Les nouvelles données du Big data

nouvelles données

Souriez vous êtes « tracké »!

C’est ce que l’on pourrait se dire en écoutant la conférence de Gilles Venturi (Soft Computing) lors de la conférence sur les nouvelles données du Big Data organisée par Marketvox, EACP et l’IESEG

On évoque souvent les volumes de données disponibles avec le Big Data et la vitesse à laquelle elles sont traitées.

Mais l’évolution majeure semble pourtant résider dans le nouveau gisement de données auquel le Big Data donne accès.

  • Il s’agit soit de données totalement nouvelles, le plus souvent issues d’Internet (les données fournies par les objets connectés par exemple)
  • soit de données déjà existantes que l’on ne songeait même pas à exploiter (la vitesse de passage de la souris sur une bannière)
  • soit encore des données que l’on regardait avec gourmandise, mais qui étaient inaccessibles

Le cas des données autrefois « inaccessibles » est parfaitement illustratif de l’évolution que nous observons.
Il y quelques années dans une grande banque française, j’avais souhaité étudier les comportements de retraits de billets dans les distributeurs automatiques. Je voulais comprendre quand et où les clients utilisaient ces distributeurs, à proximité de leur habitation, de leur travail, des commerces etc…

Cette étude n’a pas été possible, car nous étions dans l’incapacité de rapprocher les retraits (fichier des retraits au distributeur de billets) avec les comptes des clients. Le logiciel de gestion des distributeurs était conçu pour assurer la maintenance et évaluer la rentabilité des machines, pas pour suivre le comportement des clients.

Cet exemple illustre combien les choses ont changé en si peu de temps.

Aujourd’hui, il apparaîtrait comme une évidence d’associer les retraits au client dans le programme de gestion des distributeurs, et même si ce n’était pas le cas, les informations de géolocalisation des distributeurs et des clients, permettraient déjà de réaliser l’étude.

Les données nouvelles exploitent les progrès spectaculaires qui ont été faits dans le domaine de la compréhension du langage naturel, de l’analyse des photos et singulièrement de l’expression des visages (ainsi est-il possible de moduler l’affichage des publicités dans un centre commercial en fonction de l’humeur des clients ) etc…

l’intervention de Gilles Venturi (Soft Computing) invité lors de la conférence Eacp-Marketvox IESEG du 6 juin dernier donne un bon aperçu de cette transformation :

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Réseaux sociaux, y aller ou pas ?

Unterricht draußen auf dem Schulhof

Pour la plupart des entreprises, la question ne se pose pas vraiment. Comment résister à la vague des média-sociaux quand Facebook annonce 21 millions de français utilisateurs chaque mois et que 39% des utilisateurs pensent que Facebook influe sur leur manière d’acheter.
Twitter est tout aussi incontournable pour créer du trafic, de l’engagement et même des achats. On pourrait citer encore Snapshat, Instagram, Pinterest et bien d’autres qui apportent chacun leur spécificité et séduisent chacun leur cible.
La question pertinente est plutôt celle de la manière d’y aller.
La façon d’aborder le sujet peut être sensiblement différente d’un secteur à l’autre. Dans le domaine des services, la première règle est de ne pas partir dans l’enthousiasme, juste pour y être, avec l’espoir de faire du Buzz.
Le Buzz s’épuise très vite et nous laisse avec des messages postés dont nous ne savons que faire…la pire des situations dans un univers où il faut être pertinent et réactif au risque de se faire éreinter.
Beaucoup préfèrent préparer leur entreprise en développant d’abord un Réseau social interne. C’est le dispositif que je préconise.

Première étape : créer un Réseau social interne

Au préalable, il faut créer une structure très légère, qui va piloter le dispositif. Elle est souvent rattachée à la Direction de la Communication où à celle de la Stratégie. En revanche je déconseille son rattachement à la Direction Marketing.

