Relation client-entreprise, qui va prendre le pouvoir ?

 

Le pouvoir des clients

  pouvoir du client

Le centre de gravité de la relation  entreprise/ client s’apprête-t-il à basculer ? 

La relation entreprise /client a été longtemps défavorable à ce dernier.
L’entreprise disposait de moyens qui rendaient la relation totalement inégale.
Le  marketing des entreprises étudie le comportement des clients, identifie leurs attentes et propose des stratégies aptes à les séduire.
Les enquêtes qualitatives et quantitatives, l’analyse des données disponibles sur les clients dans le système d’information, les tests de produits et de communication sont autant d’armes du marketing pour s’adresser avec justesse aux consommateurs.
Dans certaines activités il est même possible de tester des comportements en situation.
La grande distribution utilise des « magasins expérimentaux » dans lesquels les consommateurs sont suivis par des caméras pour observer et analyser leurs manières d’acheter.
L’avènement du digital a poussé au summum les capacités de tests, des outils automatiques sont capables de proposer des pages ou des zones de pages internet différenciées pour des groupes de clients, de déterminer la page la plus performante avant de la généraliser puis de la challenger par d’autres propositions.
Les discours sur réseaux sociaux sont analysés en masse pour identifier des attentes insatisfaites ou pour connaître des opinions et l’on commence même à analyser les conversations téléphoniques avec de bonnes performances.
Le consommateur, isolé, peu formé à se défendre face à un discours bien construit, semblait définitivement la « proie » de ces méthodes redoutables.
Pas si sûr !

Les clients ont une grande capacité à s’adapter aux nouvelles méthodes commerciales et à en décrypter les intentions.

C’est d’ailleurs pour cela que les commerciaux et les publicitaires renouvellent en permanence leurs discours et les instituts d’études leur outils de connaissance des clients.
Trouvant la relation trop inégale, le législateur apporte aussi son soutien au client.
Le droit de la consommation n’a cessé de se renforcer pour protéger le consommateur.
Le législateur dans ce domaine a de la suite dans les idées.  La loi Hamon en est une récente illustration.

Pour autant, la possibilité pour les consommateurs de recourir à une action de groupe (sous peu autorisée par la loi Hamon) constitue-t-elle la prise de pouvoir du consommateur ?

C’est peu probable.
Dans l’état actuel du projet de loi, cette disposition ne concerne que les « préjudices patrimoniaux résultant des dommages matériels subis par les consommateurs », elle nécessite le recours à une association « agréée » de protection des consommateurs et le juge appréciera la responsabilité au vu des cas individuels. Une action qui risque d’être longue, et qui en dissuadera plus d’un.
Personne ne croit vraiment que les actions de groupes vont avoir, en France, la portée des « Class Action » aux Etats-Unis. Malgré tout, il ne faut pas minimiser l’évolution en cours. Il y a quelques années, des clients se sont sentis floués par des placements bancaires bien moins rentables qu’annoncés par la publicité. Si des actions de groupes avaient été possibles, le traitement des clients aurait sans doute été tout autre. Idem pour certaines faiblesses de certains modèles de voitures. Toutefois la rédaction actuelle du test empêche encore toute action de groupe dans le domaine de la santé, de l’environnement ou des données personnelles.
C’est peut-être dans ces domaines que le dispositif aurait eu ses premières applications spectaculaires  de nature à lui donner de la crédibilité.
Ne cherchons donc pas de ce côté-là, la promesse d’une prise de pouvoir des consommateurs.

La prise de pouvoir des consommateurs ne réside pas non plus dans leur capacité à en savoir plus que les vendeurs.

Désormais avec Internet, le cas se présente souvent. Le vendeur doit connaître tous les produits de sa gamme et doit se tenir informé en permanence sur les directives internes à l’entreprise.
Dans le même temps, le consommateur peut concentrer son information sur le seul produit ou service qui l’intéresse.
Dans la distribution automobile certains vendeurs témoignent que leurs  clients connaissent à fond la voiture qu’ils recherchent et le seul dialogue possible porte sur le prix.
Non, ce n’est pas par ce moyen que le client prend le pouvoir. Au final il achètera le produit qu’il souhaitait, certes, mais sans avoir la certitude qu’il s’agit bien du produit qui lui convient le mieux. C’est une victoire à la Pyrrhus.

Est-ce donc sur les réseaux sociaux que le client prend enfin le pouvoir ?

Pas tant que cela.
Il est vrai qu’un seul client qui menace de faire connaître un incident sur Facebook est capable de faire trembler une entreprise.
Un Directeur de Réseau confie qu’il doit traiter en direct des réclamations qu’il n’aurait même pas vues il y a 5 ans. Simplement parce que le client à une présence significative sur Facebook ou Twitter.
Il est certain que dans ce domaine le client dispose d’un pouvoir nouveau. Mais combien d’incidents communiqués sur Facebook ou Twitter font un Buzz capable de faire évoluer la position d’une entreprise. On est encore capable de les compter sur les doigts de la main. On entend toujours les mêmes dans les conférences d’experts sur le sujet. Si le risque est réel, les cas sont rares.

Mais il reste peut être un terrain plus inattendu sur lequel les clients marquent bien plus de points qu’ils ne l’imaginent.

C’est leur capacité à échapper aux publicités.

Autrefois, les entreprises imposaient aux clients de voir leurs communications dans leurs courriers, leurs publicités à la télévision et  dans les magazines.
Aujourd’hui ce sont les consommateurs qui définissent leurs usages des médias et les entreprises qui courent après l’évolution de leurs comportements pour rester visibles. Lorsqu’elles maîtrisent  la communication sur Internet fixe, les consommateurs se déplacent sur le mobile, lorsqu’elles commencent  à comprendre la  communication sur les mobiles, les consommateurs sont sur les réseaux sociaux.
Actuellement l’exposition aux publicités sur les réseaux sociaux reste mesurée. Tant que la « Silicon Valley » privilégie les volumes d’audience à leurs monétisations, il en sera ainsi.
Lorsque les réseaux sociaux seront obligés d’accroître leur pression publicitaire pour répondre aux exigences financières (ça commence) Comment les consommateurs vont-ils réagir ?

Intéressante course poursuite.

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Maîtriser le rythme de transformation des entreprises

Le défi de la lente évolution des comportements des clients

la mobilité

Pour expliquer les difficultés d’adaptation des entreprises à l’évolution de leur environnement, on oppose souvent le rythme de transformation des technologies au temps bien plus long d’adaptation des humains.
Il y aurait un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les entreprises ne pourraient par adopter les nouvelles technologies à un rythme beaucoup plus élevé que celui auquel les collaborateurs se les approprient.

Nous avons vécu un exemple marquant avec l’introduction des technologies nées de l’Internet dans les pratiques professionnelles de la relation client.
L’entreprise peut  parfois prendre des raccourcis comme dans le cas de France Telecom qui proposaient des abonnements gratuits à Internet à ses salariés afin de les initier à cette évolution dans les années 80. Mais force est de constater que la plupart des entreprises tardent à adopter les technologies déjà disponibles pour l’exercice de leur métier.

Mais ce qui m’intéresse ici, c’est un autre facteur de décalage entre l’évolution de l’environnement et l’adoption par l’entreprise d’une réponse adéquate.
Il s’agit de la difficulté des entreprises à s’adapter aux changements de comportements des consommateurs dont le rythme est bien plus lent que celui des évolutions technologiques.
Les consommateurs changent inexorablement. Ils adressent des signaux faibles de leurs évolutions bien longtemps avant de manifester en masse leurs changements de comportements.
Pourtant les entreprises se trouvent souvent à court de préparation lorsque ces mutations les menacent.

L’exemple des constructeurs est très illustratif de ce risque.

