Baromètres RH et mesure de la motivation

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La question de la motivation réelle des collaborateurs est essentielle.

Comment mobiliser les collaborateurs autour d’une nouvelle stratégie, d’un nouveau projet, sans connaître leur opinion et sans savoir si cette direction leur paraît bonne ?

Notre société change, le leader charismatique qui porte la vision de l’entreprise et que l’on suit aveuglément n’existe plus.
Le rapport au savoir s’est transformé.
Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. Ils veulent donner leur avis sur la priorisation des projets, sur le rythme des transformations.
Nous vivons une profonde mutation sociologique.  Nous ne voulons plus donner les clés de notre avenir à des personnes qui prétendent savoir où nous devons aller, les « sachants ».
Qu’ils soient en blouse blanche ou qu’ils revendiquent la formation d’une grande école, leur autorité est contestée, mise à l’épreuve de l’information accessible partout (et en particulier sur Internet).
Dans l’entreprise les mêmes attitudes se développent.

Il est plus important que jamais de savoir où en sont les collaborateurs dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Mais curieusement qui le mesure vraiment ?
Bien souvent les entreprises se rassurent en évoquant la mise en place de baromètres RH ou baromètres sociaux, mais ces baromètres ne servent pas à cela.
Les baromètres sociaux sont des indicateurs de mesure du climat social. Ils valent, pas la lecture de l’écart entre 2 sondages. Ces écarts renseignent sur la tendance à l’amélioration ou à la détérioration du climat social.
Ce sont des outils de communication et d’échange, en particulier avec les partenaires sociaux.
Ils ne sont pas construits pour donner la mesure de la motivation des collaborateurs à s’engager dans la transformation.
Leurs questions sont souvent très « générales». On y trouve des formulations du type : « Globalement, êtes-vous satisfait de votre travail actuel ? » ou  encore « De manière générale, quel est votre niveau de satisfaction concernant votre rémunération ? ».
A titre d’illustration, une entreprise actuellement en crise sévère dans l’un de ces secteurs d’activité, obtenait un taux de satisfaction globale de 85% à son dernier baromètre social précédent la crise.

Loin de critiquer ces baromètres sociaux, très utiles pour mesurer le climat de l’entreprise, force est de constater que les entreprises ont besoin d’autre chose.

Ces baromètres doivent être complétés par des mesures de la motivation des collaborateurs au plus près de leur activité quotidienne et sur cinq plans :

  • la relation au travail lui-même,
  • la relation avec l’entourage,
  • la relation avec le ou les managers directs
  • la relation avec la direction du site ou la direction générale
  • et la relation avec la marque (en particulier la dimension concernant la confiance et l’avenir)

Enfin cette prise d’information doit se faire de manière fréquente.
C’est l’observation du comportement du collaborateur face à de multiples situations nouvelles qui permettra de comprendre sa rationalité et son engagement face aux changements annoncés.

Marketvox, par exemple,  a mis en place  une base de sondages, très facilement mobilisable, qui permet de solliciter très simplement les collaborateurs à propos de tout nouveau changement.

 

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L’enjeu d’une écoute attentive des Grands Comptes

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Qu’est-ce que vos Grands Comptes pensent réellement de vous ? Envisagent-ils de réduire leur activité…voire de vous quitter ?
Dans le contexte actuel, perdre un Grand Compte, ou le voir réduire son activité est un risque majeur.

Quelle mesure mettre en œuvre pour anticiper ce type de risque ou favoriser une plus grande proximité avec les Grands Comptes ?
Connaître réellement ce que pensent les Grands Comptes de notre qualité de service n’est pas une chose aisée, la relation est toujours biaisée par l’enjeu commercial.

Pour connaître ses Grands Comptes, il est indispensable de prendre le temps de l’écoute.

Beaucoup pensent être en mesure d’assurer eux-même l’écoute de leurs clients. La relation fournisseur-client ou prestataire-client rend difficile une écoute totalement neutre, sans aucun filtrage.
Par ailleurs le client ne se sent pas totalement libre de délivrer des informations qui pourraient se retourner contre lui dans les phases de négociation.
Il est donc préférable de confier cette écoute à un tiers. De préférence des experts formés aux techniques de questionnement, si possible ayant une formation en sociologie et disposant d’une expérience confirmée dans le domaine de la relation commerciale BtoB.

Si les conditions sont réunies, le temps d’écoute est une véritable « mine d’informations ».

Il apporte les clés  pour:

  • sécuriser l’activité en donnant une vision objective de la qualité de la relation commerciale et en permettant d’établir une cartographie des concurrents et leur positionnement
  • renforcer le développement en détectant des opportunités insoupçonnées
  • se différencier fortement de la concurrence

Le principal frein : « accepter de jouer le jeu ». Par expérience, les Grands Comptes ne disent pas toujours des choses agréables à attendre et il faut les accepter.
Il faut être déterminé également à s’engager dans une démarche d’amélioration qui soit une réponse réelle aux demandes des Grands Comptes.
Mais si on accepte de jouer le jeu, les bénéfices à en attendre sont impressionnants.