Le lancement d’un Réseau social interne va alors présenter de nombreux avantages :

  • les collaborateurs apprennent à se servir du Réseau Social et en particulier à répondre en phrases courtes.
  • on peut repérer les « early-adopters » (ceux qui en ont l’envie) et les influenceurs
  • on maîtrise mieux les contraintes concernant la déontologie et la conformité.
  • les collaborateurs découvrent l’intérêt de l’utilisation d’un réseau social (à ce stade un nombre réduit de collaborateurs contribue au Réseau social)

Deuxième étape : ouvrir le Réseau social sur l’extérieur 

Attention de ne pas se disperser. Il y a beaucoup de Réseaux sociaux, chacun dispose de ses codes d’échange et il faut totalement les maîtriser pour parfaitement s’intégrer dans leur écosystème.
Dans les cas que j’ai observés, les entreprises commencent souvent par Twitter, puis Facebook, LinkedIn etc…
Tout dépend de la cible recherchée  et des moyens disponibles. Allianz qui a commencé à utiliser les Réseaux sociaux en 2010 en utilise principalement deux voire trois.
Il faut s’assurer ensuite que l’on dispose bien des moyens de répondre aux sollicitations.
C’est une porte que l’on ouvre, tous les clients peuvent s’y engouffrer et poser des questions simples ou inattendues.
Le niveau d’exigence des clients est très élevé en ce qui concerne le délai de réponse.
80% des messages sont postés sur un « smartphone », le plus souvent en situation de mobilité et la demande de réponse tend vers l’immédiateté.
Les quelques collaborateurs de la cellule de pilotage n’y suffisent pas. Il faut s’appuyer généralement sur des volontaires qui apportent leur soutien pour assurer la réponse. On comprend l’intérêt d’avoir prévu une phase préalable au lancement qui mobilise des ressources en interne.
Il ne faut pas compter à ce niveau de maturité des Réseaux sociaux sur des dispositifs de réponses automatiques. Les outils existent, mais à ce stade du lancement c’est prématuré.
Il ne faut pas non plus se laisser déborder par les exigences du client et discerner l’important de l’urgent.
Pour autant, ces contraintes ne doivent pas constituer des freins. En l’absence de communication, même pour une entreprise d’une taille significative, les posts qui nécessitent une réaction se comptent au nombre de quelques dizaines par jours.

Une utilisation maîtrisée des Réseaux sociaux présente beaucoup d’intérêt  

  • Une expression très riche des clients qui donnent des informations sur les points forts et les points faibles de l’expérience que nous leur donnons à vivre.
  • Une ouverture à l’innovation avec la participation des clients (ils donnent beaucoup d’idées sur les développements possibles).
  • Un effet sur l’engagement des clients…et des collaborateurs

les magasins 3.0 ça s’accélère

Les magasins 3.0 un phénomène passionnant

aux USA le mouvement s’accélère, un article très intéressant à lire sur ce sujet que l’on pourrait titrer : la survie c’est click ou mortar ?

pour survivre, il faudra de plus en plus innover et intégrer étroitement click et mortar dans une expérience client multisensorielle

 

Nouvelle approche de la relation client (volet 2)

Les raisons d’être optimiste

le sourire de la relation client

Après une longue période centrée sur la rationalisation des processus, la maîtrise des coûts et la standardisation de la qualité de l’offre de service, nous entrons dans une nouvelle ère de la relation client.

Comme nous l’avons expliqué dans le volet 1 de cette présentation, ne renions pas le travail qui a été entrepris pour améliorer la relation client sur tous les canaux de contact. Nous ne pourrions pas envisager une nouvelle approche de la relation client sans l’expertise acquise à travers les progrès déjà réalisés.

Mais tout ce qui reste à entreprendre a  de  quoi nous rendre optimiste.

Que penser des progrès déjà réalisés dans les processus de contact sur les différents canaux ?

Il ne s’agit évidemment pas d’être exhaustif, examinons simplement quelques modes de contact emblématiques

  • Les agences / boutiques :

conseiller 2

Les agences et points de ventes  évoluent pour faire vivre une expérience client multi-sensorielle. Elles intègrent des outils digitaux de plus en plus sophistiqués et de mieux en mieux adaptées au parcours client.  Les boutiques Nespresso en sont un bon exemple, l’agence BNP de l’avenue de l’Opéra  dans un autre domaine est aussi intéressante à cet égard.