La consommation de « mobilité » subit une évolution significative depuis plus de 10 ans maintenant.
Peu à peu l’automobile perd ses attributs d’expression de la personnalité, de symbole de liberté, de plaisir associé à la vitesse et à la découverte.
Les facteurs négatifs d’appréciation prennent l’ascendant. Les facteurs explicatifs ne manquent pas , le contrôle de la vitesse, les amendes, le prix des carburants, les péages, les difficultés de stationnement, les allergies liés aux particules fines des diesels, la production de CO2 (à propos saviez-vous que les véhicules circulant sur la voie Georges Pompidou à Paris produisent près de 7 tonnes de CO2 par heure !!!!) et je ne parle même pas de la volontaire réduction de l’espace réservé aux voitures dans les grandes agglomérations.
Dès lors, les ventes de voitures aux particuliers diminuent.
Le coût d’une voiture moyenne en nombre de mois de salaire baisse et les constructeurs multiplient les modèles et les innovations, mais rien n’y fait.
Les consommateurs adressent un message fort de désamour à ce moyen de déplacement.

Lorsque c’est possible, ils utilisent moins ou plus du tout leur automobile. Ils leur préfèrent le bus, les tramways, le train, le covoiturage ou les voitures à la demande (comme Autolib à Paris).
En Europe les chiffres des ventes aux particuliers sont éloquents. Heureusement, une bonne partie de la production est achetée par les entreprises qui continuent à renouveler leur parc.

Les pays émergents ont pris le relais pour soutenir la croissance des producteurs, mais pour combien de temps ? Il suffit de voir les embouteillages monstrueux en Chine ou en Inde pour comprendre que la face sombre de l’automobile les rattrape déjà.
L’Inde se passionne pour le métro et le ferroviaire, la Chine est bien engagée dans le développement du métro, le Brésil et la Turquie ont des yeux de Chimène pour le tramway.
Il n’y a que Carlos Ghosn pour annoncer que le marché voit enfin le bout du tunnel (il peut y avoir un soubresaut lié à la demande des entreprises et au besoin de renouvellement ponctuel d’un parc qui vieillit, mais un nouvel âge d’or de la vente de voiture, il ne faut plus y compter).
Depuis la fin des années 90 toutes les études montrent que les particuliers changent leur approche de la mobilité.

Pour un constructeur automobile, comme pour tout industriel, toute la question est de savoir :
quand et comment s’organiser pour s’adapter aux nouveaux comportements des consommateurs ?
Trop tôt et les investissements tombent à plat, trop tard et c’est la rupture.

En ce qui concerne le cas de Renault, pour poursuivre sur cet exemple, Louis Dreyfus avait bien entendu le signal de la bipolarisation du marché annoncé par les études il y a plus de dix ans. D’une part une demande de véhicules simples et bon marché, correspondant à un achat « raisonnable », sans affect, qui donnera les véhicules Dacia (en phase par ailleurs avec la demande des pays émergents), d’autre part une demande pour des véhicules premium qui s’adresse à des clientèles passionnées ou aisées et surtout aux entreprises (malheureusement la tentative de lancer des véhicules premium a été un cuisant échec et un gouffre financier).

Depuis ni Renault, ni PSA ne semblent avoir de réponse aux nouveaux comportements qui s’affirment. C’est Bolloré qui répond à la demande de véhicules urbains électriques utilisables partout à tout moment et c’est la SNCF qui achète Greencove, société éditrice du site de covoiturage entre particuliers 123envoiture.
Tout donne le sentiment que nos constructeurs nationaux sont empêtrés dans leurs problématiques de surcapacité de production et qu’ils n’ont pas la stratégie de réponse aux transformations des besoins de mobilité.

Renault avait investi à temps dans le low cost, il a pris, comme PSA, le risque d’attendre trop longtemps pour investir dans d’autres réponses aux besoins de mobilité.

Cruel défi que celui de la lente mais inexorable modification des comportements clients.

Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal

Compte rendu de la Conférence Organisée en collaboration avec :

Le « Lab Assurance Banque » et « Orange Business Services »

Les réseaux sociaux sont enfin devenus incontournables 

Internet Réseau

Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans le domaine de la banque, de l’assurance et des groupes de protection sociale. Quel chemin parcouru en seulement 3 ans. Il y a peu, certains disaient qu’ils n’avaient rien à dire sur les réseaux sociaux.
Les initiatives des banques qui semblaient prendre de l’avance paraissaient à beaucoup un pari sans lendemain.

Quand on y regarde de plus près, l’adoption a finalement été assez rapide.
La plupart des grands réseaux sociaux sont nés avec les années 2000. Linkedin apparaît en 2003, Youtube en 2005, Facebook en 2006,  Twitter la même année, Pinterest surgit en 2010 etc..

En France il y a 26,2 millions de personnes inscrites sur les réseaux sociaux (à la seconde où j’écris).

  • 90% sont inscrites sur Facebook,
  • 50% sur YouTube
  • 25% sur Twitter.
    Sur Facebook, 63% des membres visitent le site tous les jours.

Pour les moins de 25 ans le phénomène est loin d’être anodin. Nombre d’entre eux déclarent avoir abandonné leur adresse e-mail pour leur page Facebook et ne plus regarder la télévision remplacée par Youtube.

Les entreprises ont eu du mal à adopter les réseaux sociaux qui créent un nouveau modèle d’information.

Les entreprises avaient l’habitude d’une information « top-down » façonnée, contrôlée, maîtrisée.
Les réseaux sociaux véhiculent une information spontanée, non vérifiée, ou pas toujours, et en temps réel.
Elles n’y sont même pas toujours les bienvenues.

Selon l’étude de Pitney Bowse (septembre / octobre 2012),
24% des clients qui vont sur les réseaux sociaux sont irrités par les publicités provenant d’entreprises qu’ils suivent,
ils sont 42% à ne pas supporter les publicités d’entreprises qu’ils ne suivent pas.
Sur les réseaux sociaux les entreprises sont des intervenants comme les autres, elles n’écrivent plus les règles.

Les entreprises ont fini par apprendre à « faire avec », impossible de se priver de ce vaste domaine de rencontre avec les clients.

La conférence « Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal » nous a donné l’occasion de découvrir plusieurs manières d’aborder les réseaux sociaux dans le secteur financier.

Les témoignages démontraient chaque fois l’importance d’affecter un rôle précis aux réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal.

Témoignage de MACSF
MACSF par exemple dispose de pages Facebook et utilise Twitter pour communiquer sur les résultats de ses produits financiers (avec d’ailleurs d’excellents résultats de Retweet).
Mais l’intérêt des choix de MACSF réside dans sa volonté de mettre les réseaux sociaux au service d’une démarche relationnelle globale.
Nous n’en sommes plus à l’époque où les réseaux sociaux étaient un gadget à la mode. Ce sont des outils du dispositif Cross-canal et ils doivent être utilisés pour contribuer aux objectifs de ce dispositif.
MACSF donc, crée de l’affinité avec sa clientèle privilégiée, les personnels de santé.
Corinne Orémus – Directeur du Réseau MACSF et du Projet Multicanal- nous présente le site « Personnel de santé ». Il s’agit d’un espace de dialogue à destination des professionnels des hôpitaux et cliniques. Un autre site « réso + » s’adresse aux étudiants en santé. Il établit un lien dès l’école, par des animations, des jeux et des bons plans (remplacements, covoiturage, logement).

Les réseaux sociaux visent dans ce cas à créer du lien entre une cible privilégiée et une entreprise, en associant les collaborateurs dans l’animation des échanges.

Témoignage de Générali
Générali dispose aussi d’une politique d’utilisation des réseaux sociaux. Pour Carline Huslin – Customer Acquisition and Loyalty/Commercial Actions Plans Director – Les réseaux sociaux sont un excellent moyen d’exister sur Internet pour des coûts relativement réduits. Ils sont aussi un très bon moyen de suivre ce qui se dit sur l’entreprise. Les outils d’e-réputation assurent une veille qui permet d’intervenir rapidement en cas de discours excessivement critique ou malveillant. Une cellule de crise est immédiatement mise en place pour adopter la réplique adaptée.
Carline Huslin insiste sur l’intérêt de Twitter pour une compagnie d’assurance. Twitter est un lien entre les collaborateurs et les clients. Générali a conduit une expérience intéressante qui consistait à former les Directeurs et à les équiper d’un compte Twitter.
Tous les dirigeants peuvent devenir des ambassadeurs de la marque.

