Devenez dompteur de données

 

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Pourquoi les données ne se laissent-elles pas apprivoiser ?

Nous assistons à la fin progressive du marketing empirique, au profit d’un marketing qui quantifie, évalue et prend ses décisions sur des résultats quantitatifs.
Les opportunités de collecter des données ne manquent pas, les volumes de données à traiter ne sont pas en reste…mais encore faut-il maîtriser la gestion de ces données.

La qualité des données mises à disposition du marketing est souvent perfectible.Il y a longtemps que les entreprises traitent les données de leurs clients. Toutefois la cohérence des données et des indicateurs utilisés n’était pas forcément critique.
Ces données servaient à produire des statistiques à destination de Directions qui travaillaient en silos et qui avaient peu d’occasion de confronter leurs résultats.
De plus le niveau de personnalisation était faible et les actions commerciales largement décidées sur la base de l’expérience acquise.
En revanche, lorsque l’environnement change si vite que l’expérience est rapidement caduque (c’est particulièrement le cas dans le domaine du marketing opérationnel sur Internet), ou lorsque des Directions deviennent plus interdépendantes, la qualité et la cohérence des données deviennent cruciales.

Le défi des données exactes, intègres et de grande fraîcheur

Les données sont difficiles à maîtriser. Elles semblent avoir développé des capacités inouïes à s’altérer, se recombiner de façons inattendues, à se cacher sous des noms qui n’ont plus rien à voir avec leur composition réelle. J’ai trouvé, par exemple, neuf définitions de la donnée « client » dans une banque de détail. Chacun utilisait l’une ou l’autre en étant persuadé de calculer la même information.

Les raisons sont parfaitement :

  • Les données ont été créées tout au long de l’histoire de l’entreprise en fonction de besoins parfois très éloignés des usages actuels.
  • La qualité des données n’est généralement pas pilotée.
  • Peu de personnes sont réellement sensibilisées et mobilisées pour qualifier et enrichir les données. Les commerciaux ou les conseillers ne se sentent généralement pas réellement impliqués dans la gestion de la qualité de la donnée. Tout au plus vérifient-ils les données de contact (adresse physique, téléphone, e-mail) et encore pas vraiment systématiquement.

Dompter la donnée par « La gouvernance »

Organiser la « gouvernance de la donnée » consiste à définir des structures, des processus, des outils, des Kpis, qui sont spécifiquement affectés au traitement des données de l’entreprise.

Les structures de gouvernance :

Plusieurs modes d’organisation sont possibles. Certains préfèrent centraliser le traitement de la totalité des données sous la responsabilité d’une structure unique (le Chief Data Officer peut être le responsable de cette structure), d’autres préfèrent construire des « quartiers » ou blocs de données, chacun étant affecté à un responsable spécialiste de ce domaine. Un quartier ou domaine peut être constitué, par exemple, des données du marketing (données clients, offres, canaux), un autre quartier ou domaine peut regrouper les données concernant le risque, le réglementaire etc…
Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients.
Une solution très centralisée pourra jouer sur les synergies, mais elle aura plus de mal à mobiliser les acteurs et installer sa légitimité. Une organisation par quartier de données permet une plus grande implication des acteurs et une plus grande légitimité, mais créé des « frottements » entre les Directions qui partagent les mêmes données.

Le dictionnaire des données :

A la base de toute gouvernance de la donnée, il faut établir un dictionnaire des données. C’est un inventaire des données qui attribue pour chacune, une définition, un mode de calcul (le cas échéant), une ou des sources, des applications utilisatrices et un responsable.
La notion de responsable de chaque donnée est très importante. La donnée est un patrimoine, l’entretien de sa qualité est une responsabilité qui doit être portée par une personne clairement identifiée.
Ce dictionnaire se construit de manière incrémentale, sur la base d’outils qui peuvent être très simples d’accès (j’ai vu un dictionnaire de la donnée d’une banque de détail géré avec succès sur Excel). Bien évidemment avec le temps il est préférable d’utiliser des outils spécialisés.
L’enrichissement du dictionnaire peut se faire par des personnes affectées à cette tâche (solution qui a parfois du mal à fonctionner. Ce travail devient vite rébarbatif et les personnes qui en sont chargées ne peuvent pas être des experts de toutes les données).

Les processus de gestion 

Le processus de renseignement du dictionnaire est l’un des plus sensible. Il a tout intérêt à être décentralisé, mais doit être piloté par des processus organisés et suivis par le/les responsable(s) de la gouvernance de la donnée.
La décentralisation peut également trouver des solutions efficaces avec la mise en place d’un réseau social consacré à cette gouvernance de la donnée.
Le réseau social facilite les échanges, la signalisation des anomalies, la complétude du dictionnaire. Il donne tout leur rôle aux responsables de données et identifie des experts qui peuvent apporter des informations précieuses par leur connaissance de certaines données.

Les outils de la qualité :

Au-delà du dictionnaire, l’équipement en outils spécifiques du traitement de la qualité bien utile. Des outils qui sont capables de faire le diagnostic de données en anomalies et qui sont mêmes en capacité de traiter automatiquement certaines erreurs.
Les éditeurs sont nombreux et leurs produits ont atteint une bonne maturité. Je n’insisterai pas plus sur ce point, car trop souvent la qualité des données est abordée du point de vue de la technologie à mettre en œuvre, alors qu’il s’agit d’abord d’une question de positionnement du « pilote », d’une question de pertinence des processus et de l’implication des acteurs qui sont au contact des données.

Les Kpis :

Aspect essentiel du pilotage, le choix du niveau de qualité recherché est rarement piloté.
Pourtant le coût de la qualité de la donnée est directement lié aux niveaux de qualité à atteindre. Sur cet aspect, un benchmark du marché et de la concurrence est loin d’être inutile.  Faire mieux que les concurrents ou les meilleurs du marché n’est pas à rejeter d’emblée, mais estimer le coût et l’intérêt de cette sur-qualité est incontournable.

La mobilisation de tous :

Enfin l’amélioration de la qualité de la donnée ne peut réussir qu’avec l’implication de tous. Depuis les développeurs, jusqu’aux commerciaux, en passant par les juristes, les responsables des traitements de bases de données, les responsables des processus, tous doivent être sensibilisés à l’impact de leurs décisions sur la qualité de la donnée.
La donnée doit être considérée par tous comme un élément du patrimoine de l’entreprise.
Il en résulte que tout projet de mise en place d’une gouvernance de la donnée doit se préoccuper de l’accompagnement du changement de la « culture de la donnée ».