Les « méthodes d’accueil » et les « méthodes de ventes »  ont permis d’organiser un  accueil plus homogène d’un lieu de vente à un autre, de développer des  questionnements plus pertinents pour mieux connaître les besoins des clients et exposer des argumentaires de ventes plus efficaces.

Mais elles ont parfois pris la forme de « bonnes pratiques » plaquées de manière artificielle. Il y a danger à un imposer un formalisme plutôt qu’une appropriation car cela  transforme les bonnes intentions en discours bien peu authentiques.  Les boutiques Nespresso ne sont pas à l’abri pour poursuivre cet exemple.

Les vendeurs ou les conseillers restent souvent difficiles à joindre (peu de numéros de téléphone ou de boîtes mail personnalisées, sauf pour certains clients dans le domaine de la banque avec des résultats d’accessibilité perfectible).

Et surtout, on rencontre encore beaucoup de difficultés à gérer les situations inattendues.

Le traitement du contact humain et la flexibilité des organisations demeurent donc un espace de progrès.

  • Le téléphone :

chat cliktocall

En ce qui concerne les appels entrants (appel du client vers l’entreprise) le téléphone reste sans doute lui aussi encore perfectible. Il a connu une croissance spectaculaire des appels qui explique aussi en partie cette situation.

Les progrès sont notables par rapport à la situation constatée il y a 10 ans.

L’accessibilité par exemple à énormément progressée. Beaucoup d’acteurs de l’assurance et de la banque atteignent des taux d’accessibilité supérieurs à 97% avec des temps d’attente inférieurs à deux minutes (sur plusieurs millions d’appels).

La qualité de l’accueil a fait d’énormes progrès. Dès que le contact avec un conseiller est établi, les processus sont généralement connus, ils sont efficaces. La liaison téléphone-informatique fonctionne bien,  l’accès au dossier client est lui aussi efficace.

Les SVI se sont généralisés, ils organisent l’orientation des clients vers le bon interlocuteur. Certains acteurs de la protection sociale ont mis en place des SVI qui permettent d’accéder au conseiller  qui a la meilleure connaissance de la question faisant l’objet de l’appel.

Malgré tout, les SVI ne sont pas des outils conviviaux. Très pratiques pour consulter le solde des comptes bancaires ou pour accéder à un service simple dont on connait le chemin d’accès, ils énoncent rarement les choix dans des termes utilisés par les clients.  Quels que soient les progrès réalisés, les SVI ne sont pas satisfaisants. Ils restent inadaptés à des demandes exprimées dans un contexte de stress

Il suffit d’observer l’arborescence d’un SVI d’une banque de détail pour saisir que le « parcours du client » va vite devenir un « parcours du combattant ».

Certains SVI remportent  la palme, comme celui d’un acteur que je ne citerai pas. L’une des branches de son arborescence s’achèvent en cul de sac. Les choix successifs dans un menu pas très clair s’achèvent  en proposant l’adresse du site sur laquelle vous aurez la réponse. Nerfs à vif…passez votre chemin.

En ce qui concerne les appels sortants  (appels de l’entreprise vers les clients) la situation reste critique, scénarios d’appels simplistes, informations  client  incomplètes ou  erronées, capacité de réponse limitée à un périmètre précis (mon opérateur téléphonique m’a appelé la semaine dernière pour me proposer un tarif révisé à la baisse. La bonne nouvelle a été gâchée par un appel mal préparé, erreur sur mon forfait, erreur sur mes  facturations mensuelles, erreur enfin sur mon équipement. Et pour couronner le tout l’impossibilité de répondre à un problème rencontré dans l’usage de mon téléphone). Ceci trahit la mauvaise qualité des bases de données client, le manque de transversalité des processus et le cloisonnement des activités. Dans le domaine des « appels sortants » il n’y a pas de place  pour la moindre erreur.

  • L’e-mail

Ne parlons que de l’e-mail entrant : Les boîtes d’e-mails se sont généralisées et les clients les utilisent largement pour poser des questions, signaler un incidents ou faire une réclamation.