Qui propose ce type d’offre ? J’en parle car bien évidemment j’applique cette démarche, mais des concurrents le font aussi très bien comme EACP Conseil par exemple sous la dénomination « Ecoute Active »

Grave menace sur le NPS

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Nous n’avons pas beaucoup d’outils pour mesurer la qualité d’un service et à cet égard le NPS est très précieux.
Le NPS ou Net Promoter score, a été introduit pour la première fois par Frederick F. Reichheld, consultant chez Bain & Company. C’était en 2003 dans son article de la Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow”.
Le mécanisme est simple. Après avoir délivré un service, il suffit de demander au client s’il recommanderait ce service ou (l’entreprise le cas échéant) à l’un de ses proches /de ses amis / de ses relations.
Le client exprime son avis en choisissant une note sur une échelle de 1 à 10. La note 1 signifie qu’il ne recommanderait en aucun cas ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation, la note 10 signifie qu’il serait absolument d’accord pour recommander ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation.
Les clients qui optent pour les notes 9 et 10 sont appelés « promoteurs ». Ce sont des clients tout à fait satisfaits.
Les clients qui préfèrent les notes 7 ou 8 sont considérés comme neutres dans leur appréciation du service.
Ceux qui choisissent les notes  1 à 6 sont considérés comme des « détracteurs ». Ce sont des clients qui n’ont pas été satisfaits du service.

Le schéma ci-dessous résume la grille du Net Promoter Score :

Recommanderiez-vous ce service à votre entourage ou à un proche ?

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Les résultats :
On calcule le nombre de « Promoteurs » que l’on divise par le nombre de répondants, on obtient le pourcentage de promoteurs = %P
On fait de même pour les « détracteurs » ce qui nous donne le pourcentage de « détracteurs » = %D
Le NPS est égal à la différence entre le pourcentage de « Promoteurs » et le pourcentage de « Détracteurs »

NPS  = %P – %D

Ainsi, si j’ai 250 « Promoteurs » et  150 « Détracteurs » et 480 répondants, j’ai un NPS de (52 – 31)= 21

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Pour Information le NPS d’Amazon est à 69, ce qui est excellent.
On peut ensuite enrichir le NPS en le pondérant par canaux, segments de clients ou autre.
C’est une belle mécanique qui est de plus en plus utilisée avec raison.

Le NPS ne peut pas se substituer à une connaissance approfondie des causes de satisfaction ou d’insatisfaction, mais il donne une mesure instantanée très utile.

Mais pourquoi le NPS est-il menacé ?

L’échelle du NPS, même si on lui reproche de manquer de bien-fondé théorique est efficace si elle est respectée.

Or de plus en plus d’entreprises utilisent le NPS, mais ne l’utilisent pas dans l’esprit de sa création.
Ainsi par exemple une banque de détail utilise le NPS pour évaluer la qualité de l’entretien avec ses conseillers, mais la question est mal posée (« êtes-vous satisfait de cet entretien ? » au lieu de « recommanderiez-vous à un proche ou un ami d’avoir un entretien avec notre conseiller ?»).
Par ailleurs un panonceau bien en évidence sur le bureau du conseiller que j’ai rencontré indique « si vous êtes satisfait de cet entretien cochez les notes 9 ou 10 ». Ce qui ne correspondant pas à l’esprit dans lequel le NPS a été créé.
C’est au client avec sa subjectivité d’estimer à quel niveau il place sa satisfaction.
Mais tout dépend évidemment de l’objectif recherché. Si cette banque souhaite faire du NPS un outil de communication, on peut entendre qu’elle procède ainsi, mais d’autres indicateurs sont sans doute plus appropriés.

J’ai connu un autre exemple récent chez un concessionnaire automobile cette fois. Après l’entretien de ma voiture, le chef d’atelier me remet le NPS à remplir. Il m’indique là encore qu’il souhaiterait que je choisisse la note 9 ou 10 car sinon il va devoir fournir des explications sur les raisons de mon insatisfaction. J’ai choisi la note 7 et j’ai été rappelé par le service qualité qui m’a demandé les motifs de mon choix. J’ai bien failli toutefois céder à l’influence de ce chef d’atelier bien sympathique qui m’avait pourtant fait attendre 15mn avant de me recevoir, car il discutait avec ses collègue dans l’atelier.

On aura certainement sous peu des communications sur d’excellents NPS dans les séminaires de marketing et dans les salons de la relation client.
C’est dommage, le NPS est d’abord un outil qui doit permettre en interne de prendre conscience du niveau de satisfaction des clients et de réagir à des niveaux d’évaluation défavorables par un travail sur la qualité des services délivrés.

Malmené il perd tout son sens et sera décrédibilisé, il n’y a pourtant pas pléthore d’outils de mesure aussi simple et utile.

La « blockchain », doit-elle faire peur ?

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La « blockchain », c’est la sécurisation de transactions sans tiers de confiance. C’est la décentralisation de la vérification des échanges.

Pourquoi ce mot déclenche-t-il tant de réactions ?

C’est le principe de la « blockchain » qui est à l’origine de monnaies comme le Bitcoin. Ces monnaies n’ont pas besoin qu’un état ou une banque intervienne comme tiers de confiance pour organiser les transactions.
Si ce genre de dispositif parvenait à s’imposer, les états pourraient perdre le contrôle des échanges monétaires, mais plus encore, il n’y aurait plus besoin de notaires pour enregistrer des actes ou d’avocats pour valider un contrat.

Comment un tel système peut-il fonctionner ?

Le principe de la « blockchain » consiste à faire opérer des transactions (tenue de compte, enregistrement d’actes…) sans utiliser de tiers de confiance (la banque, le notaire, l’avocat) mais en chargeant des milliers de personne de réaliser la même opération. La trace de l’information se trouve dans des milliers d’ordinateurs, ce qui lui donne sa valeur « probante ».