En somme, dompter la donnée, c’est bien plus une question d’accompagnement de la transformation de la culture qu’une question technologique.

Big Data study Case ING Belgium


Pourquoi se lancer dans le Big Data?

Pour ING Belgium, le choix de s’orienter vers le Big Data est lié à la nécessité de trouver de nouvelles ressources de ciblages.

En 2009, 5% des contacts commerciaux s’appuient sur des modèles de scores. Mais en 2014, c’est 60% des contacts qui résultent de modèles prédictifs.Environ 4,4 millions de scores sont utilisés dans la sélection des clients à contacter.

La demande du marketing porte sur des ciblages de plus en plus fins et le potentiel de réponses basées sur les techniques utilisées jusque-là s’épuise.

Pour qui et sur quels thèmes initier la démarche ?

En 2014, ING Belgium décide de créer un « Lab Big Data ». Les premières applications sont réalisées pour le marketing « retail » et les entreprises. La Direction du Marketing était la plus intéressée par cette démarche et constituait un excellent « sponsor ».

Les premiers travaux portent sur des données non structurées, il s’agit d’exploiter les « commentaires libres » laissés par les conseillers dans l’outil de CRM. La recherche s’oriente ensuite vers l’identification du réseau de contacts des clients entreprises. Ces travaux sont très vite encourageants.

Aujourd’hui le Big data est bien installé dans une fonction d’exploration de données qui ne seraient pas exploitables par les techniques habituelles d’analyses statistiques.

Comment organiser un « Lab Data » ?

L’équipe est constituée de 9 personnes. Elle présente la particularité d’être pluridisciplinaire

  • 3 spécialistes de l’IT qui maintiennent la plateforme et déploient les outils*
  • 1 expert métier
  • 3 Datascientists
  • 1 planificateur/organisateur

Quelle expérience en retire ING Belgium ?

Tout d’abord le Big Data recèle bien des trésors de connaissance.

Dans le cas présent, le Big data est envisagé comme un outil de R&D. La plateforme est déconnectée des infrastructures de production de la Banque. On gagne en souplesse et on ouvre des voies de recherche qui n’auraient pas pu être investiguées autrement.

Pour ING Belgium, la clé du succès d’un Big Data de R&D repose sur une équipe pluridisciplinaire constituée d’experts IT, d’experts métiers, de Datascientists et d’au moins un organisateur.

Le Datascientist doit avoir un profil particulier. Il a d’autres compétences que le statisticien travaillant habituellement sur les scores.

  • Il a l’esprit tourné vers l’exploration, il est curieux, il est autonome pour trouver des solutions
  • Il a une bonne expertise du métier pour lequel il fait ses recherches
  • Il sait coder en différents langages pour assurer son autonomie (dont « R » et « Python »)
  • Il est statisticien et mathématicien
  • Il a des connaissances en intelligence artificielle
  • Enfin, il aime travailler en équipe

Comme on s’en rend compte, il n’utilise pas spécialement SAS ou d’autres outils standardisés d’analyses statistiques (SPSS…)

Une autre clé du succès tient à l’organisation du travail. Il est indispensable d’entretenir un rythme soutenu sinon le risque de s’enliser dans des recherches sans intérêt existe réellement.

ING Belgium s’organise avec des méthodes agiles (dans ce cas, c’est du Scrum avec des « sprints » de 2 semaines).

Tous les 15 jours une réunion de travail permet un échange pluridisciplinaire sur les recherches engagées et prend la décision de continuer ou d’arrêter l’analyse.

Le succès de cette démarche ouvre sur de nouvelles questions, l’une d’entre elles retient l’attention.

Compe tenu de la connaissance métier nécessaire au Datascientist et au travail d’équipe à organiser autour de thèmes de recherche, faut-il ouvrir ce Data Lab à d’autres Directions de l’entreprise, ou créer autant de Data Lab que de domaines d’expertises ?

Nous verrons dans un prochain article un début de réponse à cette question.

voir la vidéo de l’intervention lors de la conférence Eacp-Marketvox, IESEG

Study Case Big Data ING Belgium

Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Etes-vous prêts à accueillir le Big Data

Le Big Data occupe une place considérable dans les média et les conférences professionnelles mais pour beaucoup il a encore peu d’applications en entreprises.
Le réflexe consiste encore souvent à attendre que le sujet atteigne sa maturité avant de se l’approprier.
C’est une erreur, car le Big Data est une véritable lame de fond.
La technologie a mis du temps pour se stabiliser. Les infrastructures, les outils d’exploitation et d’analyse associés ont encore besoin d’être apprivoisés.

Les bénéfices du Big Data sont trop considérables pour que sa diffusion soit freinée

Avec le Big Data, une connaissance approfondie des clients et de leurs intentions d’achats devient possible. La connaissance des processus est améliorée et il est plus facile de « décloisonner » les Directions et les Marchés au sein des entreprises.
D’ores et déjà de nombreuses entreprises implémentent ou prévoient d’implémenter des technologies du Big Data. Elles trouvent des applications dans le domaine du marketing, de l’optimisation des réseaux commerciaux, de la finance, de la logistique etc.…
A titre d’exemple, selon le baromètre Accenture-L’Argus (2015), dans le seul secteur de l’assurance, 17% des DSI affirment avoir mis en place des technologies Big Data, mais 23% ont prévu d’en développer dans les 24 mois.
Les cycles de transformation se raccourcissent de plus en plus. Il est certain, qu’à un horizon de cinq ans, il ne sera plus possible d’ignorer les impacts du Big Data sur le fonctionnement des entreprises.

