Le besoin de compétences n’est peut-être pas là où on le croit

OMB

Passionnante conférence organisée par l’Observatoire des Métiers de la Banque
dans le cadre du #THINKBANK #RH2025 du 6 décembre 2018

Tout le monde s’accorde pour observer que nous allons devoir acquérir de nouvelles compétences pour nous adapter aux exigences relationnelles de nos clients et aux nouvelles modalités de travail associant collaborateurs en entreprise et « hors les murs ».

Les compétences comportementales ne sont pas des moindres:
capacité d’écoute, empathie, aptitude à rechercher des solutions personnalisée, à faire preuve d’initiative etc…

La question posée a cette occasion mérite l’attention :
s’agit-il de compétences que les collaborateurs doivent acquérir comme certains le défendent, ou de compétences que les collaborateurs possèdent mais qu’ils n’expriment pas au sein de l’entreprise.

Il y a sans doute un peu des deux. Certains collaborateurs ont besoin de développer ses qualités comportementales, mais ce n’est pas le cas le plus fréquent.

Beaucoup les expriment naturellement dans la vie courante, mais ne les expriment plus en entreprise, après des années d’immersion dans des processus parfaitement pensés pour être efficaces, mais sûrement pas pour porter attention aux clients.

Combien de Centres de relation client sont encore principalement pilotés sur le « temps d’appel » plutôt que sur l’adaptation de la réponse au cas particulier du client.

On en viendrait à penser, comme cela a été dit à cette conférence, qu’il faut plutôt « désapprendre » les comportements longuement incorporés sous la pression des processus d’amélioration de la productivité et donner aux collaborateurs la possibilité d’exprimer leurs compétences relationnelles en étant responsabilisés sur la prise en compte des exigences de résultat.

Les entreprises dans ce domaine on un formidable besoin de compétences nouvelles de la part des « organisateurs » et des « managers ». Finalement ce sont peut-être les entreprises qui ont besoin d’apprendre à mettre les collaborateurs dans les conditions qui leur permettent d’exprimer leurs compétences comportementales, plutôt que de multiplier les formations pour apprendre aux collaborateurs à écouter leurs clients.

 

Publicités

L’accompagnement du changement, est-ce un métier ?

20504781_blog

La conduite du changement est-elle un métier, un processus, une activité ?

Le travail en mode projet se généralise. La conduite du changement représente une part importante du temps de travail de beaucoup et pourtant les référentiels de métiers l’évoquent peu dans la description des activités et des compétences.

Il y a finalement peu de mots relatifs à la manière dont on assure les prestations de transformation des processus au sein des entreprises.

Si le changement est un enjeu, comment cela se traduit-il dans la description des métiers et dans les fiches de poste ?

La conduite du changement est souvent associée à des méthodes de conduite de projet, de gestion de plannings ou à la maîtrise d’outils de contrôle.
Parfois, elle est ramenée au traitement de micro-changements dans les activités quotidiennes ne nécessitant pas d’être identifiées comme une activité en soi.
Il y a tellement de changements dans l’entreprise, qu’ils sont largement banalisés.
Rappelons qu’en 15 ans les transformations ont été multipliées par 3 en moyenne et le temps laissé à une transformation divisé par 2.
Pour le collaborateur, la conduite du changement est vécue comme une activité en soi, une part du quotidien. Il y réfléchit, il s’y prépare, il met en œuvre des connaissances, des compétences et des outils appropriés.
Mais cette part de son travail est rarement reconnue comme une activité de son métier.

Pourquoi nous refusons-nous à identifier le changement comme une activité en soi ?

Nous sommes bien embarrassés par toutes ces formes d’activités qui sont communes à de nombreux métiers. On a eu longtemps la même difficulté avec la relation client par téléphone, jugée comme une activité parasite. J’ai connu l’époque où les conseillers bancaires considéraient les appels téléphoniques comme une source de perturbation de leur travail.
Aujourd’hui, alors que 50% du temps de travail de certains métiers de la gestion est consacré aux échanges téléphoniques, il a bien fallu les organiser en processus et en activités.

Certains métiers sont plus touchés que d’autres par l’accompagnement du changement.