Témoignage de Natixis-Asurance
Dominique Guichard – Responsable Pôle Distribution Multicanal  de Natixis-Assurance – expose une utilisation spécifique des réseaux sociaux. Une fois encore cette manière d’utiliser les réseaux sociaux démontre la richesse de cet outil et sa capacité à s’adapter aux objectifs poursuivis.
Il s’agit cette fois de soutenir la diffusion d’une offre qui peine à trouver sa place en France, les garanties « dépendance ».
Natixis-Assurances s’implique sur la dépendance au travers du contrat d’assurance Autonomis distribué par les réseaux des Banques Populaires.
Pour prendre la parole sur la dépendance, Natixis-Assurance a créé « aidautonomie.fr ». Un site qui accompagne les aidants et les personnes fragilisées face à la dépendance. Il  leur permet de s’informer, de se former, d’échanger avec d’autres aidants, de réduire leur stress, de ne pas s’isoler. Le forum « Aidautonomie » y joue un rôle non négligeable. La présence de Natixis-Assurance sur ce domaine s’est ensuite enrichie d’une page Facebook (Fan Page Aidautonomie)
La cible visée (une majorité de femmes de 45-54 ans), n’incitait peut-être pas à utiliser les réseaux sociaux Pourtant déjà plus de 15000 messages ont été échangés entre aidants. Les échanges sont riches, les aidants expliquent leur situation, leur quotidien, leurs problèmes et demandent l’avis d’autres aidants. En retour ils expriment leur satisfaction d’être compris.

Témoignage de Malakoff Médéric
Le 4ème témoignage est celui de Monsieur Gines Ortega – Responsable e-marketing & e-commerce-  d’un autre groupe de protection sociale bien connu pour sa présence sur les réseaux sociaux, Malakoff Médéric.
Malakoff Médéric a développé une présence intéressante sur les réseaux sociaux à travers «Les experts ».
La page Facebook des experts a été créée en 2011 pour leur permettre de répondre en direct aux internautes, elle compte aujourd’hui 103 000 fans. En juin 2011, le compte Twitter « LesExpertsMM » est ouvert. Les experts interviennent également sur Youtube et Instagram.
Les experts sont au nombre de 18, mais ils ne sont pas à plein temps sur cette activité. Ceux qui prennent la parole sont réellement des collaborateurs de Malakoff Médéric. C’est un choix intéressant, les réseaux sociaux pêchent souvent par un côté un peu impersonnel.
Les questions auxquelles ils répondent portent surtout sur la retraite, sujet particulièrement impliquant. Mais nous apprenons à cette occasion que Twitter s’adapte mal à ce type de sujet, les réponses sont toujours assez longues et les 140 caractères sont insuffisants. Ces nombreux échanges avec les clients constituent une base de connaissance formidable pour mieux comprendre leurs comportements. Si « Les experts » n’avaient eu que cet apport, il aurait déjà justifié leur présence.  Toutefois ils répondent à un vrai besoin. Ils comblent un déficit de compétence sur la retraite sur Internet.

Ces exemples témoignent de la richesse des utilisations possibles des réseaux sociaux.

On peut aller plus loin encore dans l’intégration des réseaux sociaux au dispositif Cross-canal.

Pour y répondre nous avons invité Guillaume du Gardier  “ Interactive Media Manager Western and South Europe Nutella & Ferrero Rocher at Ferrero”.
Il est interrogé par Eric Farro – Business Developer Parcours client trans canal / Direction des Grands Comptes – chez Orange Business Services.
Pour le groupe Ferrero (Ferrero, Nutella, Kinder, Tic-Tac), la présence sur les réseaux sociaux est primordiale. Ferrero souhaite établir un contact direct avec ses clients par ce moyen (nous sommes ici en B to B to C). Il n’y a pas d’autre alternative pour y parvenir.
Evidemment les moyens mis en œuvre font rêver, mais ce qui va nous intéresser, c’est toute l’organisation mise en place pour donner un rôle majeur aux réseaux sociaux.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. La page Facebook de Ferrero Rocher rassemblent 17 700 000 fans
celle de Nutella France 490 000.
Pour une entreprise comme le groupe Ferrero, les grands médias restent incontournables. Ils communiquent l’image « Corporate ». Mais les réseaux sociaux occupent de plus en plus le terrain de la relation avec le client final
Pas question donc de laisser l’animation des réseaux sociaux à une équipe marketing qui travaille « dans son coin ». Les orientations du mix-média incluant les réseaux sociaux sont discutées au plus haut niveau.

La mise en œuvre est ensuite pilotée par la Direction du marketing.
Toute l’entreprise est mobilisée autour de la communication sur les réseaux sociaux :

  • Le « Corporate » fournit les contenus et les réseaux sociaux en sont de grands consommateurs.
  • La Direction de la communication fournit les images.
  • La Direction informatique s’assure que les volumes sont compatibles avec la taille des serveurs.

Toute l’entreprise doit aussi partager l’information, un blog interne annonce les nouvelles campagnes.
Les réseaux sociaux nouent la  relation avec le client parce qu’ils  leur parlent de ce qui les intéresse. Il faut savoir engager la conversation et répondre aux questions posées.

Sur les réseaux sociaux, il est toutefois inévitable d’essuyer des critiques.

Au début de la présence sur les réseaux sociaux, il y a beaucoup de perturbateurs, puis généralement les clients font leur propre modération.
Ferrero maintient toutefois en permanence une cellule de crise. Les critiques apparues sur Facebook à l’occasion de la communication sur l’huile de palme présente dans le Nutella est l’illustration de ce qui peut arriver.
Dans ce cas précis, il a été décidé de déplacer le débat sur le site nutellaparlonsen.fr, afin de ne pas trop polluer les échanges sur les autres sites de la marque.
Le monde des réseaux sociaux n‘est pas un monde « lisse ». C’est un lieu de confrontation entre des opinions, c’est tout son intérêt. Il faut en accepter les règles du jeu ou ne pas y aller.
Il faut savoir quand, comment et à qui répondre. C’est l’expérience qui donne les clés.
Les réseaux sociaux offrent aussi l’opportunité d’animer les réseaux de distribution. Guillaume du Gardier  nous cite l’exemple des animations mises en place pour Kinder Bueno.
Il n’existe pas en France de baromètre donnant des infos sur les distributeurs finaux (commerce de proximité du type boulangerie ou autres).
« Le projet Impulse » a permis de créer une véritable animation qui a vivement intéressé les détaillants et a permis de disposer de repères quantifiables sur cette distribution.

Pour Guillaume du Gardier, les réseaux sociaux « refondent » l’entreprise…mais il faut une impulsion de la Direction générale.

Les réseaux sociaux pourraient-il  transformer les organisation des assurances, des banques et des groupes de protection sociale ?
Nous n’en sommes pas là, et ce ne sont peut-être pas les réseaux sociaux à eux seuls qui provoqueront ce résultat, plutôt une autre façon de voir l’entreprise au service des clients.

La génération Y n’existe pas

Ils sont nés dans les années 1985-1995, Ils sont censés appartenir à une génération en rupture avec celle de leurs aînés.
Le concept de la « génération Y » a été popularisé pour distinguer ceux qui ont nés « avec internet ».
On les appelle encore les « Digitals natives »

En quoi la génération Y serait-elle différente ?

génération YA en croire la littérature sur le sujet, ils vivent dans un monde connectés, Ils ne veulent « pas perdre leur vie à la gagner ». Ils ne craignent ni les remises en question, ni l’instabilité. Ils sont impatients, individualistes.
Ils vivent en lien avec leur tribu. Ils ont pris leurs distances avec l’autorité. Leurs pairs sur les réseaux sociaux leur semblent plus crédibles que le professeur, le savant ou l’homme politique.

Les conférences sur le marketing des « générations Y » font florès. Les ressources humaines se font peur à coup de séminaires sur la difficile intégration de ces générations et leur résistance aux techniques de management traditionnelles.

 A quoi correspond le concept de « génération Y » ?

Le salon e-marketing du 24/25 janvier 2013 se terminait par une conférence plénière sur cette fameuse « génération Y ».
L’exercice apportait une réponse intéressante.