Mais comment s’assurer qu’un petit malin ne diffuse pas une fausse information qui serait reprise par tous les ordinateurs.

Se protéger d’un tel risque revient à résoudre le problème des généraux byzantins.
Ce problème se résume ainsi. Des généraux de l’armée byzantine campent autour d’une cité ennemie. Ils ne peuvent communiquer qu’à l’aide de messagers et doivent établir en commun un plan de bataille. Ils savent cependant qu’il y a des traîtres parmi eux et qu’ils doivent se méfier des messages qu’ils reçoivent. Quelle méthode doivent-ils utiliser pour parvenir à construire leur plan de bataille ?

La « blockchain » va repérer les traîtres

La « blockchain » se présente comme un journal de transactions enregistré dans des milliers d’ordinateurs. Il comporte un historique horodaté de toutes les transactions. Ce registre est formé d’une suite de chapitres (blocs) qui s’enchaînent, chacun regroupant les transactions effectuées dans une certaine période.
Chaque bloc de la chaîne contient des informations provenant du bloc précédant. On peut ainsi assurer le respect de la chronologie des blocs. L’ordre chronologique des « blocs » empêche les « traîtres » de modifier un bloc déjà validé car cela affecterait tous les blocs qui lui succèdent.
La chaîne une fois constituée est « inaltérable ».

La « blockchain » n’appartient à personne

Les échanges enregistrés dans le registre constitué par une « blockchain » sont distribués.
Ils n’utilisent pas de tiers de confiance qui valident les transactions. Ils fonctionnent grâce à l’ensemble des individus qui utilisent un logiciel en réseau.
N’importe qui peut participer à la validation des blocs, il n’y a pas d’autorisation à obtenir.
Il suffit d’accéder au réseau et de recevoir des blocs, puis de se charger d’établir la preuve qu’ils sont fiables.  La vérification d’un bloc repose sur un système cryptographique complexe.
Tous les membres du réseau reçoivent des messages contenant des blocs et chacun exécute le décryptage des blocs reçus. Il faut s’assurer qu’ils s’inscrivent bien dans la chronologie (ils comportent des informations sur les blocs qui les précédent), qu’ils ont la bonne syntaxe et qu’ils n’ont pas déjà été décryptés etc.

Le principe consiste à les considérer comme suspects à priori.

Bien entendu, chaque bloc comporte des contrôles qui le protègent des modifications et contribuent à son identification.
Dès qu’un bloc est validé il est accroché à la « blockchain » et le travail continue.
Tous les membres du réseau « accrochent » leurs blocs à la chaîne lorsqu’ils les ont validés.
A un moment ou un autre, un bloc « traître » peut être retenu par un membre du réseau. Mais ceux qui analyseront les blocs suivants n’accrocheront aucun bloc à ce traître, car les blocs suivants comportent des informations sur les blocs précédents qui sont incompatibles avec ce bloc traître.
Les blocs suivants seront ajoutés à la chaîne saine avec laquelle ils sont plus en cohérence et la chaîne « traître » va s’éteindre.
Tous les membres du réseau disposent d’une copie de la « blockchain » et toutes les versions de la « blockchain » doivent être identiques.
Si des versions divergent on choisit celle dont la construction a demandé le plus de travail.
C’est le principe du « proof of work » ou « preuve que le travail été fait ».
Le proof of work revient à retenir le décryptage qui aura nécessité le plus d’itérations. Ainsi, plus un individu du réseau aura de puissance de calcul, plus il pourra faire d’itérations et plus il pourra confirmer des blocs de transactions.
Les participants au réseau sont donc en concurrence pour valider les blocs.
De même qu’il n’y a personne pour diriger Internet, il n’y a pas de maître du « blockchain ». Comme pour internet, les règles de  fonctionnement sont régies par des protocoles techniques.

La transparence comme élément de sécurité

Pour garantir la sécurité, le réseau « blockchain » rend public tous les échanges effectués. Concrètement, chaque ordinateur connecté au réseau héberge une copie de tous les échanges effectués.
Le système le plus connu reposant sur la « blockchain » est certainement la monnaie BitCoin.
Les algorithmes utilisés pour cette monnaie ont été inventés par le mystérieux Satoshi Nakamoto qui a peut-être été imaginé pour dissimuler un groupe de développeurs. Ces algorithmes sont conçus pour décider de la confiance à accorder à une transaction. Cette monnaie révèle aussi les faiblesses de la « blockchain »… les hackers.

Et oui… nous n’avons pas encore trouvé le moyen de nous débarrasser des tiers de confiance.

Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Relation client, pensez-vous client ?

 

Mes récents séminaires et conférences sur la relation client dans le domaine bancaire m’amènent à m’interroger à nouveau sur le sens que l’on donne à la notion de relation client.

 

 

Avons-nous tous le même client ? 

Pendant ses heures d’échange, je ne compte plus le nombre de fois ou j’entends les expressions, « le client d’abord », « mettre le client au centre de nos préoccupations » ou encore « penser client ».
Mes les débats font rapidement surgir les contradictions.
Les contraintes réglementaires, les différents angles de vues des métiers, la difficulté à mettre en place des fonctionnements transverses entre des structures aux modes de fonctionnement très éloignés etc.
Au final, chaque métier reste très concentré sur son propre objectif.

