Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Relation client : l’effet Chocolat

L’Agirc-Arrco m’a invité le 22 janvier à présenter l’évolution des métiers de la relation client lors du séminaire des « Responsables de la filière Particuliers ».

Cette Conférence a été pour moi l’occasion de rappeler le champ des contraintes dans lequel nous évoluons lorsque nous voulons améliorer la qualité de la relation client.
C’est un espace en « 3 D », le client, les processus de productions des services relationnels et les collaborateurs de l’entreprise.
Les contraintes imposées par les exigences des clients ne sont pas les moindres.
Il n’est pas incohérent de considérer le client comme une contrainte et tout à la fois comme le centre de toutes nos attentions.
Le niveau d’exigence des clients s’accroît sans cesse et toute tentative de différenciation d’un concurrent  se traduit pas une nouvelle élévation des standards d’exigence.

C’est ce que l’on appelle « l’effet chocolat ».

L'effet Chocolat

L’image est née de l’aventure bien connue des cafetiers parisiens.

Il y a quelques années, un café au comptoir, c’était une tasse et un sucre. Puis voulant se différencier, un cafetier a eu l’idée d’ajouter un biscuit au café. Les clients se sont précipités chez lui. Son café lui coûtait plus cher, mais il se rattrapait sur les volumes. Sauf que quinze jours plus tard, tous les cafetiers rajoutaient un biscuit à côté de la tasse.
Notre cafetier se retrouvait donc avec un volume de clients qui retrouvait son niveau précédent, mais avec une marge plus faible. Et pas question de supprimer le biscuit, les clients fuiraient.

Il lui vient alors l’idée de remplacer le biscuit par un chocolat, certes plus cher, mais beaucoup plus apprécié des clients. Les clients se font à nouveau plus nombreux. Puis tous ses concurrents copient l’excellente idée. La fréquentation de son café retrouve les niveaux d’autrefois et ainsi il n’a presque plus de marge sur ses ventes.
Puisque le standard de qualité de ses clients s’est élevé, il n’a plus d’autre solution que de reconstituer ses marges en améliorant sa productivité…(ou en se battant pour une diminution de la TVA, mais c’est une autre histoire).

Tous les directeurs de la relation client sont confrontés à ce dilemme.

Améliorer la qualité de la relation client mobilise des investissements immédiats et comprime les marges. Le gain parfois difficilement mesurable, n’est ni certain, ni nécessairement durable.

Alors pourquoi y aller ? … A cause du risque à ne pas faire !

L’argumentation qui justifie les projets de marketing relationnel porte souvent sur le « risque à ne pas faire », arme suprême du «marketeur » poussé dans les cordes par son Directeur financier.

Et cet argument, un Directeur financier le comprend.

Une relation client de mauvaise qualité, se traduit par des appels téléphoniques qui inondent les centres de relation client, mobilisant des ressources humaines dont le coût est mesurable.  Mesurable sont aussi les pertes d’opportunités de rebonds commerciaux (on ne vend rien à un client fâché, on s’efforce déjà de lui résoudre son problème ou de calmer son mécontentement).

Le Directeur financier sait aussi compter les clients qui partent pour un défaut de qualité de service et le coût de traitement des réclamations accompagnées parfois de dédommagements bien mesurables eux-aussi.

Reste à savoir quel est le niveau raisonnable de réponse aux attentes des clients. Jusqu’à quel point investir pour répondre au « risque à ne pas faire » ?

Faut-il faire toujours la course en tête, ou savoir se laisser glisser à l’arrière du peloton pour « attaquer » lorsque l’on est visible ?
La stratégie d’une grande banque française dans ce domaine s’exprimait ainsi : ne jamais être le meilleur, rester toujours dans le peloton de tête.
Inutile d’être dans la course à la première place, mais il ne faut pas non plus offrir le flan à la critique par un niveau de service trop loin du meilleur.
Le propos était raisonnable et il emportait facilement l’adhésion. Pourtant il présentait une grave faille, car le  panel de référence utilisé pour définir le peloton de tête ne comportait que les autres banques de la place.
Cette banque disposait d’une étude publiée chaque trimestre qui la rassurait sur sa qualité de service en la situant régulièrement dans le premier tiers des établissements les plus appréciés. Or il aurait fallu qu’elle se compare aux standards de qualité de la relation client de l’ensemble des fournisseurs de « services relationnels ».

Comment un consommateur juge-t-il de la qualité d’un échange téléphonique, d’un rendez-vous ou d’une réponse à un e-mail ?

Lorsqu’un consommateur envisage le remplacement de sa voiture, il compare les voitures proposées par les différents constructeurs, mais pas seulement. La comparaison peut aussi porter sur des moyens de transports alternatifs (les transports en commun, la location de voiture, le partage de véhicules, les dispositifs du type Autolib’ ou autre).

Lorsque le consommateur s’adresse à son boucher,  les concurrents sont le boucher d’en face, le charcutier, le traiteur chinois, voir le kebab du coin (mais là je vais me fâcher avec mon boucher préféré, le très médiatique Yves-Marie Le Bourdonnec qui n’imagine sûrement pas que je puisse le mettre en concurrence avec un Kebab).

De même dans le domaine des services relationnels, les concurrents sont tous ceux qui ont une offre de service de la même nature.

Dans l’exemple de notre banque, le client  ne compare pas la qualité de son appel à celui passé auprès d’une autre banque, mais à tous les appels qu’il a passés précédemment, que ce soit à Nespresso, à Air France ou à Orange.
Posé ainsi le sujet de l’excellence dans le domaine de la relation client est un terrible défi.
Sans parler de caracoler en tête, suivre le peloton nécessite une bonne dose d’énergie et des investissements sans cesse renouvelés.

L’effet « Chocolat » crée une course en avant dont le peloton de tête réunit les meilleurs dans le domaine de la relation client, indépendamment de toute question de secteur d’activité.

Pour rester au contact des meilleurs, qui n’ont pas forcément les mêmes contraintes réglementaires ou financières, il faut être innovant et agile. Il faut aussi gagner en productivité dans la fourniture des services relationnels.

Dans un prochain article nous nous attacherons à montrer que la convergence des deux objectifs, qualité de la relation client et productivité, ne va pas de soi.