Invitée à cette conférence, Anne Dahan d’Ubisoft marketing digital, marquait sa prudence vis-à-vis de ce concept.
(Ubisoft est le 3è éditeur mondial de jeux vidéo, avec 7000 collaborateurs dans le monde, dont 80% de créatifs appartenant pour l’essentiel à la tranche d’âge de la génération analysée et des clients appartenant aussi à la « génération Y »).

« Il est exacte que nous avons des clients particulièrement  impatients et impliqués », nous dit-elle, « mais c’est, à mon son sens, plus lié à leur intérêt pour les jeux vidéo qu’à leur tranche d’âge ».
Pour Stanislas de Parceveaux (Orangina),  autre invité de la conférence, la « génération Y » n’est pas un concept utilisé par Orangina.
« Nous évitons ces clichés globalisant, nous sommes dans la personnalisation, pas dans le ciblage de grandes catégories ».

J’ai coutume de dire, « vues d’avion, toutes les forêts sont de grandes étendues vertes. Mais vues de près, elles sont chacune un écosystème bien différent ».

J’ai moi aussi beaucoup de réserve vis-à-vis de ces concepts très globalisants.

L’animateur Le salon e-marketing invite alors quatre jeunes gens de cette génération à le rejoindre. Il ne s’agit évidemment pas d’un échantillon statistique mais c’était tout de même enrichissant de les entendre.

Au jeu des questions/réponses, ils se décrivent clairement en rupture avec leurs aînés.

Tout d’abord le rejet de la télévision qu’ils ne regardent plus.
Les films et les vidéos, ils les suivent sur Youtube ou Facebook.
Ils utilisent encore un ordinateur, mais lui préfèrent leur tablette ou leur Smartphone.
Ils consultent fréquemment leur téléphone, mais surtout pour échanger des messages : « le portable je le regarde tout le temps ».
Ils utilisent moins les SMS et n’ont pas d’adresse mail, préférant communiquer avec leurs « amis » sur Facebook.
Mais ils sont réfractaires à twitter :   » Je n’y comprends rien,  je ne m’y intéresse pas, inutile de parler à chaque instant de ce que je fais ».

Ordinateur, Smartphone, tablette, ils n’ont aucune fascination pour ces merveilles de technologie.
Ils en parlent sans émotion, essentiellement pour leur reprocher d’être fragiles ou de ne pas être pratiques pour écrire.

Leur regard sur la publicité les distingue encore.
La pub qui s’adresse à leurs parents les ennuie.
Mais ils aiment les pubs sur les réseaux sociaux, ils les trouvent géniales : «  Oasis Bee fruit ?, génial !!!, on peut choisir son personnage favori, participer sur Internet c’est intéressant ».
Ils aiment les pubs qui les font rire (ils citent le personnage de Cofidis).Mais attention à l’overdose : « Sur Youtube c’est insupportable, les pubs sont souvent débiles, on est envahis ».

Pour Anne Dahan d’Ubisoft, avec les jeunes de cette tranche d’âge, il faut être capable de créer de l’interaction, de la parodie, ce qu’Ubisoft fait avec les « Lapins crétins ».
Il faut susciter de l’engagement, générer des commentaires.

 Des usages différents des technologies font-ils une génération vraiment différente des précédentes ?

La technologie qu’ils utilisent avec plus d’aisance que leurs aînés est-elle un facteur de rupture essentiel dans leurs comportements ?
Certes ce sont eux qui expliquent à leurs parents comment se connecter sur Facebook, mais leurs aînés les rattrapent très vite. Déjà les générations précédentes les dépassent dans l’habileté à utiliser Twitter qu’ils ignorent ou les fonctions de ciblage de LinkedIn ou viadéo dont ils n’ont pas besoin.

Pour Anne Dahan d’Ubisoft, le défi n’est pas de répondre aux besoins spécifiques d’une génération Y ou Z, mais d’accompagner toutes les populations qui multiplient les usages des écrans et des supports
Il est de plus en plus difficile de suivre ou de rattraper la vitesse à laquelle les clients assimilent le digitale. Ils vont de plus en plus vite, et sont de plus en plus exigeants.

Ce qui fait la spécificité des usages de la génération dite « Y » proviendrait donc davantage du modèle de diffusion de ces nouveaux usages dont ils sont les précurseurs.
Que reste-t-il alors du discours sur cette « génération Y », sont-ils ces « Aliens » que l’on nous annonce dans le cadre professionnel ?
Dans ce domaine j’observe deux choses. Comme dans le domaine des usages des nouvelles technologies, la « génération Y » adopte au travail des logiques qui gagnent toute la société.
Une consommation du travail différente, travail en réseau, moins hiérarchique.
Mais lorsqu’ils endossent des responsabilités dans leur travail, lorsqu’ils ont des équipes à manager et en plus une famille, leur comportement se rapproche de celui de la génération précédente :
« Maintenant que j’ai une équipe à gérer et que je suis mère de famille, je n’ai plus le temps de suivre ma page Facebook. Quand il m’arrive d’avoir un peu de temps le weekend, je me regarde un film à la télé»,  nous dit l’une d’entre elle.

Au final la « génération Y » me semble être un « artefact », produit par le sens de la diffusion des nouveaux usages de la technologie et l’évolution des valeurs de nos sociétés.

Plutôt que de regarder la forêt vue d’avion, je trouve beaucoup plus riche d’intérêt d’analyser la diversité des arbres qui la constitue.

Etude HCG : la qualité de la relation client en 2012

Relation client : peut mieux faire

Le journal Les Echos daté du 8/9 février 2013 rapporte les résultats de l’étude réalisée par le cabinet HCG (The Human Consulting Group) sur la qualité de la Relation en France .

200 grandes entreprises ont été contactées par téléphone, e-mail et par des messages sur Facebook et Twitter.

Les résultats ne sont pas brillants.

  • La note moyenne plafonne à 12/20.
  • 9,5% des standards téléphoniques sont injoignables sur au moins 20% des tests.

Le domaine des réclamations reçoit de très mauvaises notes.

  • Au bout de quinze jours, une entreprise sur deux n’a pas répondu au courrier de réclamation.
  • Sur les réseaux sociaux, 20% des entreprises ne répondent pas aux posts sur Facebook, 63% ignorent les Tweets qu’elles reçoivent.

Comment comprendre de tels résultats, alors que toutes les entreprises assurent mettre le client au coeur de leurs préoccupations ?

L’avis de Fabrice Lanoë, PDG de The Human Consulting Group (HCG) :

Pour Fabrice Lanoë, « la stagnation de la qualité de la réponse aux réclamations est le fait des managers intermédiaires qui n’ont pas évalué les leviers de progrès que représentent ces réclamations ».

Je partage cet avis sur un point, la hiérarchie intermédiaire employée dans les structures contribuant à la relation client  (Centre de relation client, boutiques, agences etc.) est une clé de la qualité de cette relation client. Sans son implication, il est difficile d’envisager une relation client de qualité.
En revanche on peut difficilement lui reprocher de ne pas percevoir les enjeux de ses activités.

La hiérarchie intermédiaire est prise en tenaille entre deux logiques incompatibles.

  • D’une part la logique des « organisateurs ». C’est une logique d’entrepreneurs, ils sont contraints par la pression de la concurrence et l’exigence de restaurer les marges qui ont une tendance « naturelle » à décroître (voir le « post » sur l’effet Chocolat).
    Ils n’ont pas d’autre choix que d’accélérer le rythme des transformations pour s’adapter à un environnement de plus en plus hostile. Ils demandent à la hiérarchie intermédiaire d’adhérer aux transformations et de les conduire.
  • D’autre part, la logique de leurs collaborateurs. Pour eux, du fait des incessants changements, l’environnement apparaît instable et menaçant. Leurs questions sont également légitimes : est-ce que je serais capable de m’adapter à la prochaine réorganisation ? Mon travail sera-t-il toujours aussi intéressant ? Est-ce que l’organisation de ma vie personnelle n’en sera pas bouleversée ? etc.