De plus en plus d’entreprises font une analyse sémantique des  e-mails pour les adresser au collaborateur qui est le plus susceptible d’y apporter une bonne réponse, certaines ont même mis en place des réponses automatisées sur des sujets relativement simples.

Les délais de réponse restent toutefois encore trop lents pour beaucoup de situations.

  • L’Internet :

la distribution digitale

Bien qu’en grand progrès du point de vue des fonctionnalités offertes (de gros progrès sont enregistrés dans le domaine de la vente ou de la souscription en ligne de contrats d’assurance par exemple), les ergonomies sont encore souvent perfectibles. Trouver une réponse à une question reste également une gageure dès qu’elle est un peu complexe. Par exemple, l’un de mes amis étudiants se rendait en Angleterre avec sa voiture pour poursuivre une année d’étude et souhaitait savoir si son assurance auto couvrait les éventuels sinistres pendant son séjour. C’est sur un forum qu’il a trouvé la réponse, et non sur le site d’une compagnie d’assurance…dommage.

La réponse est peut-être présente dans l’un des sites d’assureurs, mais pas facile d’accès.

A ce propos les travaux conduits par Netway que j’avais invité dans une conférence de ce début d’année, montrent combien nous avons encore à découvrir sur l’ergonomie des sites Internet.

Toutefois l’ergonomie de beaucoup de sites à bien évolué, les temps de chargement sont généralement satisfaisants. De plus  nous disposons des outils technologiques pour faire beaucoup mieux. L’Internet seul a du mal à aller au bout de sa mission pour des demandes complexes, mais  nous avons  le click to call, le click to Chat etc… Il reste à mieux les comprendre et à mieux les exploiter.

La prise de conscience de la dimension relationnelle des contacts client

Alors pourquoi du point de vue des clients, la relation client n’est-elle pas mieux perçue ?

C’est que nous avons encore peu fait pour maîtriser les  dernières minutes de nos processus, celles qui associent client et conseiller dans leur échange.

Mais nous pouvons être  optimistes quant à l’avenir. Il y a une réelle prise de conscience des progrès qui restent à faire et un sentiment d’urgence assez largement partagé dans la mise en place des solutions.

Le sentiment d’urgence porte sur :

  • L’obligation de mieux écouter les clients. D’aller au-delà des panels et des études pour évoluer vers une véritable écoute active. Mieux nous les comprendrons et mieux nous les servirons.

Nous sommes sortis de cette époque qui nous laissait penser qu’une bonne méthode de vente permettait de vendre à tous les coups ou presque le « produit du mois ».

  • La nécessité d’associer l’expérience du collaborateur à celle du client. Une vente réussie, c’est le partage d’un moment d’échange et de compréhension (sentiment d’avoir partagé des valeurs et des objectifs).

Nous verrons dans le volet 3 les défis qui nous restent à relever pour créer une expérience client / collaborateur vraiment réussie.

Conférence les défis de la distribution à l’ère digitale

Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

le 11 décembre j’animerai la conférence « Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale » dans le cadre du « Lab Assurance Banque ».

La conférence s’interroge sur l’impact d’Internet sur les réseaux de distribution (Agents, Salariés, Courtiers, distribution directe).

Et en particulier sur les impacts des évolutions que nous vivons sur la manière d’animer et de motiver les équipes en contact avec le client.

Nous nous examinerons par exemple la question du positionnement des agents vis à vis d’Internet

Quels sont les risques que la concurrence de la distribution directe (Internet, téléphone ?) sur les produits de dommages réduise la rentabilité des agents de manière critique et à quelle échéance ?

Quelles sont leurs armes pour élargir leur proposition d’offre de produits et services vers des secteurs ou des offres à plus forte valeur.

Comment peuvent-ils prendre une véritable orientation client ?

Mais nous verrons également toute la nécessité pour toutes les formes de réseaux de réexaminer les modes de management et de rémunération  pour intégrer le principe de double attention auquel Marketvox est tellement attaché :

« Faire de chaque contact une expérience unique aussi bien pour le client que pour le collaborateur de l’entreprise ».