Les directions qui ont la charge de promouvoir l’exigence du client, Direction marketing, Direction du Réseau ou Direction commerciale, ont bien du mal à faire entendre leur voix.
Mais leur voie est-elle si claire ? Si audible qu’elles le pensent ?
Leurs mots d’ordre sont de faire simple, de créer de la confiance, d’établir une relation durable… mais avec qui et pourquoi ?
Parviennent-elles à créer une représentation concrète du client pour tous les acteurs qui participent à ces projets ?
Mon expérience me pousse à penser qu’il s’agit là d’un point de faiblesse essentiel pour ces métiers.

Faute d’une connaissance concrète du client, les acteurs d’un projet développent leurs propres représentations. Elles sont construites à partir de leurs projections mentales. Le client que chacun imagine, c’est souvent lui-même.
Il y a autant de visions du client qu’il y a d’acteurs dans le projet et toutes ces visions ont bien souvent peu à voir avec la clientèle de l’entreprise pour laquelle ils sont censés travailler.

Au début de ma carrière, j’ai œuvré dans une entreprise de vente par correspondance. Je concevais des « campagnes » de « mailings », cela allait de la rédaction de la lettre et du dépliant à la sélection des clients qui devaient recevoir ce courrier. Mon patron me disait toujours, « lorsque tu écris un mailing pour un client, montre-moi la photo de celui pour qui tu écris et alors je comprendrai ton intention ».

 Avant tout projet, définissons le client pour lequel nous travaillons.

 Tout projet de création de produit ou de service devrait commencer par la description des principales caractéristiques du client cible. Si le projet comporte plusieurs cibles, il devra intégrer des variantes ou des espaces d’initiative permettant la réponse aux demandes spécifiques. Il faut surtout éviter de chercher le meilleur compromis qui serait l’assurance d’une mauvaise réponse pour chacune des cibles.
Je trouve utile d’intégrer à l’expression de besoin, la ou les fiches des clients cibles.
La diversité des clients est trop grande pour imaginer qu’une représentation floue de ce qu’ils sont, suffise à construire des réponses à leurs attentes.
Plusieurs facteurs ont contribué à radicalement différencier les profils de clients.

 Dans le domaine du rapport à l’argent par exemple, les différences culturelles sont essentielles. Or la terre est devenu un village, toutes les cultures se côtoient. On ne peut plus se contenter d’imaginer nos clients au travers du prisme du rapport à l’argent qui est dominant en France. La clientèle asiatique, par exemple, n’a absolument pas le même rapport à l’argent que les clients qui ont baigné dans une culture imprégnée de catholicisme.

 L’âge est un autre facteur qui influence les attentes. Les expériences vécues construisent le niveau et la nature de nos exigences. L’allongement de la durée de la vie fait se côtoyer 4 générations de clients qui se sont construit des imaginaires de la banque extrêmement différents.

 Enfin, citons quelques critères sans les développer. Nous ne sommes pas également perméables aux transformations de notre société. En quelques dizaines d’années notre société a beaucoup changé et les technologies de la communication ont porté  cette transformation. Le rapport à l’autorité a changé ; ce qui influence la relation entre le client et l’entreprise. Le rapport au temps a changé ; nous vivons de plus en plus dans l’immédiateté. Le rapport aux autres est transformé ; nous communiquons dans le cadre de notre « réseau », notre « tribu» ou notre « clan ».

 Les différents stades d’appropriation de ses transformations engendrent une mosaïque de comportements et d’attentes.
Nous sommes tous le résultat de la stratification des étapes de notre histoire.
Les tendances comportementales se succèdent dans le renouvellement et se récusent parfois.
Nous observons ainsi, par exemple, le retour depuis 2008 de la recherche au sein de la population française d’un but commun ou d’un idéal commun qui avait disparu entre 1994 et 2007.

 En conséquence lorsque nous exprimons l’intention de « penser client », précisons lequel.

Le changement des organisations, les bonnes pratiques

Faut-il résister au changement ?

Le propos peut surprendre. Les facteurs qui poussent à la transformation sont nombreux et paraissent incontournables. Nul besoin de longues heures de réflexion pour citer,  au rang de ces facteurs, les évolutions de la réglementation particulièrement nombreuses en ce moment, les contraintes économiques, les nécessaires investissements dans les technologies digitales et les changements de comportement des consommateurs.
Pourtant la transformation des entreprises n’est jamais anodine. Elle comporte toujours des facteurs de risques économiques, technologiques et sociaux.
Alors faut-il céder aux appels des chantres de la transformation permanente ?
Il faut bien reconnaître que l’on perd parfois le sens de certaines transformations engagées par les entreprises. Le changement semble dans ces cas, le fruit d’un mouvement naturel et inéluctable sur lequel personne n’a d’emprise.
Pour autant, il est bien évident que nous vivons dans un environnement qui change profondément et qu’aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer ce qui se passe autour d’elle.

Les facteurs clé de succès dans la conduite du changement sont de trois ordres :

  1. Ne pas perdre le « sens » de la transformation
  2. Maîtriser le rythme de la transformation
  3. Veiller au discours qui justifie la transformation

1 –  Ne pas perdre le sens de la transformation

Les transformations doivent s’inscrire clairement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.