Leur logique consiste alors à rechercher la stabilité et la sécurité.
La hiérarchie intermédiaire est tiraillée entre ces deux logiques parce qu’elle partage l’une et l’autre.
Intellectuellement elle a incorporé une logique d’entrepreneur qui lui fait partager les objectifs des « organisateurs ». Mais elle ressent aussi la menace des réorganisations.
Et de fait, quiconque a « conduit » un projet de rationalisation du travail, sait parfaitement que la réduction des effectifs de la hiérarchie intermédiaire est presque toujours dans le périmètre de réflexion.

 L’avis d’Eric Dadian (Président fondateur de l’AFRC) : nous n’y mettons pas le prix

A l’appui de cet article, Eric Dadian  propose une autre raison aux mauvais résultats des entreprises françaises en matière de relation client.
Pour lui le problème est économique. Il observe que le prix accepté par les entreprises pour le traitement des appels téléphoniques par exemple est très bas.
Il évoque le prix couramment pratiqué de 0,34 euros la minute et assure que les entreprises ne peuvent pas prétendre à un service de qualité au-dessous de 0,74 euros la minute.
Au prix consenti par les entreprises françaises, impossible nous dit-il d’avoir du personnel qualifié, formé et de lui donner le temps de répondre dans de bonnes conditions.
Il cite le cas de Nespresso, dont le service client réputé est compétent et joignable 24h sur 24. Mais avec des coûts de revient qui excèdent largement les 0,34 euros la minute.

Le propos est intéressant. Pourquoi les entreprises ne consacrent-elles pas les moyens nécessaires à la gestion de la relation avec leur client ?

  • Soit elles n’ont pas pris la mesure des budgets à consacrer à une relation client de qualité.
  • Soit elles n’en ont pas les moyens, avec la question en corollaire, faut-il alors prétendre que le client est au cœur des préoccupations ?
  • Soit elles ne maîtrisent pas cette gestion et gaspillent inutilement des ressources en dispositifs mal pensés et mal intégrés. Elles sont contraintes de faire des économies sur l’essentiel : le contact avec le client.

La deuxième et la troisième hypothèses me séduisent assez, j’y reviendrai…..

Relation client : l’effet Chocolat

L’Agirc-Arrco m’a invité le 22 janvier à présenter l’évolution des métiers de la relation client lors du séminaire des « Responsables de la filière Particuliers ».

Cette Conférence a été pour moi l’occasion de rappeler le champ des contraintes dans lequel nous évoluons lorsque nous voulons améliorer la qualité de la relation client.
C’est un espace en « 3 D », le client, les processus de productions des services relationnels et les collaborateurs de l’entreprise.
Les contraintes imposées par les exigences des clients ne sont pas les moindres.
Il n’est pas incohérent de considérer le client comme une contrainte et tout à la fois comme le centre de toutes nos attentions.
Le niveau d’exigence des clients s’accroît sans cesse et toute tentative de différenciation d’un concurrent  se traduit pas une nouvelle élévation des standards d’exigence.

C’est ce que l’on appelle « l’effet chocolat ».

L'effet Chocolat

L’image est née de l’aventure bien connue des cafetiers parisiens.

Il y a quelques années, un café au comptoir, c’était une tasse et un sucre. Puis voulant se différencier, un cafetier a eu l’idée d’ajouter un biscuit au café. Les clients se sont précipités chez lui. Son café lui coûtait plus cher, mais il se rattrapait sur les volumes. Sauf que quinze jours plus tard, tous les cafetiers rajoutaient un biscuit à côté de la tasse.
Notre cafetier se retrouvait donc avec un volume de clients qui retrouvait son niveau précédent, mais avec une marge plus faible. Et pas question de supprimer le biscuit, les clients fuiraient.

Il lui vient alors l’idée de remplacer le biscuit par un chocolat, certes plus cher, mais beaucoup plus apprécié des clients. Les clients se font à nouveau plus nombreux. Puis tous ses concurrents copient l’excellente idée. La fréquentation de son café retrouve les niveaux d’autrefois et ainsi il n’a presque plus de marge sur ses ventes.
Puisque le standard de qualité de ses clients s’est élevé, il n’a plus d’autre solution que de reconstituer ses marges en améliorant sa productivité…(ou en se battant pour une diminution de la TVA, mais c’est une autre histoire).

Tous les directeurs de la relation client sont confrontés à ce dilemme.

Améliorer la qualité de la relation client mobilise des investissements immédiats et comprime les marges. Le gain parfois difficilement mesurable, n’est ni certain, ni nécessairement durable.

Alors pourquoi y aller ? … A cause du risque à ne pas faire !

L’argumentation qui justifie les projets de marketing relationnel porte souvent sur le « risque à ne pas faire », arme suprême du «marketeur » poussé dans les cordes par son Directeur financier.

Et cet argument, un Directeur financier le comprend.

Une relation client de mauvaise qualité, se traduit par des appels téléphoniques qui inondent les centres de relation client, mobilisant des ressources humaines dont le coût est mesurable.  Mesurable sont aussi les pertes d’opportunités de rebonds commerciaux (on ne vend rien à un client fâché, on s’efforce déjà de lui résoudre son problème ou de calmer son mécontentement).

Le Directeur financier sait aussi compter les clients qui partent pour un défaut de qualité de service et le coût de traitement des réclamations accompagnées parfois de dédommagements bien mesurables eux-aussi.

Reste à savoir quel est le niveau raisonnable de réponse aux attentes des clients. Jusqu’à quel point investir pour répondre au « risque à ne pas faire » ?

Faut-il faire toujours la course en tête, ou savoir se laisser glisser à l’arrière du peloton pour « attaquer » lorsque l’on est visible ?
La stratégie d’une grande banque française dans ce domaine s’exprimait ainsi : ne jamais être le meilleur, rester toujours dans le peloton de tête.
Inutile d’être dans la course à la première place, mais il ne faut pas non plus offrir le flan à la critique par un niveau de service trop loin du meilleur.
Le propos était raisonnable et il emportait facilement l’adhésion. Pourtant il présentait une grave faille, car le  panel de référence utilisé pour définir le peloton de tête ne comportait que les autres banques de la place.
Cette banque disposait d’une étude publiée chaque trimestre qui la rassurait sur sa qualité de service en la situant régulièrement dans le premier tiers des établissements les plus appréciés. Or il aurait fallu qu’elle se compare aux standards de qualité de la relation client de l’ensemble des fournisseurs de « services relationnels ».

Comment un consommateur juge-t-il de la qualité d’un échange téléphonique, d’un rendez-vous ou d’une réponse à un e-mail ?

Lorsqu’un consommateur envisage le remplacement de sa voiture, il compare les voitures proposées par les différents constructeurs, mais pas seulement. La comparaison peut aussi porter sur des moyens de transports alternatifs (les transports en commun, la location de voiture, le partage de véhicules, les dispositifs du type Autolib’ ou autre).

Lorsque le consommateur s’adresse à son boucher,  les concurrents sont le boucher d’en face, le charcutier, le traiteur chinois, voir le kebab du coin (mais là je vais me fâcher avec mon boucher préféré, le très médiatique Yves-Marie Le Bourdonnec qui n’imagine sûrement pas que je puisse le mettre en concurrence avec un Kebab).

De même dans le domaine des services relationnels, les concurrents sont tous ceux qui ont une offre de service de la même nature.

Dans l’exemple de notre banque, le client  ne compare pas la qualité de son appel à celui passé auprès d’une autre banque, mais à tous les appels qu’il a passés précédemment, que ce soit à Nespresso, à Air France ou à Orange.
Posé ainsi le sujet de l’excellence dans le domaine de la relation client est un terrible défi.
Sans parler de caracoler en tête, suivre le peloton nécessite une bonne dose d’énergie et des investissements sans cesse renouvelés.

L’effet « Chocolat » crée une course en avant dont le peloton de tête réunit les meilleurs dans le domaine de la relation client, indépendamment de toute question de secteur d’activité.

Pour rester au contact des meilleurs, qui n’ont pas forcément les mêmes contraintes réglementaires ou financières, il faut être innovant et agile. Il faut aussi gagner en productivité dans la fourniture des services relationnels.

