupart des entreprises à faire le choix de centraliser la réception de leurs appels.

Le « maître mot », c’est l’accessibilité, critère majeur de satisfaction des clients dans ce domaine. Les processus s’industrialisent, les temps d’échange avec les clients sont comptés, quand les appels trop longs ne sont pas tout simplement coupés (si, si, je l’ai vu).

Lorsque les volumes d’appels augmentent encore, la réaction consiste à interposer des automates de réponse. Le traitement est à nouveau organisé sur un mode industriel, des pans entiers de fonctions de réponses sont confiés à ces automates sans s’interroger sur le contexte de la demande. Les humoristes en font leurs choux gras (taper 1…taper 2…)

Mais les appels augmentent encore et cette fois il faut étoffer les équipes. La plateforme s’expatrie vers des zones péri-urbaines dont le coût au mètre carré est plus faible. Il faut quitter les locaux de l’entreprise et se couper des équipes commerciales et marketing avec lesquelles on reste en lien à l’aide d’un outil de CRM plus ou moins bien maîtrisé.

Enfin Internet arrive, les consommateurs devraient moins utiliser leur téléphone. C’est sans compter sur les défauts de jeunesse d’Internet, informations introuvable, présentations complexes qui suscitent de nouveaux appels. Internet à son tour ne trouve pas mieux que de générer des appels avec les techniques du « web-call back » et du « click to call ».

Et le nombre d’appels augmente encore…

En 30 ans, nous sommes passés d’une fonction d’assistance téléphonique au plus près des commerciaux, partageant leurs objectifs, à des structures beaucoup plus autonomes, bien souvent éloignées du « commercial » et du marketing.

Elles en sont éloignées physiquement, éloignées par la nature de leur métier, par leurs méthodes de travail et par des  objectifs qui leurs sont propres (taux d’accessibilité, taux de décrochés, durée d’appel etc.).

Bien sûr les choses évoluent, on intègre des objectifs de satisfaction client, des objectifs de ventes « sur rebond » etc…

Mais le modèle repose d’abord  sur l’industrialisation et la recherche de la productivité.

Un modèle centré sur les « coûts », géré comme un processus industriel qui recoure à un fort taux de main d’œuvre développe une dynamique qui a sa logique : rationalisation du processus =>réduction des coûts de structure =>  sous-traitance de ce qui peut l’être => délocalisation pour diminuer les coûts de main d’œuvre.

Pour éviter la logique de la délocalisation des centres d’appels, il faut remettre en cause le modèle même de nos centres d’appels. Compte tenu de la satisfaction que nous apporte le modèle actuel, dans beaucoup de cas, on ne le regrettera peut-être pas.