La conduite du changement est, par exemple, au cœur de la famille des métiers de managers.
Dans le secteur financier, le management de proximité est très impliqué dans la transformation digitale.
Le recrutement des managers de proximité inclut fréquemment des exigences de compétences dans l’accompagnement des équipes en vue de conduire l’innovation et le changement.
Mais les managers ne se sentent pas toujours bien armés pour cela.
On leur fournit des méthodologies, on renforce leurs compétences d’expertise, mais rarement les compétences qui s’exercent dans la création du collectif, du sentiment d’appartenance à un projet commun, éléments essentiels de la gestion du changement.
Réussir la transformation mobilise bien plus de compétences d’accompagnateur, d’intelligence relationnelle, d’agilité que de lean-management et de méthodes procédurales.
On voit aussi émerger l’innovation comme compétence nécessaire au manager qui conduit la transformation, mais elle aussi a du mal à s’exprimer, confrontée aux exigences d’alignement et de contrôle qui sont des incontournables du métier de manager.

La transformation, en terme de représentation, reste encore trop attachée à la figure de l’ingénieur, centré sur le résultat plus que sur la manière. Le modèle qui perdure c’est le reengineering de processus des années 90.

Les managers de proximité ont souvent pris conscience de ces nouvelles exigences, mais ils ne trouvent pas toujours le support nécessaire des managers intermédiaires et supérieurs qui ont encore généralement une représentation plus « organisationnelle » de l’entreprise.

Une situation qui pose la question de la relation des RH avec la conduite du changement

Dans certaines entreprises la RH reste relativement à l’écart de la prise en charge de la conduite du changement. Dans d’autres au contraire elle se veut le pilote de la transformation.
Si elle n’est jamais absente de la conduite du changement, elle intervient surtout dans ses compétences de gestion et subordonnée à un groupe dont elle n’est pas leader.
La RH aurait avantage à s’emparer des conditions de la réussite de la transformation.
Elle est bien placée dans l’entreprise pour le faire.
Elle pourrait :

  • analyser en quoi consistent les opérations de transformation pour déterminer dans quelles conditions elles constituent une activité ou non.
  • se pencher sur les conditions de la réussite de la transformation. Par exemple sur les conditions du mieux « travailler ensemble », entre des gens très divers par leurs expériences, leurs représentations de l’entreprise, la nature du lien qui les relie à l’entreprise, des gens qui ne s’inscrivent pas dans le même horizon de temps de présence.

Les outils qui seront capables de créer une vraie dynamique d’engagement dans la transformation pour tous les métiers et tous les profils sont encore à créer.

Le changement des organisations, les bonnes pratiques

Faut-il résister au changement ?

Le propos peut surprendre. Les facteurs qui poussent à la transformation sont nombreux et paraissent incontournables. Nul besoin de longues heures de réflexion pour citer,  au rang de ces facteurs, les évolutions de la réglementation particulièrement nombreuses en ce moment, les contraintes économiques, les nécessaires investissements dans les technologies digitales et les changements de comportement des consommateurs.
Pourtant la transformation des entreprises n’est jamais anodine. Elle comporte toujours des facteurs de risques économiques, technologiques et sociaux.
Alors faut-il céder aux appels des chantres de la transformation permanente ?
Il faut bien reconnaître que l’on perd parfois le sens de certaines transformations engagées par les entreprises. Le changement semble dans ces cas, le fruit d’un mouvement naturel et inéluctable sur lequel personne n’a d’emprise.
Pour autant, il est bien évident que nous vivons dans un environnement qui change profondément et qu’aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer ce qui se passe autour d’elle.

Les facteurs clé de succès dans la conduite du changement sont de trois ordres :

  1. Ne pas perdre le « sens » de la transformation
  2. Maîtriser le rythme de la transformation
  3. Veiller au discours qui justifie la transformation

1 –  Ne pas perdre le sens de la transformation

Les transformations doivent s’inscrire clairement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.

Dans l’idéal c’est bien le plan stratégique qui devrait identifier les grandes transformations qu’il autorise ou qu’il souhaite.
Les projets qui sont porteurs de transformations ne doivent pas se contenter de démontrer leur retour sur investissement.Ils doivent aussi expliquer en quoi ils contribuent à la stratégie.
Ils ne peuvent donc se contenter de décrire l’objectif poursuivi et les moyens nécessaires. Ils doivent aussi rendre compte de leurs impacts sur les organisations, les modes de management et les conditions de travail nouvelles qu’ils génèrent.
On sera d’autant plus exigeant sur cette démonstration que l’impact du projet sur les organisations sera important. Cet impact dépend de chaque entreprise, de son histoire, de sa maturité dans les domaines techniques et relationnels.
Par exemple, une entreprise qui est encore très concentrée sur la vente de produits sera très déstabilisée par la prise en compte d’un changement de réglementation. Au contraire, une entreprise qui est déjà très engagée dans l’écoute des besoins de ses clients sera plus sensible à un changement de comportement des consommateurs.