Dans un prochain article nous nous attacherons à montrer que la convergence des deux objectifs, qualité de la relation client et productivité, ne va pas de soi.

La France, pôle d’excellence de la relation client

La France, peut-elle devenir un pôle d’excellence de la relation client ?

Je croise actuellement plusieurs projets qui souhaitent promouvoir la France comme pôle d’excellence de la relation client…

qualité relation client

… c’est plutôt une bonne idée.

Dans la grande réorganisation internationale des pôles d’excellence, nous avons besoin de trouver notre place.

Nous avons perdu la sidérurgie et nous ne sommes pas sûrs de conserver une industrie automobile. Mais nous conservons encore le vin et le luxe, la recherche médicale et le tourisme. Nous partageons un savoir-faire de premier plan dans l’aéronautique et le domaine spatial et nous aurons peut-être une vraie chance dans le domaine de l’écomobilité.

Tout de même, il n’est pas inutile de réfléchir aux domaines que nous pourrions encore investir.

Alors pourquoi ne pas créer un nouveau pôle d’excellence autour des métiers de la relation client ?

Le pari n’est pas gagné.

Créer un pôle d’excellence de la relation client, c’est avant tout développer un véritable esprit de service dans nos activités.

Or les Français ne sont ni les Américains ni les Chinois. Nous ne savons pas faire bonne figure à nos clients et « pester » contre notre « patron » la minute d’après.
Question de culture, d’histoire et de nécessité.
La protection dont nous bénéficions au travail et sur le plan social nous donne le luxe de pouvoir défendre notre « authenticité ».
De fait, selon une étude des sociostyles de vie du CCA (« ce que veulent les français », novembre 2011), 81% des Français affirment leur volonté de rester eux-mêmes en toutes circonstances. Nous ne leur ferons pas jouer un rôle.
Mais c’est aussi une question de contexte économique et sociologique.
Les Français sont connus pour être particulièrement pessimistes. En quelques années, nous sommes passés d’un « pessimisme disponible » à un « pessimisme catastrophiste » (2009), puis à un « pessimisme accompagné d’un trou noir sociologique ». On entend par là, un pessimisme accompagné d’une absence de projet d’avenir acceptable.
Les Français ne croient plus au modèle du « challenge compétitif » (73% des Français refusent le modèle de l’ambition activiste, le culte du « winner ») qui les a fait avancer en espérant un brillant parcours de carrière (88% des français préfèrent profiter de petits bonheurs au jour le jour plutôt que poursuivre de grandes ambitions et un plan de carrière).

Ils vivent de plus en plus en mode « déconnecté », ils s’investissent le moins possible dans leur travail.

Il suffit d’interroger des responsables de centres de relation client pour se rendre compte que le fléau est réellement perceptible dans leur quotidien. Les téléconseillers arrivent à des heures différentes, posent leur manteau, s’assoient à leur position téléphonique pour en repartir à la fin de leur service en ayant limité autant que possible les échanges avec le superviseur ou le responsable du centre. Dès lors comment créer un esprit partagé de service ?

Des outils à inventer pour redonner de la cohésion et un esprit de service

Tant mieux si les outils sont à inventer, l’innovation nous réussit plus tôt bien.
Mais ce qui me surprend beaucoup, c’est  de voir que les conseillers qui sont convoqués pour conduire les réflexions sur un pôle d’excellence de la relation client, sont les mêmes que  :

  • ceux qui nous ont amenés à ce comportement de « déconnexion »
  • Ceux qui ont imaginé que la relation client était seulement une suite de processus auxquels il suffisait d’appliquer les méthodes de taylorisation de l’industrie
  • Ceux encore qui ont réduit les hiérarchies intermédiaires à des spécialistes de la mesure et du tableau de bord

Un ami me citait cette formule que je retiens : « pour redonner une dimension humaine à la relation client, il ne s’agit pas de faire à l’envers le chemin qui l’a déshumanisée ».

Je doute que ces experts aient fait leur conversion à une vision innovante.

Pour renouveler notre approche de la relation client, renouvelons aussi les sources de nos conseils

J’en ai fini avec ce moment d’humeur,  je n’y reviendrai plus c’est promis.

Mais si j’ai souhaité créer Marketvox, c’est bien pour apporter une nouvelle réponse à cette problématique

Logo MarketVox (2)

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital.

Compte rendu de la conférence  du 11 décembre 2012

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital du 11 décembre 2012

conseiller 2La distribution des produits d’assurance aux particuliers en France n’en est pas à son premier bouleversement.

L’irruption de la bancassurance dans le paysage avait déjà profondément modifié les lignes sur le marché de l’assurance vie.

Mais le choc actuel est d’une autre ampleur. Après avoir pris la première place dans la distribution des assurances vie, les banques s’attaquent le couteau entre les dents au marché de l’auto, de l’habitation et de la santé.

Les agents d’assurances traversent une véritable crise. Leurs effectifs se réduisent. La profession perdrait un à deux agents généraux par jour, et leurs commissions sont en question.

Les mutuelles sans intermédiaires se concentrent pour répondre aux contraintes règlementaires, tandis que les grandes compagnies d’assurances investissent de plus en plus sur internet.

Il faudrait ajouter à ce tableau le succès des comparateurs qui deviennent le passage obligé de l’information des consommateurs en assurance auto et habitation (voir le succès du comparateur Lelynx par exemple).

Cet environnement fragilise l’ensemble du modèle de distribution qui contenait ses pressions en s’appuyant sur la croissance forte du marché.

Alors dans ce contexte difficile, Internet constitue-t-il une menace réelle pour les réseaux de distribution physique ou une opportunité de se poser autrement les bonnes questions ?

 Pascal Delorme Fondateur de Targetone Consulting, fait part de sa conviction.

Pour lui, « nous avons toutes les raisons de prendre au sérieux la menace du digital ». Il est courant d’entendre que notre métier d’assureur est spécifique, qu’un client aura toujours besoin de rencontrer un conseiller avant de souscrire un contrat. On cite à l’appui de ces affirmations la part minime des souscriptions réalisées aujourd’hui en direct sur Internet. C’est exact… aujourd’hui.

Mais les clients évoluent, déjà l’accès à internet est plébiscité pour la recherche d’informations avant toute démarche d’achat (en France 43% des consommateurs ont déjà utilisé Internet pour une information préalable à l’achat ou pour un achat, Google consumer barometer).

Et Pascal Delorme de nous citer comment Voyage-SNCF.com est devenu un incontournable de la préparation du voyage, se substituant au conseil autrefois sollicité au guichet des gares.

Désormais Voyage-SNCF.com est le site auquel le client se réfère pour concevoir son voyage, et s’il n’y parvient pas seul, alors il ira voir un conseiller.

De son côté la technologie de l’Internet évolue très vite. L’expérience client y est de plus en plus satisfaisante, y compris par le recours à un support humain en cours de navigation (web call back, click to call, Chat etc…). Quant au potentiel de progrès, il est considérable.

L’expérience de l’utilisation d’Amazon démontre tout l’intérêt d’un site qui propose des offres personnalisées à partir des « traces » laissées par le client lors de ses visites.

 Les réseaux de distribution ne doivent pas imaginer qu’ils ont intérêt à ralentir les progrès d’Internet chez les assureurs dont ils distribuent les produits.

Si les assureurs ne prennent pas la pleine mesure des innovations envisageables avec Internet, il n’est pas certain qu’ils garderont la maîtrise de la relation avec les clients (les banquiers ou les comparateurs s‘en chargeront, Pascal Delorme nous a dit quelques mots sur le comparateur d’assurances dommages de Google en version béta qu’il a pu voir en Angleterre).

Et ceci nous amène naturellement à nous interroger sur la place du conseil délivré par des humains dans un dispositif cross-canal qui intègre une offre internet de bon niveau.

 C’est le sens même du  mot « Conseil » qu’il nous faut questionner.

Pascal Delorme nous rappelle que nous avons longtemps appelé « conseil », une manière de mieux connaître les clients pour les persuader d’acheter ce qu’ils n’avaient pas forcément envisagé (parfois dans leur réel intérêt souvent dans le nôtre).