L’un des impacts à envisager concerne la transformation des organisations et des métiers

De nouveaux métiers apparaissent déjà, data scientist, chief data officer, d’autres doivent évoluer.
En ce qui concerne les métiers qui naissent, la rareté des formations et donc des candidats disponibles, peut constituer un frein à l’exploitation des données et donc réduire la valeur produite par les projets de Big Data.
Mais ce n’est pas le seul problème à anticiper. L’intégration de ces experts dans les équipes n’est pas toujours aisée.
Les expériences passées nous ont révélé la difficulté d’intégrer des experts aux salaires plus élevés que ceux de leurs collègues, mais aux parcours de carrière bien difficile à tracer.
Le cas des data scientists pourrait être plus épineux encore, compte tenu de leur importance stratégique.
Beaucoup de métiers d’aujourd’hui subsisteront, mais devront évoluer.
Le Big Data va produire des informations quantifiables et manipulables avec des outils statistiques et mathématiques.
Beaucoup de métiers qui basent leurs décisions sur l’expérience ou l’intuition vont devoir se réformer.
En effet, les prises de décision ne mobilisent plus les mêmes compétences, dès lors que les informations sont transformées en connaissance au travers d’algorithmes.

L’évolution de l’achat d’espace nous en offre une illustration : il y a vingt ans on achetait les espaces publicitaires dans la presse, la radio et la télévision à partir d’informations sommaires. C’était l’expérience, le savoir faire et l’intuition qui permettaient de traiter ces informations pour les transformer en décision.
Avec Internet, l’achat d’expositions (bannières sur les sites) se fait à partir d’algorithmes sophistiqués inspirés des outils des « traders » (30% des achats d’expositions sur Internet se font dans le cadre d’achats programmatiques).
Dès lors que la technologie existe, il est plus rassurant de confier la préparation des décisions aux machines.
Autre exemple, dans les centres commerciaux à la pointe du progrès technologique, des caméras captent l’humeur des clients et pilotent l’affichage des publicités et des messages dans les allées.
Le métier « d’acheteur d’espace » s’en trouve profondément modifié. Son poste de travail, dans un proche avenir, ressemblera au « desk » d’un « trader » bardé de courbes mises à jour en temps réel.
Tous les métiers qui peuvent prendre des décisions sur la base de données quantitatives (mode de décision informationnel) évolueront de cette manière. Ceci concerne les métiers du marketing (banques, assurances, constructeurs automobiles…) mais aussi les métiers de la logistique, de la communication, du contrôle et du pilotage.
Parfois ce ne sont pas les métiers eux-mêmes qui seront transformés, mais plutôt les frontières traditionnelles entre ces métiers.
Les actuaires qui font métier de modéliser le risque dans le secteur des assurances par exemple, seront confrontés à des data scientists qui disposeront de données en temps réel sur le comportement des assurés. Il faudra trouver une nouvelle articulation entre ces métiers.

Il est urgent de prendre la mesure de cette transformation
Tout ceci illustre combien il est important d’anticiper un monde dans lequel les données quantitatives et les algorithmes auront pris une place prépondérante.
C’est dès maintenant qu’il faut envisager les formations adéquates, les organisations adaptées et la manière de gérer l’évolution des postures des managers dont l’autorité est encore bien souvent basée sur l’adaptation à des modes de décisions intuitifs ou basée sur l’expérience.
C’est de tout cela dont nous débattrons lors de notre conférence du 2 octobre 2015 à 9h à la Défense :

Inscription à la conférence : Etes-vous prêts à accueillir le Big Data ?

Le frigo parle au grille-pain

objets connectés

Que nous promettent les objets connectés ?

Selon le Gartner, ils sont déjà 5 milliards, en augmentation de 40% par rapport à l’année dernière. En 2020, ils pourraient être 30 milliards.
Mais selon IDC, il faudrait plutôt s’attendre à en dénombrer plus de 220 milliards en 2020.

Ils affluent dans tous les domaines de la vie :

  • bracelets transmettant vos paramètres de santé
  • plantes qui informent qu’elles manquent d’eau
  • alarme incendie qui vous prévient d’un sinistre sur votre téléphone portable
  • collier de vache qui vous informe des déplacements du troupeau

Les objets connectés contribueront largement au « tsunamis » de données qui va fondre sur nous dans les prochaines années.
Déjà, en 2011, nous avons utilisé plus de données que l’humanité n’en avait traitées jusqu’à cette date (rapport de l’ONU). En 2013, nous avons manipulé quatre fois plus de données qu’en 2011 et nous en traiterons dix fois plus en 2020.

Parmi ces données, celles provenant directement « des machines » seront probablement majoritaires à cette horizon.
Ceci revient à dire que les machines échangeront sans doute plus d’informations entre elles, que les humains entre eux.

A l’occasion de la conférence organisée par Marketvox, Eacp-conseil et l’IESEG, Yvon Moysan diplômé de Harvard et enseignant à l’IESEG nous a dressé un inventaire des utilisations actuelles des objets connectés

la vidéo jointe vous en donnera un aperçu

Transformation digitale, les entreprises ne suivent pas le rythme

la course au digital

 Où en est la transformation digitale des entreprises

Tout le monde est d’accord pour convenir que la transformation digitale est largement entamée, mais il n’apparaît pas à tous que cette transformation reste en devenir.
Lorsque je parle de transformation digitale,  j’entends parfois des directeurs marketing me dire : « ne pensez-vous pas qu’elle est derrière nous ? »
Ils s’expriment ainsi parce qu’ils ont développé des sites Internet, des applications mobiles, des vidéos sur des tablettes et parce qu’ils ont équipé leurs commerciaux de terminaux de dernière génération.

La révolution digitale est une révolution culturelle

 Il leur échappe que la transformation digitale est culturelle. Elle façonne notre manière de raisonner, nos représentations du réel, notre mémoire, nos modes de narration.
Un psychiatre explique par exemple qu’autrefois ses clients racontaient leurs rêves sur un mode narratif plus ou moins chronologique et linéaire.  Aujourd’hui,  certains de ses clients racontent leurs rêves sur le mode des jeux vidéos.
L’univers digital par sa dimension technologique et sa dimension virtuelle nous influence bien plus que nous ne l’imaginons.