Il faut toutefois garder une souplesse suffisante pour adapter la stratégie en cas de besoin

Illustrons ce fait à l’aide d’un cas rapporté par le responsable des produits de placements d’un groupe de protection sociale.
En tant que producteur de produits de placements auprès de distributeurs, cet établissement poursuivait l’objectif d’être le moins visible possible.
C’était de son point de vue au distributeur d’assurer la relation client.
Mais l’été 2011 surprend par une crise de la dette souveraine de la zone Euro, avec pour corollaire une crise des valeurs financières.
Alors les clients découvrent que leurs « fonds Euro » comportent une bonne part d’obligations d’état, ils s’aperçoivent que leur investissement est un actif financier comme un autre avec des risques.
Les clients s’inquiètent, les distributeurs demandent des éléments de langage pour répondre.
Il fallait d’urgence transformer la stratégie de communication.
Ce groupe de protection social a décidé de communiquer sur sa santé financière, la composition des « fonds euro », mais aussi d’expliquer sa vision de la dynamique.

Que se passerait-il :

  • si la Grèce faisait faillite
  • si un établissement bancaire rencontrait des problèmes de liquidité
  • si tout le marché connaissait des problèmes de liquidité

Les retours ont été excellents et l’année 2012 a été une excellente année.

2 – Maîtriser le rythme de la transformation 

Maîtriser le rythme de la transformation passe par la compréhension des rythmes de chacun

Le rythme de transformation des technologies, par exemple, est bien plus rapide que l’adaptation des humains aux nouvelles pratiques qu’elles induisent.
Il y a un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les métiers ne fonctionnent pas non plus au même rythme. L’exemple de la confrontation des rythmes de fonctionnement entre les DSI et les métiers support dans la gestion des projets est patent.

Maîtriser le rythme de la transformation passe par l‘anticipation

Pour éviter les ruptures sur le plan réglementaire, par exemple, il faut en permanence surveiller l’environnement.
Selon un spécialiste, les lois commencent à se dessiner souvent 9 à 10 mois avant d’être très officiellement discutées.
La veille permet d’évaluer les moyens de s’adapter et d’envisager différents scénarios de réponse, en cherchant systématiquement quel parti tirer d’une évolution réglementaire.
L’anticipation est encore vitale dans le domaine de la relation client.
Illustrons notre propos en observant ce qui s’est passé dans le domaine des entreprises d’assurances, Le métier de l’assureur a fondamentalement peu changé avec les débuts de l’Internet. Beaucoup d’assureurs ont sous-estimé la portée du commerce digital.
Que représente finalement Internet pour un assureur ?
Pour une grande compagnie d’assurance, Internet représente quelques dizaines de millions d’affaires nouvelles.
Mais passer à côté d’Internet serait une grave erreur d’analyse.
La relation digitale change des choses essentielles qu’il est indispensable d’anticiper :

  • La  digitalisation crée un lien direct entre l’assureur et l’assuré. Elle pose le problème de la « propriété du client » et de la rémunération de l’intermédiaire ou du salarié.
  • Les agents, en particulier, ont acquis un portefeuille sur des bases qu’ils souhaitent pérenniser tandis que les comportements des consommateurs se transforment inexorablement.
  • Les agents et courtiers se sont adaptés à Internet, mais maintenant il s’agit de prendre la parole sur les réseaux sociaux (la problématique de la visibilité semble y privilégier les grandes enseignes).
  • Le rôle du réseau de distribution évolue. Moins fréquents, les contacts prennent une plus grande importance dans leur contenu et leur qualité.  Des études montrent qu’il y a une relation directe entre le nombre de contacts et le niveau de satisfaction du client (au-delà de 4 contacts par an, la satisfaction exprimée par le client est plus grande)
  • Les risques liés à la relation à distance encouragent le législateur à protéger toujours davantage le consommateur. Les conditions d’accès au consommateur vont certainement se durcir créant un risque juridique important pour les distributeurs.
  • Les clients expriment une forte demande d’individualisation de la relation et de l’offre. Il s’agit là d’un vrai défi pour l’assurance qui s’est entièrement construite sur le principe de la mutualisation et dont le métier central « l’actuaire » n’est pas dans une culture de l’individualisation, même si des choses sont tentées dans ce domaine.
  • Enfin, toute une partie de la préparation de l’acte d’achat échappe  au conseiller. Beaucoup de clients préparent leurs choix sur Facebook, des sites d’influenceurs ou des sites de référence. La rencontre avec le conseiller est parfois envisagée comme une séance « d’enregistrement » et non comme un moment d’échange et de conseil.