Pour Corinne Orémus, dans le domaine de l’assurance le conseil a vraiment du sens, mais il faut prendre garde à ne pas limiter le domaine du conseil au travail des conseillers des réseaux physiques. Michel Revest, Directeur Recherche et Innovation du groupe Covéa aime à rappeler en effet que le conseil n’est pas l‘apanage de la fonction de distribution. Le conseil est et sera de plus en plus partagé avec Internet et les structures de gestion.

Mais on doit attendre de la fonction de distribution qu’elle apporte un conseil sur des sujets complexes là ou Internet ou un SAV va apporter du conseil sur une offre simple ou un dossier.

Corinne Orémus insiste sur la nécessité d’organiser ces parcours client et de mettre en oeuvre une véritable cohérence entre les différents canaux.

Sur les questions simples, la préférence du consommateur se déplace inexorablement vers l’utilisation d’Internet. Il maîtrise suffisamment l’information proposée, il a le sentiment d’acheter exactement ce qui lui est nécessaire. Il est en situation de comparer en permanence les offres et les prix. Tous ces éléments s’inscrivent exactement dans la tendance de son évolution.

 Mais qu’est-ce qu’une offre simple ?

Nous avons souvent l’impression que toutes les offres d’assurances sont complexes.

Une offre simple est une offre que les consommateurs peuvent comprendre par eux-mêmes, elle est comparable d’un offreur à un autre (les propositions des différents offreurs sont perçues comme peu différenciées), les conséquences d’une erreur dans le choix apparaît comme faible.

La simplicité est donc une notion relative qui dépend du niveau de compétence du consommateur en matière d’assurance et de ces anticipations en termes de risque.

Le danger d’Internet pour les réseaux de distribution, c’est sa capacité à simplifier les contrats et les processus pour le plus grand nombre.

L’histoire d’Internet, bien que courte, nous montre qu’il y a toujours un acteur du marché pour transformer les choses compliquées en choses simples (qui imaginait il y a dix ans que l’on vendrait des lunettes équipées de verres correcteurs sur Internet et même des médicaments).

Nous sommes donc inéluctablement engagés dans un processus qui transfert un périmètre croissant de contrats dans la sphère des « contrats simples » traités sur Internet.

La durée de la transformation sera liée à la technologie, à sa facilité d’usage, mais aussi à la capacité ou à la volonté de proposer des solutions simples.

En élargissant son périmètre d’intervention, Internet va s’intégrer de plus en plus étroitement à la stratégie cross-canal. Il permettra la souscription directe d’un nombre croissant de contrats mais servira aussi, de manière croissante, de support à la création de trafic  pour le réseau de distribution (60% des utilisateurs de comparateurs déclarent s’informer sur ces comparateurs en vue d’un achat en point de vente physique (Etude Ifop pour l’Atelier – avril 2011).

Le réseau de distribution trouvera sa pleine légitimité dans le traitement des questions complexes. En moins grand nombre, elles sont la promesse de contrats à forte valeur.

Dans ce domaine, pour Michel Revest, passer du « conseil » au « diagnostic » crée une réelle opportunité. Le conseil doit s’orienter vers la prise en charge  de la problématique d’un client pour lui construire une solution réellement personnalisée.

 Aller au bout de cette démarche s’accompagne de nombreuses questions :

Sur le contenu de la solution à apporter :

  • Face au client, faut-il recommander des solutions allant au-delà de l’assurance, si c’est la bonne réponse ?
  • Est-ce que les conseillers disposent d’une connaissance suffisante des sujets pour les aborder dans leur globalité y compris au-delà des réponses assurantielles ?
  • Comment agir si la bonne solution est une offre que l’assureur ne propose pas ?

Sur la capacité même du conseiller à mettre en œuvre une démarche de conseil :

  • Comment lui donner les moyens «d’entendre » la question du client autrement qu’au travers de sa grille de lecture des contrats à proposer ?
  • Comment redonner tout son sens à la dimension relationnel de l’échange entre le conseiller et son client.

Sur le niveau d’initiative laissé au conseiller pour proposer une solution personnalisée :

  • Comment organiser l’autonomie laissée au réseau pour construire des solutions

Sur ces questions Xavier Gillot, fort de son expérience d’accompagnement des agents généraux de grands réseaux et Michel Paillet sont d’accord. Il faut revoir la manière dont nous abordons l’animation et la formation des réseaux commerciaux.

Pour Michel Paillet du Cabinet Stravia, la réponse à ces questions passe par la prise en  compte des identités et des motivations professionnelles des commerciaux dans la conception même des organisations et des processus. Autrement dit, un immense travail a été fait pour comprendre les clients et adapter nos offres et nos démarches commerciales, on ne fera pas l’économie d’un travail de compréhension des logiques des commerciaux. Les outils existent, il faut les diffuser et les mettre en œuvre.

De même Pascal Beauchet et Fabien Lucron du cabinet Primeum (spécialistes de la rémunération variable) considèrent que les modes de motivation basés sur la rémunération variable nécessitent d’être repensés et adaptés à cette coexistence du réseau physique et du digital.

Au final, l’extension de la couverture des offres et des souscriptions par Internet va donner une « prime » à ceux qui sauront innover. Ceux qui sauront construire un dispositif cohérent et lisible entre des offres simples disponibles sur Internet et un conseil de haut niveau délivré par des conseillers particulièrement bien formés et bien encadrés soit dans le réseau physique, soit à distance.

Conférences de l’Agirc-Arcco

Groupes de protection sociale, vers plus de relation client.

Les Groupes de Protection Sociale sont des organismes historiquement chargés de la gestion des retraites complémentaires.

Ils ont pour nom AG2R, Malakoff Médéric, Réunica, Humanis, Audiens, Klesia etc..

Ils ont progressivement investis un champ plus large de la protection sociale géré au sein d’identités distinctes des activités de gestion de la retraite (les IP, Instituts de Prévoyance).

Leur activité de gestion de la retraite est encadrée par les fédérations Agirc-Arrco, tandis que les activités de prévoyance collective, de santé individuelle et collective, d’épargne, d’action sociale etc…relève du secteur concurrentiel.

AGIRC-ARRCO, origine :

L’Agirc (Association générale des institutions de retraite des cadres) a été créée en 1947 et l’Arrco (Association des régimes complémentaires) en 1961.

Depuis le 1er juillet 2002, L’Agirc et L’Arrco sont regroupées au sein du GIE Agirc Arrco dirigé par un conseil d’administration paritaire.

 Conférence sur les métiers de la relation clientConférence : la relation client sera-t-elle notre seul métier demain ?

Chaque année l’Observatoire des métiers et des qualifications de l’Agirc-Arcco se penche sur une question d’actualité concernant les métiers des Groupes de protection sociale dans le cadre d’un cycle de conférences dénommé « les métiers en mouvement ».

Cette année, cette conférence avait pour titre : » La relation client sera-t-elle notre seul métier demain?

Depuis quelques années les activités et les métiers des Groupes de protection sociale (GPS) s’inscrivent dans un contexte de forte évolution qui donne de plus en plus d’importance à la Relation Client.

Cette conférence se fixait pour objectif d’identifier en quoi la Relation Client modifie les activités et les métiers du développement et de la gestion au sein des GPS et quelles évolutions doivent encore intervenir.

J’ai eu le plaisir d’accompagner l’Observatoire des métiers et des qualifications de l’Agirc-Arrco dans le choix des thèmes, des intervenants et des contenus de cette conférence, les supports sont disponibles sur son site : conférence: la relation client sera-t-elle notre seul métier demain ?

Les interventions ont porté sur l’évolution des comportements des clients et sur celles des services.

1 / Un point à retenir :

Dans le domaine de la relation client, l’exigence des clients s’élève non pas seulement en fonction du niveau de service offert par une profession (ici les GPS) mais en fonction du niveau de service offert par le mieux disant quel que soit le domaine. Ainsi, dans le domaine de la qualité de la relation client, le concurrent de Malakoff Médéric, ce n’est ni AG2R, ni Réunica, mais le service de relation client de Nespresso ou de Sephora.