Dans l’idéal c’est bien le plan stratégique qui devrait identifier les grandes transformations qu’il autorise ou qu’il souhaite.
Les projets qui sont porteurs de transformations ne doivent pas se contenter de démontrer leur retour sur investissement.Ils doivent aussi expliquer en quoi ils contribuent à la stratégie.
Ils ne peuvent donc se contenter de décrire l’objectif poursuivi et les moyens nécessaires. Ils doivent aussi rendre compte de leurs impacts sur les organisations, les modes de management et les conditions de travail nouvelles qu’ils génèrent.
On sera d’autant plus exigeant sur cette démonstration que l’impact du projet sur les organisations sera important. Cet impact dépend de chaque entreprise, de son histoire, de sa maturité dans les domaines techniques et relationnels.
Par exemple, une entreprise qui est encore très concentrée sur la vente de produits sera très déstabilisée par la prise en compte d’un changement de réglementation. Au contraire, une entreprise qui est déjà très engagée dans l’écoute des besoins de ses clients sera plus sensible à un changement de comportement des consommateurs.

Il faut toutefois garder une souplesse suffisante pour adapter la stratégie en cas de besoin

Illustrons ce fait à l’aide d’un cas rapporté par le responsable des produits de placements d’un groupe de protection sociale.
En tant que producteur de produits de placements auprès de distributeurs, cet établissement poursuivait l’objectif d’être le moins visible possible.
C’était de son point de vue au distributeur d’assurer la relation client.
Mais l’été 2011 surprend par une crise de la dette souveraine de la zone Euro, avec pour corollaire une crise des valeurs financières.
Alors les clients découvrent que leurs « fonds Euro » comportent une bonne part d’obligations d’état, ils s’aperçoivent que leur investissement est un actif financier comme un autre avec des risques.
Les clients s’inquiètent, les distributeurs demandent des éléments de langage pour répondre.
Il fallait d’urgence transformer la stratégie de communication.
Ce groupe de protection social a décidé de communiquer sur sa santé financière, la composition des « fonds euro », mais aussi d’expliquer sa vision de la dynamique.

Que se passerait-il :

  • si la Grèce faisait faillite
  • si un établissement bancaire rencontrait des problèmes de liquidité
  • si tout le marché connaissait des problèmes de liquidité

Les retours ont été excellents et l’année 2012 a été une excellente année.

2 – Maîtriser le rythme de la transformation 

Maîtriser le rythme de la transformation passe par la compréhension des rythmes de chacun

Le rythme de transformation des technologies, par exemple, est bien plus rapide que l’adaptation des humains aux nouvelles pratiques qu’elles induisent.
Il y a un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les métiers ne fonctionnent pas non plus au même rythme. L’exemple de la confrontation des rythmes de fonctionnement entre les DSI et les métiers support dans la gestion des projets est patent.

Maîtriser le rythme de la transformation passe par l‘anticipation

Pour éviter les ruptures sur le plan réglementaire, par exemple, il faut en permanence surveiller l’environnement.
Selon un spécialiste, les lois commencent à se dessiner souvent 9 à 10 mois avant d’être très officiellement discutées.
La veille permet d’évaluer les moyens de s’adapter et d’envisager différents scénarios de réponse, en cherchant systématiquement quel parti tirer d’une évolution réglementaire.
L’anticipation est encore vitale dans le domaine de la relation client.
Illustrons notre propos en observant ce qui s’est passé dans le domaine des entreprises d’assurances, Le métier de l’assureur a fondamentalement peu changé avec les débuts de l’Internet. Beaucoup d’assureurs ont sous-estimé la portée du commerce digital.
Que représente finalement Internet pour un assureur ?
Pour une grande compagnie d’assurance, Internet représente quelques dizaines de millions d’affaires nouvelles.
Mais passer à côté d’Internet serait une grave erreur d’analyse.
La relation digitale change des choses essentielles qu’il est indispensable d’anticiper :

  • La  digitalisation crée un lien direct entre l’assureur et l’assuré. Elle pose le problème de la « propriété du client » et de la rémunération de l’intermédiaire ou du salarié.
  • Les agents, en particulier, ont acquis un portefeuille sur des bases qu’ils souhaitent pérenniser tandis que les comportements des consommateurs se transforment inexorablement.
  • Les agents et courtiers se sont adaptés à Internet, mais maintenant il s’agit de prendre la parole sur les réseaux sociaux (la problématique de la visibilité semble y privilégier les grandes enseignes).
  • Le rôle du réseau de distribution évolue. Moins fréquents, les contacts prennent une plus grande importance dans leur contenu et leur qualité.  Des études montrent qu’il y a une relation directe entre le nombre de contacts et le niveau de satisfaction du client (au-delà de 4 contacts par an, la satisfaction exprimée par le client est plus grande)
  • Les risques liés à la relation à distance encouragent le législateur à protéger toujours davantage le consommateur. Les conditions d’accès au consommateur vont certainement se durcir créant un risque juridique important pour les distributeurs.
  • Les clients expriment une forte demande d’individualisation de la relation et de l’offre. Il s’agit là d’un vrai défi pour l’assurance qui s’est entièrement construite sur le principe de la mutualisation et dont le métier central « l’actuaire » n’est pas dans une culture de l’individualisation, même si des choses sont tentées dans ce domaine.
  • Enfin, toute une partie de la préparation de l’acte d’achat échappe  au conseiller. Beaucoup de clients préparent leurs choix sur Facebook, des sites d’influenceurs ou des sites de référence. La rencontre avec le conseiller est parfois envisagée comme une séance « d’enregistrement » et non comme un moment d’échange et de conseil.