 La révolution digitale imagine en permanence de nouveaux paradigmes

La dynamique du monde digital crée un mode de transformation permanent dont nous sommes bien loin d’avoir épuisé les ressources.
Nous pourrions citer entre autre,  l’influence du digital sur notre conception de l’information.  Autrefois diffusée par une « autorité » qui était censée l’avoir vérifiée et validée (le journaliste, le docteur, le présentateur de la télévision),  elle nous arrive en masse et nous laisse la responsabilité de la choisir et de la trier. Ses sources de production sont infinies,  il en naît tous les jours de nouvelles.
Notons encore l’influence du digital sur la manière d’appréhender la création artistique.  Le modèle Spotify a rendu les œuvres audio définitivement « gratuites », Youtube a entamé le processus pour les œuvres vidéo et Netflixe finira d’attacher la valeur d’un film à son exposition dans le catalogue plutôt qu’à la création.
On ne saurait oublier le potentiel offert par les réseaux sociaux qui portent l’ouverture vers l’économie collaborative,  immense révolution dans le rapport aux objets et à la propriété.
Et citons enfin, sans clore le sujet, les perspectives ouvertes par les objets connectés dans le domaine de la santé, de l’assistance ou de la production industrielle.

Non chères entreprises, vos sites Internet, vos applications mobiles et vos usages des réseaux sociaux n’épuisent pas le potentiel de la révolution digitale.

La révolution digitale transforme les attentes des collaborateurs

 Les entreprises qui ne comprennent pas la portée de la transformation digitale, se trouvent bien vite « ringardisées » aux yeux de leurs collaborateurs (ce seront des « Bolosses », pour les plus jeunes).  Elles contribuent à désenchanter leur image.
J’en veux pour preuve l’analogie avec l’univers de l’hôtellerie.
Dans les années 50,  les hôtels avaient une excellente image. Les clients y trouvaient un modernisme dont ils ne disposaient pas chez eux, les WC indépendants et la douche étaient un luxe.
Lorsque les nouveaux logements ont été largement équipés de WC indépendants et de douches, dans les années 60,  les hôtels ont perdu leur magie,  il a fallut élever les standards pour faire à nouveau rêver.

De la même manière, autrefois, on disposait sur le lieu de son travail,  d’éléments de confort ou de technologies qui valorisaient l’appartenance à l’entreprise.  On avait un bureau personnel,  une calculatrice,  un téléphone,  plus tard un ordinateur personnel,  toutes choses dont on ne disposait pas encore chez soi.
S’agissant d’éléments de reconnaissance, on admettait même facilement que le « bureau du chef » soit plus grand que celui du subalterne.

Aujourd’hui, dans le monde digital, les attentes portent sur des éléments plus substantiels.  Il s’agit :

  • de la capacité à accéder à l’information qui passe naturellement par la liberté de navigation sur Internet et sur l’équipement en terminaux récents,
  • du partage de cette information,
  • de la capacité à exprimer son opinion et à être écouté,
  • de l’utilisation d’applications de travail ergonomiques, esthétiques et faciles d’emploi.

Des entreprises « Bolosses »

L’adaptation des entreprises ne suit pas le rythme des transformations de cet univers.
L’entreprise offre trop rarement d’éléments de reconnaissance ou de valorisation pertinents dans ce nouveau domaine d’exigence.
La communication sur la stratégie ou les enjeux de l’entreprise émane encore trop souvent de la direction générale ou des RH dans un mode exclusivement « descendant ». Elle est diffusée dans un discours pesé et contrôlé qui provoque la défiance.
Rappelons que les préceptes du monde digital s’expriment de la manière suivante :

1/ il n’est pas de réalité acceptable tant qu’un soupçon de secret est envisageable

2 / Il n’y a pas de crédibilité sans pluralité des sources

3 / Il n’est pas de conviction avant d’avoir participé à un débat contradictoire

Pour des réseaux de sécurité ou de budget, les entreprises sont en retard sur le niveau des équipements dont peuvent disposer leurs collaborateurs dans leur vie privée.
Pire,  elles continuent à différencier le niveau des avantages sur des critères de hiérarchie (I-Phone 5 au comité de direction,  blackberry ancienne génération pour les collaborateurs, accès wifi et internet illimité pour ce même comité de direction, internet filaire et limitation à quelques sites autorisés pour le personnel).
Et pour les mêmes raisons de sécurité ou de budget, les portails et applications  proposés comme outils de travail aux collaborateurs sont parfois d’un design ou d’une ergonomie en retard d’une guerre sur les références de ces collaborateurs ou même sur ce qui est proposés aux clients .
Décidément beaucoup d’entreprises n’ont pas pris la mesure de ce que signifie la transformation digitale.

Elles risquent pour certaines d’en sortir « ringardisées » ou pour d’autres générations de  passer pour des « Bolosses»…  si elles en sortent.

Relation client, pensez-vous client ?

 

Mes récents séminaires et conférences sur la relation client dans le domaine bancaire m’amènent à m’interroger à nouveau sur le sens que l’on donne à la notion de relation client.

 

 

Avons-nous tous le même client ? 

Pendant ses heures d’échange, je ne compte plus le nombre de fois ou j’entends les expressions, « le client d’abord », « mettre le client au centre de nos préoccupations » ou encore « penser client ».
Mes les débats font rapidement surgir les contradictions.
Les contraintes réglementaires, les différents angles de vues des métiers, la difficulté à mettre en place des fonctionnements transverses entre des structures aux modes de fonctionnement très éloignés etc.
Au final, chaque métier reste très concentré sur son propre objectif.

Les directions qui ont la charge de promouvoir l’exigence du client, Direction marketing, Direction du Réseau ou Direction commerciale, ont bien du mal à faire entendre leur voix.
Mais leur voie est-elle si claire ? Si audible qu’elles le pensent ?
Leurs mots d’ordre sont de faire simple, de créer de la confiance, d’établir une relation durable… mais avec qui et pourquoi ?
Parviennent-elles à créer une représentation concrète du client pour tous les acteurs qui participent à ces projets ?
Mon expérience me pousse à penser qu’il s’agit là d’un point de faiblesse essentiel pour ces métiers.

Faute d’une connaissance concrète du client, les acteurs d’un projet développent leurs propres représentations. Elles sont construites à partir de leurs projections mentales. Le client que chacun imagine, c’est souvent lui-même.
Il y a autant de visions du client qu’il y a d’acteurs dans le projet et toutes ces visions ont bien souvent peu à voir avec la clientèle de l’entreprise pour laquelle ils sont censés travailler.