D’où la nécessité de comparer la qualité de sa relation client à des acteurs extérieurs à son propre domaine.

2 / Le deuxième point à retenir :

C’est l’importance des transformations déjà réalisées par les GPS pour « industrialiser » leurs processus de relation client.

la présentation expose les transformations réalisées entre 2000 et 2012, impressionnant.

Les GPS ont un niveau de développement variable dans le domaine de la relation client, mais Malakoff Médéric par exemple nous a impressionné avec son organisation très bien pensée autour d’un Internet présentant de nombreuses fonctionnalités dont la souscription directe de produits simples. Sont à noter encore des dispositifs d’aiguillage des appels téléphoniques vers les télé-conseillers qui ont la meilleure compétence pour répondre à la question posée, les conseillers intervenant sur les réseaux sociaux ou encore les téléconseillers intervenant en vidéo en utilisant la langue des signes.

3 / Un troisième point à retenir :

Nous avions invité Orange pour nous parler de l’état de leurs réflexions sur l’évolution de la relation client et des technologies qui se préparent. Mais nous avons aussi parlé avec eux de la nécessaire prise en compte des collaborateurs auxquels on demande de changer de métier pour travailler dans des centres de relation client.

Les GPS ont connu cette transformation. L’industrialisation des processus de gestion libère des effectifs qui sont utilement orientés vers la gestion de la relation client. Mais il s’agit de personnes au profil technique qui ne s’adaptent pas sans effort à de nouveaux processus de travail.

Nous avons une nouvelle fois au cours de cette conférence abordé la nécessité de respecter le « double agenda », celui de la transformation rapide des technologies et celui, beaucoup plus lent, des changements de culture.

4 / Quatrième point traité :

Enfin nous avons évoqué l’avenir de la relation client, « la montée en charge » de l’internet, le traitement à distance du conseil et le devenir des réseaux physiques.

Je vous souhaite une bonne lecture du support de présentation

Nouvelle approche de la relation client (volet 3)

Le principe de double attention

Cette article est le dernier d’une série de 3 articles qui propose une nouvelle voie de progrès dans le domaine de la relation client.

Le premier article montrait l’importance de la dimension émotionnelle de l’échange sociale vécu lors d’un échange entre un client et un collaborateur.

Le deuxième article se voulait optimiste quant à la possibilité de mieux intégrer cette dimension dans nos pratiques professionnelles.

Ce dernier article de la série sur ce sujet propose des modalités de prise en charge d’un tel projet.

double attention 2

Cette voie d’évolution de la relation client s’intéresse au moment précis de l’échange entre un client et un collaborateur. Elle se penche  simultanément sur les attentes des clients et sur le regard que porte le collaborateur sur cet instant.

C’est le principe que nous nommons « double attention ».

Selon ce principe, la performance de la relation client dépend autant de l’attention portée au client qu’à celle portée au collaborateur.

En ce qui concerne le client : 

Il y a bien des années que nous nous préoccupons de ses attentes. Nous veillons à lui assurer la meilleure expérience.

La qualité de cette expérience dûment mesurée sert désormais à l’évaluation de la performance des dispositifs de distribution.

Beaucoup d’entreprises ont même mis en place des baromètres dont les résultats contribuent au calcul d’éléments de rémunération variables des personnels en contact.

Les pistes d’amélioration sont encore nombreuses. Nous avons encore largement besoin de simplifier les parcours clients, mais les technologies évoluent et nous offrent en permanence de nouvelles opportunités d’innovation dans ce domaine.

L’expérience client n’est pas encore satisfaisante dans beaucoup de cas. En tant que client nous faisons souvent l’expérience de dispositifs qui restent aberrants ou dépassés. Une grande mutuelle sans intermédiaire, par exemple, vient de déployer un SVI à l’ancienne mode. Les choix du menus sont inadaptés, l’accès aux conseillers difficile (un de ces projets qui a un peu oublié les clients au profit d’une productivité immédiate).

Restons malgré tout sur l’idée que le souci du client est acquis, on ne reviendra pas en arrière.

En revanche le souci du collaborateur émerge à peine :

Je ne parle pas du souci du collaborateur dans sa posture d’employé qui est depuis longtemps l’objet de réflexions des DRH, mais du collaborateur dans sa posture d’interface entre le client et son entreprise.

Dans ce domaine comme nous avons souvent eu l’occasion de le dire, les ressources (outils, méthodes, formations) mises à la disposition du collaborateur sont d’une qualité très variable, manifestation d’une maîtrise insuffisante du sujet.

Des ressources pensées à partir de « best practices » par les directions centrales et plaquées sur les pratiques des collaborateurs  conduisent à des discours bien peu authentiques. Mais même ce type de ressources est parfois absent ou inutilisable laissant la plus grande part au talent « naturel » du collaborateur.

On cherche trop souvent à faire appliquer à l’ensemble des personnels du dispositif commercial, les méthodes qui réussissent à 20% d’entre eux. Il n’y a pas de fatalisme de la loi de Pareto dans ce domaine. Si 20% des personnels en contact sont performants avec les outils mis à disposition, c’est que ces ressources sont adaptées à une partie d’entre eux et pas aux autres.

Améliorer l’attention portée au collaborateur passe donc par l’identification des différents profils de collaborateurs.

Ces collaborateurs « fonctionnent » avec des logiques différentes.  Pas nécessairement moins efficaces, simplement différentes. Il faut identifier ces logiques comme nous avons pris l’habitude de le faire pour comprendre les comportements des clients.

Ces différentes « logiques » se confrontent au contexte de l’entreprise, l’environnement de travail, les relations avec les « managers », les modalités de fixation des objectifs, les modes de rémunération et les typologies de clientèles.

Il ne s’agit pas de « logiques » décrivant des types de personnalités « universelles » telles que celles mises en oeuvre dans les méthodes MBTI ou Process-Com, mais de « logiques » qui se construisent dans le contexte de l’entreprise.

L’attention portée au collaborateur ne vise à rien moins que de le placer dans une « culture de service » en vue d’atteindre le meilleur résultat pour l’entreprise.

Qu’est ce qui a pu faire obstacle à la mise en œuvre de ce type d’approche.

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1 – Le premier obstacle tient à l’organisation de l’entreprise et symptomatiquement à son organisation en silos.

Le client apparaît facilement comme un interlocuteur de toutes les Directions parce qu’il est extérieur à l’entreprise.

Il est bien identifié comme un enjeu dans la concurrence interne pour l’appropriation des budgets nécessaires à la réalisation des projets. Le client est, sans le savoir, l’otage de chacune des Directions.

Le collaborateur est la ressource d’une Direction précise.

Il est envisagé comme tel par chaque Direction qui n’a pas la main mise sur cette ressource. Il est beaucoup plus difficile de demander à toute l’entreprise de se mobiliser pour lui.

La Direction des ressources humaine pourrait être son avocat, mais dans la pratique, ce n’est pas son champ d’intervention.

Le point de départ de l’engagement dans la voie de la double attention,  c’est donc la prise de conscience du formidable potentiel de renouvellement de la relation client permis par cette approche. Comme le dit si joliment Michel Paillet du cabinet Stravia (cabinet de conseil en sociologie appliquée) les collaborateurs dont nous parlons ici sont la « surface de contact » entre nos clients et notre entreprise. Leur faire adopter une « culture de service » a un effet immédiat sur l’expérience client.

2 – L’autre raison tient au manque d’expérience de la plupart des entreprises dans ce domaine.

Très peu ont investi dans cette voie. Beaucoup de choses sont à créer.

Il faut

  • identifier les « logiques des collaborateurs »,
  • évaluer l’environnement de travail, les méthodes et outils, à l’aune de chaque « logique »,
  • donner de nouvelles ressources (processus, modalités de formation, modes de fixation des objectifs, éléments de discours pour la hiérarchie intermédiaire etc.)

Des changements majeurs qui prendront du temps, tandis que les entreprises sont déjà occupées à tellement de projets importants.

Des entreprises s’y intéressent et s’engagent dans cette voie, retrouvons-nous dans quelques mois sur le sujet !