Cet exemple manifeste assez comment un manque d’anticipation ou une erreur d’appréciation pour rendre la future transformation compliquée.
Il faut anticiper les rythmes de transformation de chacun et évaluer le niveau de changement attendu. Des modifications qui touchent à la posture du métier ne sont pas de la même envergure que l’adoption d’une nouvelle technologie, si complexe soit elle.

Anticiper permettra d’éviter de toujours réagir en situation de crise, avec le risque de passer totalement à côté des mutations essentielles de l’environnement et de tomber dans le syndrome de « la grenouille dans la marmite » (la grenouille se laisse mourir dans une eau que l’on porte tout doucement à ébullition).
Evidemment l’horizon d’anticipation est très variable selon l’entreprise. Il y a un rapport au temps qui tient à l’effet de taille.
Une grande entreprise met plus de temps à se convaincre qu’elle doit changer, parce que le poids de la mise en œuvre du changement est plus lourd.
Elle doit se convaincre qu’il faut changer et son horizon d’anticipation doit être plus lointain.

Maîtriser le rythme de la transformation passe aussi par un travail coopératif

Au sein des entreprises, les directions, les services, les collaborateurs ont parfois du mal à travailler ensemble et le travail en silos est un facteur de résistance au changement.
Les grandes entreprises et même souvent les plus petites sont animées par des forces contraires.
Autrefois, ce n‘était pas forcément un handicap. Au final ces comportements antagonistes ont souvent contribué à donner de la souplesse aux entreprises. Face à une nouvelle situation, le projet développé par une équipe en concurrence avec l’équipe portant le projet « officiel » permettait de répondre à une menace qui n’avait pas été anticipée.
Mais aujourd’hui, toutes les forces doivent être rassemblées pour aller dans le même sens et toute l’entreprise doit jouer « collectif ».

Dans le domaine commercial, les réseaux doivent accepter qu’une partie de leur travail traditionnel (le commercial) soit fait par d’autres et donc que la structure de leurs rémunérations en soit changée. Mais il ne s’agit évidemment pas non plus de saisir cette opportunité pour réduire la rémunération des réseaux à effort égal.

3 – Veiller au discours qui justifie la transformation

Face à l’urgence et aux résistances, on peut être tenté d’utiliser « la peur comme aiguillon de la nécessité ».
La peur de l’environnement devient l’outil de la contrainte ou de la persuasion. Elle brouille les cartes et présente les événements comme inévitables. Elle oblige à l’action sans permettre le recul nécessaire.
Beaucoup d’entreprises recourent malheureusement à l’argument de l’urgence, justifié par une contrainte extérieure qui ne laisse pas le choix.
Cette attitude est souvent l’aveu d’une absence de vision opérationnelle.

La vision stratégique fait rarement défaut. Les entreprises se projettent facilement à 5 ans ou  10 ans.
Mais la déclinaison opérationnelle de cette vision est rarement construite. Faute de l’avoir suffisamment détaillée, le sens de la transformation n’est pas compris et les entreprises recourent par facilité au discours d’urgence.
Le « levier de la peur » favorise le développement de stratégies personnelles qui consiste à se rendre visible et indispensable ou à disparaître autant que possible pour ne pas s’exposer au risque de faire des erreurs.
La transformation de l’entreprise doit être assumée en tant que telle, expliquée et portée par une stratégie que chacun peut décliner dans son métier.

En conclusion

La transformation des entreprises est bien une nécessité dans un environnement qui évolue considérablement. Ce n’est pas ce « bougisme » que certains fustigent.
Mais elle doit être expliquée, partagée, tirer son sens de la stratégie de l’entreprise et de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie dans les métiers.
Elle doit être anticipée et soutenue par un discours motivant.

Relation client-entreprise, qui va prendre le pouvoir ?

 

Le pouvoir des clients

  pouvoir du client

Le centre de gravité de la relation  entreprise/ client s’apprête-t-il à basculer ? 

La relation entreprise /client a été longtemps défavorable à ce dernier.
L’entreprise disposait de moyens qui rendaient la relation totalement inégale.
Le  marketing des entreprises étudie le comportement des clients, identifie leurs attentes et propose des stratégies aptes à les séduire.
Les enquêtes qualitatives et quantitatives, l’analyse des données disponibles sur les clients dans le système d’information, les tests de produits et de communication sont autant d’armes du marketing pour s’adresser avec justesse aux consommateurs.
Dans certaines activités il est même possible de tester des comportements en situation.
La grande distribution utilise des « magasins expérimentaux » dans lesquels les consommateurs sont suivis par des caméras pour observer et analyser leurs manières d’acheter.
L’avènement du digital a poussé au summum les capacités de tests, des outils automatiques sont capables de proposer des pages ou des zones de pages internet différenciées pour des groupes de clients, de déterminer la page la plus performante avant de la généraliser puis de la challenger par d’autres propositions.
Les discours sur réseaux sociaux sont analysés en masse pour identifier des attentes insatisfaites ou pour connaître des opinions et l’on commence même à analyser les conversations téléphoniques avec de bonnes performances.
Le consommateur, isolé, peu formé à se défendre face à un discours bien construit, semblait définitivement la « proie » de ces méthodes redoutables.
Pas si sûr !

Les clients ont une grande capacité à s’adapter aux nouvelles méthodes commerciales et à en décrypter les intentions.