Interventions :  » Maitriser les défis de la distribution d’assurances « 

  • Pascal Delorme, Fondateur – TargetOne Consulting
    Le digital bouleverse la relation entre les clients, les réseaux de distribution et les marques. Dans ces nouvelles formes d’engagement client, comment inventer un conseil à l’ère digitale.
  • Martin Coriat, Directeur Général – LeLynx
    Comment Internet modifie-t-il la distribution des offres d’assurance ?
  • Michel Paillet , Associé – Cabinet Stravia (la sociologie appliquée à la conduite des organisations).
    Comment donner aux acteurs en contact avec les clients les outils permettant la personnalisation du conseil ?
  •  Fabien Lucron, Manager Banque Assurance – Primeum (cabinet de conseil en rémunération variable).
    Comment mettre en place des dispositifs de rémunération motivants ?

Table ronde  :  » Les facteurs clés d’une évolution réussie « 
Participeront notamment :
 

  • Dominique Guichard, Responsable du pôle Distribution Multicanal – Natixis Assurances
  • Xavier Gillot , Développement Réseau – Axa Banque
  • Martin Coriat,  Directeur Général –  LeLynx
  • Corine Oremus, Directrice Commerciale – MACSF
  • Ralph Ruimy, Directeur – MI2R

Renseignements et inscription : Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

11 décembre 2012, 8h30 – 12h30

Auditorium MACSF : 10 cours du triangle de l’arche 92 La défense 11

Nouvelle approche de la relation client (volet 1)

La dimension relationnelle des services

Les tentatives d’enfermement de  la relation client dans une approche taylorisée et automatisée ont atteint leurs limites. Nous assistons à une prise de conscience de l’importance de la dimension humaine de notre discipline.

Désormais les énergies se mobilisent pour inventer de nouvelles manières de mieux maîtriser la qualité des contacts. C’est particulièrement le cas dans le domaine des « services ».

Comment donner aux collaborateurs en contact avec les clients la disponibilité nécessaire à une  véritable expérience humaine (du point de vue de l’expérience client et de l’expérience du collaborateur)? Gageure ? pas du tout. Mais avant de proposer de nouvelles voies de réflexions, quelques mots sur le chemin qui nous a conduit à la situation actuelle.

La notion de service est née dans l’esprit des économistes au XIXème siècle pour désigner les activités qui produisaient de la valeur sans donner lieu à la production d’un bien.

Aujourd’hui au sens de l’INSEE on appelle service les « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprisesservices aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire non-marchand (éducation, santé, action sociale, administration…).

On classe donc dans les services, des activités de toute nature, assurances, banques, distribution, restauration etc.

Ces activités ont toute la particularité d’avoir besoin d’un client pour être réalisées. Un service est nécessairement coproduit. On peut fabriquer une voiture sans savoir si elle sera vendue, on ne peut pas souscrire un contrat d’assurance ou effectuer un virement bancaire sans interaction avec un client.

Cette notion de service recouvre toutefois deux dimensions :

  • d’une part une dimension fonctionnelle qui décrit l’ensemble des tâches qui permettent de délivrer le service,
  • d’autre part une dimension relationnelle qui fait référence au moment d’échange social. Cette deuxième dimension incorpore également une dimension émotionnelle.

Contrairement à ce que l’on imagine parfois. On peut délivrer un service sans établir de relation client, au sens de cet échange social avec un client.

A l’époque « noire » de la qualité de service au guichet de La Poste en France, époque qui se situe entre 1990 et 2005, les témoignages des clients nous fournissaient des récits symptomatiques de cette aptitude à délivrer des services sans apporter la dimension relationnelle légitimement attendue.

Imaginons par exemple un client des services financiers de La Poste (La Banque Postale a été créée en janvier 2006, précédemment, les services bancaires étaient distribués par la Direction des Services Financiers de La Poste). Il souhaite effectuer un virement de son Livret A vers son compte de dépôt.