Au début de ma carrière, j’ai œuvré dans une entreprise de vente par correspondance. Je concevais des « campagnes » de « mailings », cela allait de la rédaction de la lettre et du dépliant à la sélection des clients qui devaient recevoir ce courrier. Mon patron me disait toujours, « lorsque tu écris un mailing pour un client, montre-moi la photo de celui pour qui tu écris et alors je comprendrai ton intention ».

 Avant tout projet, définissons le client pour lequel nous travaillons.

 Tout projet de création de produit ou de service devrait commencer par la description des principales caractéristiques du client cible. Si le projet comporte plusieurs cibles, il devra intégrer des variantes ou des espaces d’initiative permettant la réponse aux demandes spécifiques. Il faut surtout éviter de chercher le meilleur compromis qui serait l’assurance d’une mauvaise réponse pour chacune des cibles.
Je trouve utile d’intégrer à l’expression de besoin, la ou les fiches des clients cibles.
La diversité des clients est trop grande pour imaginer qu’une représentation floue de ce qu’ils sont, suffise à construire des réponses à leurs attentes.
Plusieurs facteurs ont contribué à radicalement différencier les profils de clients.

 Dans le domaine du rapport à l’argent par exemple, les différences culturelles sont essentielles. Or la terre est devenu un village, toutes les cultures se côtoient. On ne peut plus se contenter d’imaginer nos clients au travers du prisme du rapport à l’argent qui est dominant en France. La clientèle asiatique, par exemple, n’a absolument pas le même rapport à l’argent que les clients qui ont baigné dans une culture imprégnée de catholicisme.

 L’âge est un autre facteur qui influence les attentes. Les expériences vécues construisent le niveau et la nature de nos exigences. L’allongement de la durée de la vie fait se côtoyer 4 générations de clients qui se sont construit des imaginaires de la banque extrêmement différents.

 Enfin, citons quelques critères sans les développer. Nous ne sommes pas également perméables aux transformations de notre société. En quelques dizaines d’années notre société a beaucoup changé et les technologies de la communication ont porté  cette transformation. Le rapport à l’autorité a changé ; ce qui influence la relation entre le client et l’entreprise. Le rapport au temps a changé ; nous vivons de plus en plus dans l’immédiateté. Le rapport aux autres est transformé ; nous communiquons dans le cadre de notre « réseau », notre « tribu» ou notre « clan ».

 Les différents stades d’appropriation de ses transformations engendrent une mosaïque de comportements et d’attentes.
Nous sommes tous le résultat de la stratification des étapes de notre histoire.
Les tendances comportementales se succèdent dans le renouvellement et se récusent parfois.
Nous observons ainsi, par exemple, le retour depuis 2008 de la recherche au sein de la population française d’un but commun ou d’un idéal commun qui avait disparu entre 1994 et 2007.

 En conséquence lorsque nous exprimons l’intention de « penser client », précisons lequel.

Le changement des organisations, les bonnes pratiques

Faut-il résister au changement ?

Le propos peut surprendre. Les facteurs qui poussent à la transformation sont nombreux et paraissent incontournables. Nul besoin de longues heures de réflexion pour citer,  au rang de ces facteurs, les évolutions de la réglementation particulièrement nombreuses en ce moment, les contraintes économiques, les nécessaires investissements dans les technologies digitales et les changements de comportement des consommateurs.
Pourtant la transformation des entreprises n’est jamais anodine. Elle comporte toujours des facteurs de risques économiques, technologiques et sociaux.
Alors faut-il céder aux appels des chantres de la transformation permanente ?
Il faut bien reconnaître que l’on perd parfois le sens de certaines transformations engagées par les entreprises. Le changement semble dans ces cas, le fruit d’un mouvement naturel et inéluctable sur lequel personne n’a d’emprise.
Pour autant, il est bien évident que nous vivons dans un environnement qui change profondément et qu’aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer ce qui se passe autour d’elle.

Les facteurs clé de succès dans la conduite du changement sont de trois ordres :

  1. Ne pas perdre le « sens » de la transformation
  2. Maîtriser le rythme de la transformation
  3. Veiller au discours qui justifie la transformation

1 –  Ne pas perdre le sens de la transformation

Les transformations doivent s’inscrire clairement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.

Dans l’idéal c’est bien le plan stratégique qui devrait identifier les grandes transformations qu’il autorise ou qu’il souhaite.
Les projets qui sont porteurs de transformations ne doivent pas se contenter de démontrer leur retour sur investissement.Ils doivent aussi expliquer en quoi ils contribuent à la stratégie.
Ils ne peuvent donc se contenter de décrire l’objectif poursuivi et les moyens nécessaires. Ils doivent aussi rendre compte de leurs impacts sur les organisations, les modes de management et les conditions de travail nouvelles qu’ils génèrent.
On sera d’autant plus exigeant sur cette démonstration que l’impact du projet sur les organisations sera important. Cet impact dépend de chaque entreprise, de son histoire, de sa maturité dans les domaines techniques et relationnels.
Par exemple, une entreprise qui est encore très concentrée sur la vente de produits sera très déstabilisée par la prise en compte d’un changement de réglementation. Au contraire, une entreprise qui est déjà très engagée dans l’écoute des besoins de ses clients sera plus sensible à un changement de comportement des consommateurs.

Il faut toutefois garder une souplesse suffisante pour adapter la stratégie en cas de besoin

Illustrons ce fait à l’aide d’un cas rapporté par le responsable des produits de placements d’un groupe de protection sociale.
En tant que producteur de produits de placements auprès de distributeurs, cet établissement poursuivait l’objectif d’être le moins visible possible.
C’était de son point de vue au distributeur d’assurer la relation client.
Mais l’été 2011 surprend par une crise de la dette souveraine de la zone Euro, avec pour corollaire une crise des valeurs financières.
Alors les clients découvrent que leurs « fonds Euro » comportent une bonne part d’obligations d’état, ils s’aperçoivent que leur investissement est un actif financier comme un autre avec des risques.
Les clients s’inquiètent, les distributeurs demandent des éléments de langage pour répondre.
Il fallait d’urgence transformer la stratégie de communication.
Ce groupe de protection social a décidé de communiquer sur sa santé financière, la composition des « fonds euro », mais aussi d’expliquer sa vision de la dynamique.