Cet exemple manifeste assez comment un manque d’anticipation ou une erreur d’appréciation pour rendre la future transformation compliquée.
Il faut anticiper les rythmes de transformation de chacun et évaluer le niveau de changement attendu. Des modifications qui touchent à la posture du métier ne sont pas de la même envergure que l’adoption d’une nouvelle technologie, si complexe soit elle.

Anticiper permettra d’éviter de toujours réagir en situation de crise, avec le risque de passer totalement à côté des mutations essentielles de l’environnement et de tomber dans le syndrome de « la grenouille dans la marmite » (la grenouille se laisse mourir dans une eau que l’on porte tout doucement à ébullition).
Evidemment l’horizon d’anticipation est très variable selon l’entreprise. Il y a un rapport au temps qui tient à l’effet de taille.
Une grande entreprise met plus de temps à se convaincre qu’elle doit changer, parce que le poids de la mise en œuvre du changement est plus lourd.
Elle doit se convaincre qu’il faut changer et son horizon d’anticipation doit être plus lointain.

Maîtriser le rythme de la transformation passe aussi par un travail coopératif

Au sein des entreprises, les directions, les services, les collaborateurs ont parfois du mal à travailler ensemble et le travail en silos est un facteur de résistance au changement.
Les grandes entreprises et même souvent les plus petites sont animées par des forces contraires.
Autrefois, ce n‘était pas forcément un handicap. Au final ces comportements antagonistes ont souvent contribué à donner de la souplesse aux entreprises. Face à une nouvelle situation, le projet développé par une équipe en concurrence avec l’équipe portant le projet « officiel » permettait de répondre à une menace qui n’avait pas été anticipée.
Mais aujourd’hui, toutes les forces doivent être rassemblées pour aller dans le même sens et toute l’entreprise doit jouer « collectif ».

Dans le domaine commercial, les réseaux doivent accepter qu’une partie de leur travail traditionnel (le commercial) soit fait par d’autres et donc que la structure de leurs rémunérations en soit changée. Mais il ne s’agit évidemment pas non plus de saisir cette opportunité pour réduire la rémunération des réseaux à effort égal.

3 – Veiller au discours qui justifie la transformation

Face à l’urgence et aux résistances, on peut être tenté d’utiliser « la peur comme aiguillon de la nécessité ».
La peur de l’environnement devient l’outil de la contrainte ou de la persuasion. Elle brouille les cartes et présente les événements comme inévitables. Elle oblige à l’action sans permettre le recul nécessaire.
Beaucoup d’entreprises recourent malheureusement à l’argument de l’urgence, justifié par une contrainte extérieure qui ne laisse pas le choix.
Cette attitude est souvent l’aveu d’une absence de vision opérationnelle.

La vision stratégique fait rarement défaut. Les entreprises se projettent facilement à 5 ans ou  10 ans.
Mais la déclinaison opérationnelle de cette vision est rarement construite. Faute de l’avoir suffisamment détaillée, le sens de la transformation n’est pas compris et les entreprises recourent par facilité au discours d’urgence.
Le « levier de la peur » favorise le développement de stratégies personnelles qui consiste à se rendre visible et indispensable ou à disparaître autant que possible pour ne pas s’exposer au risque de faire des erreurs.
La transformation de l’entreprise doit être assumée en tant que telle, expliquée et portée par une stratégie que chacun peut décliner dans son métier.

En conclusion

La transformation des entreprises est bien une nécessité dans un environnement qui évolue considérablement. Ce n’est pas ce « bougisme » que certains fustigent.
Mais elle doit être expliquée, partagée, tirer son sens de la stratégie de l’entreprise et de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie dans les métiers.
Elle doit être anticipée et soutenue par un discours motivant.