Après avoir attendu patiemment que le client précédent ait choisi ces timbres philatéliques (et c’est fou ce que ça prend du temps de choisir entre un timbre à l’effigie de Bernard Palissy et le pont du Gard) vous entendez un tonitruant « Client suivant » ! Le Livret A à peine présenté, il est avalé par l’imprimante à impact, le client se voit présenter un bordereau accompagné d’un « signez là !». Le guichetier restitue le Livret. Pas de bonjour, pas d’explication sur le délai d’alimentation du compte de dépôt, ni même d’au revoir. En s’éloignant du guichet notre client entend à nouveau le tonitruant « Client suivant ! qui le fait encore sursauter. Le service demandé a bien été exécuté. Le compte sera alimenté dans le délai prévu par le processus.

Le guichetier connaissait parfaitement les opérations techniques à mettre en œuvre, il savait utiliser le matériel nécessaire aux différentes opérations, le service a été délivré en un temps très bref. Pourtant, pour notre client, ce service n’est sans doute pas apparu comme un service de qualité. Il lui manquait une dimension essentielle, l’échange social, ou encore une étincelle d’émotion qui lui aurait donné au client le sentiment d’exister.

Beaucoup de service ont malheureusement oublié ce moment d’échange social.

Pourquoi avoir ignoré ou sous-estimé si longtemps la dimension humaine de la relation client ?

C’est que nous sommes bien plus à l’aise dans la dimension fonctionnelle ou technique des services.

Nous pouvons puiser dans l’histoire de l’industrie une longue expérience de Taylorisation des tâches, de décomposition et de rationalisation des processus.

Les services ont adopté avec succès des méthodes telles que « lean six sigma » ou autres, qu’ils intègrent dans le développement de leurs projets. Ces méthodes assurent une excellente rationalisation des processus qui sous-tendent la fourniture du service.

En revanche nous n’avons pas de modèle capable de nous enseigner rapidement la manière de gérer les émotions et de prendre en compte la culture dans l’échange social.

Nous sommes en conséquence profondément désarmés face à ces enjeux.

L’industrie des services a pensé pouvoir se passer de la maîtrise du fonctionnement émotionnel du personnel en contact avec les clients. Il lui a semblé que la rationalisation des  processus et les formations techniques  permettraient aux collaborateurs d’être suffisamment disponibles pour prendre en charge, avec leurs propres ressources, cette dimension émotionnelle.  Ce qui revenait à compter sur une « disposition naturelle » que l’on a d’ailleurs tenté de codifier dans les dispositifs de recrutement. On a valorisé ceux qui s’en « sortait ». Mais on buttait toujours sur une obscure loi statistique qui réservait cette faculté à plus ou moins 20% du personnel en contact.

Il est alors apparu comme une évidence d’analyser les « méthodes » des plus aptes à s’en sortir tout seul pour en faire des outils à l’usage des moins doués.

Une orientation qui nous a valu cette caricature de « relation client » organisée autour de «dialogues » pré-rédigés au cours desquels les clients étaient priés de donner la réplique  et gare au dérapage dans le script ou aux improvisations laissant les collaborateurs dans un total désarroi.

Les effets de cette approche des services ont été démultipliés par l’application des mêmes méthodes industrielles dans le choix des indicateurs de performance.

A l’instar des méthodes de mesure de la performance de l’industrie, nous avons mis en place des indicateurs de pilotage strictement quantitatifs : nombre d’entretiens pas jour pour les vendeurs, nombre de produits vendus, taux de décroché des appels « entrants », nombre d’appels pris par les téléacteurs, temps des appels etc.

Nous sommes allés à contresens de la prise en compte de la dimension relationnelle du service, en créant une forte pression sur le résultat à atteindre et en donnant des moyens inadaptés.

Le personnel en contact se trouve pris en tenaille entre un discours de l’entreprise « orienté client » qu’il endosse facilement et des « techniques d’entretien » accompagnés d’outils de mesure qui au mieux posent problème, au pire contredisent l’orientation client.

Cette situation suscite soit des stratégies de « contournement » chez les collaborateurs en contact soit d’énormes facteurs de tension.