Que se passerait-il :

  • si la Grèce faisait faillite
  • si un établissement bancaire rencontrait des problèmes de liquidité
  • si tout le marché connaissait des problèmes de liquidité

Les retours ont été excellents et l’année 2012 a été une excellente année.

2 – Maîtriser le rythme de la transformation 

Maîtriser le rythme de la transformation passe par la compréhension des rythmes de chacun

Le rythme de transformation des technologies, par exemple, est bien plus rapide que l’adaptation des humains aux nouvelles pratiques qu’elles induisent.
Il y a un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les métiers ne fonctionnent pas non plus au même rythme. L’exemple de la confrontation des rythmes de fonctionnement entre les DSI et les métiers support dans la gestion des projets est patent.

Maîtriser le rythme de la transformation passe par l‘anticipation

Pour éviter les ruptures sur le plan réglementaire, par exemple, il faut en permanence surveiller l’environnement.
Selon un spécialiste, les lois commencent à se dessiner souvent 9 à 10 mois avant d’être très officiellement discutées.
La veille permet d’évaluer les moyens de s’adapter et d’envisager différents scénarios de réponse, en cherchant systématiquement quel parti tirer d’une évolution réglementaire.
L’anticipation est encore vitale dans le domaine de la relation client.
Illustrons notre propos en observant ce qui s’est passé dans le domaine des entreprises d’assurances, Le métier de l’assureur a fondamentalement peu changé avec les débuts de l’Internet. Beaucoup d’assureurs ont sous-estimé la portée du commerce digital.
Que représente finalement Internet pour un assureur ?
Pour une grande compagnie d’assurance, Internet représente quelques dizaines de millions d’affaires nouvelles.
Mais passer à côté d’Internet serait une grave erreur d’analyse.
La relation digitale change des choses essentielles qu’il est indispensable d’anticiper :

  • La  digitalisation crée un lien direct entre l’assureur et l’assuré. Elle pose le problème de la « propriété du client » et de la rémunération de l’intermédiaire ou du salarié.
  • Les agents, en particulier, ont acquis un portefeuille sur des bases qu’ils souhaitent pérenniser tandis que les comportements des consommateurs se transforment inexorablement.
  • Les agents et courtiers se sont adaptés à Internet, mais maintenant il s’agit de prendre la parole sur les réseaux sociaux (la problématique de la visibilité semble y privilégier les grandes enseignes).
  • Le rôle du réseau de distribution évolue. Moins fréquents, les contacts prennent une plus grande importance dans leur contenu et leur qualité.  Des études montrent qu’il y a une relation directe entre le nombre de contacts et le niveau de satisfaction du client (au-delà de 4 contacts par an, la satisfaction exprimée par le client est plus grande)
  • Les risques liés à la relation à distance encouragent le législateur à protéger toujours davantage le consommateur. Les conditions d’accès au consommateur vont certainement se durcir créant un risque juridique important pour les distributeurs.
  • Les clients expriment une forte demande d’individualisation de la relation et de l’offre. Il s’agit là d’un vrai défi pour l’assurance qui s’est entièrement construite sur le principe de la mutualisation et dont le métier central « l’actuaire » n’est pas dans une culture de l’individualisation, même si des choses sont tentées dans ce domaine.
  • Enfin, toute une partie de la préparation de l’acte d’achat échappe  au conseiller. Beaucoup de clients préparent leurs choix sur Facebook, des sites d’influenceurs ou des sites de référence. La rencontre avec le conseiller est parfois envisagée comme une séance « d’enregistrement » et non comme un moment d’échange et de conseil.

Cet exemple manifeste assez comment un manque d’anticipation ou une erreur d’appréciation pour rendre la future transformation compliquée.
Il faut anticiper les rythmes de transformation de chacun et évaluer le niveau de changement attendu. Des modifications qui touchent à la posture du métier ne sont pas de la même envergure que l’adoption d’une nouvelle technologie, si complexe soit elle.

Anticiper permettra d’éviter de toujours réagir en situation de crise, avec le risque de passer totalement à côté des mutations essentielles de l’environnement et de tomber dans le syndrome de « la grenouille dans la marmite » (la grenouille se laisse mourir dans une eau que l’on porte tout doucement à ébullition).
Evidemment l’horizon d’anticipation est très variable selon l’entreprise. Il y a un rapport au temps qui tient à l’effet de taille.
Une grande entreprise met plus de temps à se convaincre qu’elle doit changer, parce que le poids de la mise en œuvre du changement est plus lourd.
Elle doit se convaincre qu’il faut changer et son horizon d’anticipation doit être plus lointain.

Maîtriser le rythme de la transformation passe aussi par un travail coopératif

Au sein des entreprises, les directions, les services, les collaborateurs ont parfois du mal à travailler ensemble et le travail en silos est un facteur de résistance au changement.
Les grandes entreprises et même souvent les plus petites sont animées par des forces contraires.
Autrefois, ce n‘était pas forcément un handicap. Au final ces comportements antagonistes ont souvent contribué à donner de la souplesse aux entreprises. Face à une nouvelle situation, le projet développé par une équipe en concurrence avec l’équipe portant le projet « officiel » permettait de répondre à une menace qui n’avait pas été anticipée.
Mais aujourd’hui, toutes les forces doivent être rassemblées pour aller dans le même sens et toute l’entreprise doit jouer « collectif ».

Dans le domaine commercial, les réseaux doivent accepter qu’une partie de leur travail traditionnel (le commercial) soit fait par d’autres et donc que la structure de leurs rémunérations en soit changée. Mais il ne s’agit évidemment pas non plus de saisir cette opportunité pour réduire la rémunération des réseaux à effort égal.

3 – Veiller au discours qui justifie la transformation

Face à l’urgence et aux résistances, on peut être tenté d’utiliser « la peur comme aiguillon de la nécessité ».
La peur de l’environnement devient l’outil de la contrainte ou de la persuasion. Elle brouille les cartes et présente les événements comme inévitables. Elle oblige à l’action sans permettre le recul nécessaire.
Beaucoup d’entreprises recourent malheureusement à l’argument de l’urgence, justifié par une contrainte extérieure qui ne laisse pas le choix.
Cette attitude est souvent l’aveu d’une absence de vision opérationnelle.