C’est d’ailleurs pour cela que les commerciaux et les publicitaires renouvellent en permanence leurs discours et les instituts d’études leur outils de connaissance des clients.
Trouvant la relation trop inégale, le législateur apporte aussi son soutien au client.
Le droit de la consommation n’a cessé de se renforcer pour protéger le consommateur.
Le législateur dans ce domaine a de la suite dans les idées.  La loi Hamon en est une récente illustration.

Pour autant, la possibilité pour les consommateurs de recourir à une action de groupe (sous peu autorisée par la loi Hamon) constitue-t-elle la prise de pouvoir du consommateur ?

C’est peu probable.
Dans l’état actuel du projet de loi, cette disposition ne concerne que les « préjudices patrimoniaux résultant des dommages matériels subis par les consommateurs », elle nécessite le recours à une association « agréée » de protection des consommateurs et le juge appréciera la responsabilité au vu des cas individuels. Une action qui risque d’être longue, et qui en dissuadera plus d’un.
Personne ne croit vraiment que les actions de groupes vont avoir, en France, la portée des « Class Action » aux Etats-Unis. Malgré tout, il ne faut pas minimiser l’évolution en cours. Il y a quelques années, des clients se sont sentis floués par des placements bancaires bien moins rentables qu’annoncés par la publicité. Si des actions de groupes avaient été possibles, le traitement des clients aurait sans doute été tout autre. Idem pour certaines faiblesses de certains modèles de voitures. Toutefois la rédaction actuelle du test empêche encore toute action de groupe dans le domaine de la santé, de l’environnement ou des données personnelles.
C’est peut-être dans ces domaines que le dispositif aurait eu ses premières applications spectaculaires  de nature à lui donner de la crédibilité.
Ne cherchons donc pas de ce côté-là, la promesse d’une prise de pouvoir des consommateurs.

La prise de pouvoir des consommateurs ne réside pas non plus dans leur capacité à en savoir plus que les vendeurs.

Désormais avec Internet, le cas se présente souvent. Le vendeur doit connaître tous les produits de sa gamme et doit se tenir informé en permanence sur les directives internes à l’entreprise.
Dans le même temps, le consommateur peut concentrer son information sur le seul produit ou service qui l’intéresse.
Dans la distribution automobile certains vendeurs témoignent que leurs  clients connaissent à fond la voiture qu’ils recherchent et le seul dialogue possible porte sur le prix.
Non, ce n’est pas par ce moyen que le client prend le pouvoir. Au final il achètera le produit qu’il souhaitait, certes, mais sans avoir la certitude qu’il s’agit bien du produit qui lui convient le mieux. C’est une victoire à la Pyrrhus.

Est-ce donc sur les réseaux sociaux que le client prend enfin le pouvoir ?

Pas tant que cela.
Il est vrai qu’un seul client qui menace de faire connaître un incident sur Facebook est capable de faire trembler une entreprise.
Un Directeur de Réseau confie qu’il doit traiter en direct des réclamations qu’il n’aurait même pas vues il y a 5 ans. Simplement parce que le client à une présence significative sur Facebook ou Twitter.
Il est certain que dans ce domaine le client dispose d’un pouvoir nouveau. Mais combien d’incidents communiqués sur Facebook ou Twitter font un Buzz capable de faire évoluer la position d’une entreprise. On est encore capable de les compter sur les doigts de la main. On entend toujours les mêmes dans les conférences d’experts sur le sujet. Si le risque est réel, les cas sont rares.

Mais il reste peut être un terrain plus inattendu sur lequel les clients marquent bien plus de points qu’ils ne l’imaginent.

C’est leur capacité à échapper aux publicités.

Autrefois, les entreprises imposaient aux clients de voir leurs communications dans leurs courriers, leurs publicités à la télévision et  dans les magazines.
Aujourd’hui ce sont les consommateurs qui définissent leurs usages des médias et les entreprises qui courent après l’évolution de leurs comportements pour rester visibles. Lorsqu’elles maîtrisent  la communication sur Internet fixe, les consommateurs se déplacent sur le mobile, lorsqu’elles commencent  à comprendre la  communication sur les mobiles, les consommateurs sont sur les réseaux sociaux.
Actuellement l’exposition aux publicités sur les réseaux sociaux reste mesurée. Tant que la « Silicon Valley » privilégie les volumes d’audience à leurs monétisations, il en sera ainsi.
Lorsque les réseaux sociaux seront obligés d’accroître leur pression publicitaire pour répondre aux exigences financières (ça commence) Comment les consommateurs vont-ils réagir ?

Intéressante course poursuite.

Faut-il jeter le modèle de Porter aux orties

Le célèbre cabinet de consultant « Monitor Group » est en cessation de paiements.

Ce serait anecdotique, si ce cabinet n’avait pas été fondé par des professeurs de Harvard autour de Michael Porter.
Michael Porter avait vendu sa participation en 2009 mais tout de même.

Reste que visiblement le modèle des 5 forces de Porter n’avait plus le même pouvoir de séduction.

Michael Porter a développé ses théories dans les années 70-80. On en connaît le célèbre schéma illustrant les 5 forces dont un patron d’entreprise doit se préoccuper.

Porter

Menace des nouveaux entrants :
Quelles sont les barrières à l’entrée dans mon activité. Moins les barrières à l’entrée sont élevées (investissements, brevets, technologies) et plus je suis menacé de voir apparaître de nouveaux entrants.

Pouvoir de négociation de fournisseurs :
Mieux vaut que les fournisseurs soient nombreux et de faibles tailles dans les négociations.

Produits de substitution :
Si l’offre de produits substituables est variée, ma liberté d’action en sera considérablement réduite.