La vision stratégique fait rarement défaut. Les entreprises se projettent facilement à 5 ans ou  10 ans.
Mais la déclinaison opérationnelle de cette vision est rarement construite. Faute de l’avoir suffisamment détaillée, le sens de la transformation n’est pas compris et les entreprises recourent par facilité au discours d’urgence.
Le « levier de la peur » favorise le développement de stratégies personnelles qui consiste à se rendre visible et indispensable ou à disparaître autant que possible pour ne pas s’exposer au risque de faire des erreurs.
La transformation de l’entreprise doit être assumée en tant que telle, expliquée et portée par une stratégie que chacun peut décliner dans son métier.

En conclusion

La transformation des entreprises est bien une nécessité dans un environnement qui évolue considérablement. Ce n’est pas ce « bougisme » que certains fustigent.
Mais elle doit être expliquée, partagée, tirer son sens de la stratégie de l’entreprise et de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie dans les métiers.
Elle doit être anticipée et soutenue par un discours motivant.

Relation client-entreprise, qui va prendre le pouvoir ?

 

Le pouvoir des clients

  pouvoir du client

Le centre de gravité de la relation  entreprise/ client s’apprête-t-il à basculer ? 

La relation entreprise /client a été longtemps défavorable à ce dernier.
L’entreprise disposait de moyens qui rendaient la relation totalement inégale.
Le  marketing des entreprises étudie le comportement des clients, identifie leurs attentes et propose des stratégies aptes à les séduire.
Les enquêtes qualitatives et quantitatives, l’analyse des données disponibles sur les clients dans le système d’information, les tests de produits et de communication sont autant d’armes du marketing pour s’adresser avec justesse aux consommateurs.
Dans certaines activités il est même possible de tester des comportements en situation.
La grande distribution utilise des « magasins expérimentaux » dans lesquels les consommateurs sont suivis par des caméras pour observer et analyser leurs manières d’acheter.
L’avènement du digital a poussé au summum les capacités de tests, des outils automatiques sont capables de proposer des pages ou des zones de pages internet différenciées pour des groupes de clients, de déterminer la page la plus performante avant de la généraliser puis de la challenger par d’autres propositions.
Les discours sur réseaux sociaux sont analysés en masse pour identifier des attentes insatisfaites ou pour connaître des opinions et l’on commence même à analyser les conversations téléphoniques avec de bonnes performances.
Le consommateur, isolé, peu formé à se défendre face à un discours bien construit, semblait définitivement la « proie » de ces méthodes redoutables.
Pas si sûr !

Les clients ont une grande capacité à s’adapter aux nouvelles méthodes commerciales et à en décrypter les intentions.

C’est d’ailleurs pour cela que les commerciaux et les publicitaires renouvellent en permanence leurs discours et les instituts d’études leur outils de connaissance des clients.
Trouvant la relation trop inégale, le législateur apporte aussi son soutien au client.
Le droit de la consommation n’a cessé de se renforcer pour protéger le consommateur.
Le législateur dans ce domaine a de la suite dans les idées.  La loi Hamon en est une récente illustration.

Pour autant, la possibilité pour les consommateurs de recourir à une action de groupe (sous peu autorisée par la loi Hamon) constitue-t-elle la prise de pouvoir du consommateur ?

C’est peu probable.
Dans l’état actuel du projet de loi, cette disposition ne concerne que les « préjudices patrimoniaux résultant des dommages matériels subis par les consommateurs », elle nécessite le recours à une association « agréée » de protection des consommateurs et le juge appréciera la responsabilité au vu des cas individuels. Une action qui risque d’être longue, et qui en dissuadera plus d’un.
Personne ne croit vraiment que les actions de groupes vont avoir, en France, la portée des « Class Action » aux Etats-Unis. Malgré tout, il ne faut pas minimiser l’évolution en cours. Il y a quelques années, des clients se sont sentis floués par des placements bancaires bien moins rentables qu’annoncés par la publicité. Si des actions de groupes avaient été possibles, le traitement des clients aurait sans doute été tout autre. Idem pour certaines faiblesses de certains modèles de voitures. Toutefois la rédaction actuelle du test empêche encore toute action de groupe dans le domaine de la santé, de l’environnement ou des données personnelles.
C’est peut-être dans ces domaines que le dispositif aurait eu ses premières applications spectaculaires  de nature à lui donner de la crédibilité.
Ne cherchons donc pas de ce côté-là, la promesse d’une prise de pouvoir des consommateurs.

La prise de pouvoir des consommateurs ne réside pas non plus dans leur capacité à en savoir plus que les vendeurs.

Désormais avec Internet, le cas se présente souvent. Le vendeur doit connaître tous les produits de sa gamme et doit se tenir informé en permanence sur les directives internes à l’entreprise.
Dans le même temps, le consommateur peut concentrer son information sur le seul produit ou service qui l’intéresse.
Dans la distribution automobile certains vendeurs témoignent que leurs  clients connaissent à fond la voiture qu’ils recherchent et le seul dialogue possible porte sur le prix.
Non, ce n’est pas par ce moyen que le client prend le pouvoir. Au final il achètera le produit qu’il souhaitait, certes, mais sans avoir la certitude qu’il s’agit bien du produit qui lui convient le mieux. C’est une victoire à la Pyrrhus.

Est-ce donc sur les réseaux sociaux que le client prend enfin le pouvoir ?

Pas tant que cela.
Il est vrai qu’un seul client qui menace de faire connaître un incident sur Facebook est capable de faire trembler une entreprise.
Un Directeur de Réseau confie qu’il doit traiter en direct des réclamations qu’il n’aurait même pas vues il y a 5 ans. Simplement parce que le client à une présence significative sur Facebook ou Twitter.
Il est certain que dans ce domaine le client dispose d’un pouvoir nouveau. Mais combien d’incidents communiqués sur Facebook ou Twitter font un Buzz capable de faire évoluer la position d’une entreprise. On est encore capable de les compter sur les doigts de la main. On entend toujours les mêmes dans les conférences d’experts sur le sujet. Si le risque est réel, les cas sont rares.

Mais il reste peut être un terrain plus inattendu sur lequel les clients marquent bien plus de points qu’ils ne l’imaginent.

C’est leur capacité à échapper aux publicités.

Autrefois, les entreprises imposaient aux clients de voir leurs communications dans leurs courriers, leurs publicités à la télévision et  dans les magazines.
Aujourd’hui ce sont les consommateurs qui définissent leurs usages des médias et les entreprises qui courent après l’évolution de leurs comportements pour rester visibles. Lorsqu’elles maîtrisent  la communication sur Internet fixe, les consommateurs se déplacent sur le mobile, lorsqu’elles commencent  à comprendre la  communication sur les mobiles, les consommateurs sont sur les réseaux sociaux.
Actuellement l’exposition aux publicités sur les réseaux sociaux reste mesurée. Tant que la « Silicon Valley » privilégie les volumes d’audience à leurs monétisations, il en sera ainsi.
Lorsque les réseaux sociaux seront obligés d’accroître leur pression publicitaire pour répondre aux exigences financières (ça commence) Comment les consommateurs vont-ils réagir ?

Intéressante course poursuite.

Maîtriser le rythme de transformation des entreprises

Le défi de la lente évolution des comportements des clients

la mobilité

Pour expliquer les difficultés d’adaptation des entreprises à l’évolution de leur environnement, on oppose souvent le rythme de transformation des technologies au temps bien plus long d’adaptation des humains.
Il y aurait un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les entreprises ne pourraient par adopter les nouvelles technologies à un rythme beaucoup plus élevé que celui auquel les collaborateurs se les approprient.

Nous avons vécu un exemple marquant avec l’introduction des technologies nées de l’Internet dans les pratiques professionnelles de la relation client.
L’entreprise peut  parfois prendre des raccourcis comme dans le cas de France Telecom qui proposaient des abonnements gratuits à Internet à ses salariés afin de les initier à cette évolution dans les années 80. Mais force est de constater que la plupart des entreprises tardent à adopter les technologies déjà disponibles pour l’exercice de leur métier.

Mais ce qui m’intéresse ici, c’est un autre facteur de décalage entre l’évolution de l’environnement et l’adoption par l’entreprise d’une réponse adéquate.
Il s’agit de la difficulté des entreprises à s’adapter aux changements de comportements des consommateurs dont le rythme est bien plus lent que celui des évolutions technologiques.
Les consommateurs changent inexorablement. Ils adressent des signaux faibles de leurs évolutions bien longtemps avant de manifester en masse leurs changements de comportements.
Pourtant les entreprises se trouvent souvent à court de préparation lorsque ces mutations les menacent.

L’exemple des constructeurs est très illustratif de ce risque.

La consommation de « mobilité » subit une évolution significative depuis plus de 10 ans maintenant.
Peu à peu l’automobile perd ses attributs d’expression de la personnalité, de symbole de liberté, de plaisir associé à la vitesse et à la découverte.
Les facteurs négatifs d’appréciation prennent l’ascendant. Les facteurs explicatifs ne manquent pas , le contrôle de la vitesse, les amendes, le prix des carburants, les péages, les difficultés de stationnement, les allergies liés aux particules fines des diesels, la production de CO2 (à propos saviez-vous que les véhicules circulant sur la voie Georges Pompidou à Paris produisent près de 7 tonnes de CO2 par heure !!!!) et je ne parle même pas de la volontaire réduction de l’espace réservé aux voitures dans les grandes agglomérations.
Dès lors, les ventes de voitures aux particuliers diminuent.
Le coût d’une voiture moyenne en nombre de mois de salaire baisse et les constructeurs multiplient les modèles et les innovations, mais rien n’y fait.
Les consommateurs adressent un message fort de désamour à ce moyen de déplacement.

Lorsque c’est possible, ils utilisent moins ou plus du tout leur automobile. Ils leur préfèrent le bus, les tramways, le train, le covoiturage ou les voitures à la demande (comme Autolib à Paris).
En Europe les chiffres des ventes aux particuliers sont éloquents. Heureusement, une bonne partie de la production est achetée par les entreprises qui continuent à renouveler leur parc.

Les pays émergents ont pris le relais pour soutenir la croissance des producteurs, mais pour combien de temps ? Il suffit de voir les embouteillages monstrueux en Chine ou en Inde pour comprendre que la face sombre de l’automobile les rattrape déjà.
L’Inde se passionne pour le métro et le ferroviaire, la Chine est bien engagée dans le développement du métro, le Brésil et la Turquie ont des yeux de Chimène pour le tramway.
Il n’y a que Carlos Ghosn pour annoncer que le marché voit enfin le bout du tunnel (il peut y avoir un soubresaut lié à la demande des entreprises et au besoin de renouvellement ponctuel d’un parc qui vieillit, mais un nouvel âge d’or de la vente de voiture, il ne faut plus y compter).
Depuis la fin des années 90 toutes les études montrent que les particuliers changent leur approche de la mobilité.

Pour un constructeur automobile, comme pour tout industriel, toute la question est de savoir :
quand et comment s’organiser pour s’adapter aux nouveaux comportements des consommateurs ?
Trop tôt et les investissements tombent à plat, trop tard et c’est la rupture.

En ce qui concerne le cas de Renault, pour poursuivre sur cet exemple, Louis Dreyfus avait bien entendu le signal de la bipolarisation du marché annoncé par les études il y a plus de dix ans. D’une part une demande de véhicules simples et bon marché, correspondant à un achat « raisonnable », sans affect, qui donnera les véhicules Dacia (en phase par ailleurs avec la demande des pays émergents), d’autre part une demande pour des véhicules premium qui s’adresse à des clientèles passionnées ou aisées et surtout aux entreprises (malheureusement la tentative de lancer des véhicules premium a été un cuisant échec et un gouffre financier).

Depuis ni Renault, ni PSA ne semblent avoir de réponse aux nouveaux comportements qui s’affirment. C’est Bolloré qui répond à la demande de véhicules urbains électriques utilisables partout à tout moment et c’est la SNCF qui achète Greencove, société éditrice du site de covoiturage entre particuliers 123envoiture.
Tout donne le sentiment que nos constructeurs nationaux sont empêtrés dans leurs problématiques de surcapacité de production et qu’ils n’ont pas la stratégie de réponse aux transformations des besoins de mobilité.

Renault avait investi à temps dans le low cost, il a pris, comme PSA, le risque d’attendre trop longtemps pour investir dans d’autres réponses aux besoins de mobilité.

Cruel défi que celui de la lente mais inexorable modification des comportements clients.