Négociation des clients :
Dans l’idéal il est plus simple de s’adresser à des clients « atomisés » et sans pouvoir de représentation. Dans ce domaine les réseaux sociaux créent de nouvelles conditions sur lesquelles nous reviendrons.

L’analyse de ces  4 facteurs permet d’évaluer la 5ème force, la situation concurrentielle  de l’entreprise et d’envisager les facteurs clés de succès,  à la base d’une stratégie adaptée.

 Michael Porter propose alors 2 grands types de stratégies,

La domination globale par les coûts

  • Profiter de son ancienneté sur le marché pour proposer ses produits ou services à un prix inférieur à celui des concurrents.
  • Optimiser les processus de production/servuction pour réduire les coûts.

La différenciation des produits, ou des politiques de niche

  • Déplacer son offre vers des produits ou service de moindre valeur à plus prix plus bas

Marc Mousli dans un article d’alternatives économique « septembre 2013 » fait une lecture très sévère de tous ces modèles simplificateurs. Il jette au feu pêle-mêle le SWOT, le diagramme de Pareto, la matrice du BCG etc…
Il n’a ni totalement tort, ni totalement raison à mon goût.

Le modèle de Porter n’envisage pas les stratégies de collaboration, il ne parle pas de la qualité de l’expérience client (pour certain, elle serait intégrée dans les processus de production/servuction, ce qui est une erreur d’analyse).
On ne peut nier la valeur pédagogique de ces outils qui permettent de prendre la mesure du mode d’élaboration du raisonnement stratégique.

Il ne faut pas pour autant céder aux modes qui en feraient des recettes miracles.
Personnellement je trouve le Swot très pratique pour appréhender des questions opérationnelles simples, mais dès que l’on aborde des sujets complexes, je partage l’avis de Marc Mousli qui privilégie l’itération, l’expérience et la découverte des solutions dans l’action.

Chacun de ces modèles connaît successivement une mode  avec des succès divers.

Je n’ai pas beaucoup vu d’entreprise utiliser réellement le modèle de Porter pour définir sa stratégie.
En revanche, j’ai vécu dans les années 90 la tyrannie du BPR (Business Process Reengeneering), qui prétendait optimiser les processus et réduire les coûts. Comme le rappelle Marc Mousli, les dégâts humains ont été considérables. Il nous rapporte les paroles de Michael Hammer l’un des deux initiateurs de la méthode « je n’ai pas été bon, sur ce plan.  Je m’appuyais sur mes connaissances d’ingénieur et je n’ai pas bien apprécié la dimension humaine. Depuis j’ai compris qu’elle était capitale ».

Et oui conclut Marc Mousli…pas simple d’appréhender la complexité avec des modèles «tout faits».

Big Data, c’est quoi au juste ?

Big Data ne signifie pas « données en masse »

Le Big Data est certainement l’avenir du stockage et du traitement de la donnée.

la circulation des données

Que cache le terme de Big data

J’entends souvent des propos qui laisseraient penser que le Big Data correspond à la capture et à l’utilisation de masses de données.
Ce n’est pas faux, mais on risque à s’exprimer ainsi d’occulter un sujet majeur.
La plupart des entreprises de services stockent leurs données dans des Systèmes de gestion de bases de données (SGBD) qui utilisent des bases de données relationnelles et des modèles de données relationnels.

Autrement dit, les données sont stockées dans des tables qui sont reliées entre elles selon le schéma ci-après :

table de données

N’imaginons pas stocker les nouveaux flux de données de l’ère du Big data dans nos vieilles bases de données relationnelles.

L’Eldorado des nouveaux usages des données, réside justement dans cette faculté de capter et de stocker des données qui n’entrent pas dans ces modèles.

  • elles ne sont pas nécessairement organisées sous forme de tables et leurs structures peuvent varier ;
  • elles sont produites en temps réel
  • elles arrivent en flots continus
  • elles sont associées à nombre de métadonnées (localisation, heure, jour, etc.) ;
  • elles proviennent de sources très disparates (voix, téléphone mobile, téléviseurs connectés, tablettes, PC fixes, objets connectés etc..) de façon plus ou moins imprévisible

Les modèles de stockage de ces données sont très différents de nos modèles relationnels habituels.
Les modes de stockage et de traitement de ces données sont nés dans les laboratoires de Yahoo et Google. Aujourd’hui le protocole HDFS (Hadoop Distributed File System) est retenu par IBM, Informatica, Oracle etc . Il a été conçu pour stocker de gros volumes de données sur un grand nombre de machines équipées de disques durs banalisés.

Le Big Data permet le stockage des données de messages en audio, en vidéo ou de messages écrits, d’informations de localisation et autres et fait tout simplement rêver les « marketeurs ».

Mais le chemin à parcourir est semé d’embûches, retenons simplement deux interrogations :
1 / Comment intégrer ses données nouvellement collectées à l’existant ?
2 / Comment assurer la qualité de ces nouvelles données stockées ?
Que nous parlions de nos bonnes vielles données sociodémographiques ou des données nouvelles issues de no modes de vie « connectés », le défi de la qualité des données reste entier.

Le Big Data n’apporte pas de solution miracle au « gavage » des bases de données par des informations incomplètes, altérées ou « datées ».

Le Big Data, pas un miracle…mais quand même

Pour aller plus loin :

Hadoop ;

Comment les entreprises utilisent le Big Data

Un exemple de solution : Oracle