Pour autant ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain c’était une période sans doute incontournable de l’histoire de la relation client dans les métiers des services. Nous verrons dans un prochain article comment la relation client évolue désormais.

Equipmag 11 au 13 septembre 2012

Quel rapport entre le marketing relationnel et un salon présentant les tendances de l’aménagement des points de vente ?

Equipmag

Les quelques phrases de présentation du salon sont limpides : « La multiplication des nouveaux canaux, l’e-commerce, les réseaux sociaux…, ont transformé la relation point de vente / shopper.

Omni connecté, le consommateur a le choix, le loisir et le temps de comparer, de s’informer, d’acheter 24h/24, de n’importe où.

Aujourd’hui, face à ce nouvel environnement et aux contacts virtuels via Internet, il veut être surpris par une expérience en magasin différente, et recherche des points de vente étonnants dans leurs concepts, riches en émotions, où ses attentes de services peuvent être exaucées et où les partis-pris s’affirment.

Toutes ces opportunités et ces tendances seront décryptées sur EQUIPMAG, les 11, 12 et 13 septembre prochains ».

et je ne bouderai pas mon plaisir de découvrir de nombreuses nouveautés concernant les moyens de paiement, les différentes manières d’échapper  aux files d’attente…et tous ces écrans qui vont nous informer et nous distraire.

Un salon à découvrir ou à re-découvrir.

http://www.equipmag.com/Le-salon/2012-la-Revolution-Shopping-EQUIPMAG-2012-le-salon-du-retail-du-point-de-vente-et-de-la-distribution

Segmentation comportementale : mort annoncée

Mort annoncée d’une segmentation comportementale

segmentation comportementale

mort d'une segmentation

Pourquoi les segmentations comportementales meurent-elles ?

Et combien de temps sont-elles utilisables avec de bons résultats ?

Nous nous intéresserons aux segmentations développées par les grandes entreprises disposant d’un grand nombre de clients (banques, compagnies d’assurances, grand courtiers d’assurances, grande distribution, édition, constructeurs d’automobiles  etc.)

Le premier facteur d’obsolescence, c’est l’évolution des comportements :

Par construction, les segmentations comportementales visent à construire des groupes de clients dont les comportements sont stables.

Les comportements retenus correspondent à des courants qui traversent toute la population.

Il ne serait pas raisonnable d’agir autrement compte tenu du coût de création d’une telle segmentation et de l’investissement nécessaire pour déployer ce genre de segmentation à l’ensemble des métiers et à l’ensemble des acteurs en contact d’une entreprise.

Sauf grave crise, on peut considérer que les comportements identifiés ont une durée de vie d’environ  5 à 8 ans.

Les comportements nouveaux qui émergent ont besoin de temps pour se diffuser, ils s’affirment progressivement.

Illustrons ce propos par l’utilisation d’internet dans l’achat de produits de voyages.

Internet est apparu avec des fonctions de e-business dès les années 95-97. Déjà les instituts d’étude annonçaient un futur raz de marée pour ce type d’achat. Dès 1998 apparaissent en France des « Pure-players » de la vente en ligne.

Dans le domaine de l’e-tourisme, Nouvelle Frontière ouvre son premier serveur commercial en 1995. Il propose des enchères dès 1998 et en 2010 l’e-tourisme est une question de survie pour les voyagistes.

Mais on peut considérer que c’est seulement à partir de 2003 avec l’arrivée du haut-débit et surtout dans les années 2006-2009 avec sa large diffusion, que les volumes d’achats sur internet imposent la prise en compte de ce comportement dans la construction d’une segmentation comportementale.

Une segmentation comportementale créée dans les années 1995 pouvait ignorer le phénomène, elle devait être adaptée à la marge en 2000 pour identifier les « pionniers » de l’internet sans nécessiter une importante refonte.

En revanche à partir de 2003, elle nécessitait une refonte importante pour prendre en compte ce comportement d’achat qui touchait désormais une population significative et qui caractérisait une nouvelle manière d’acheter.

Mais parfois des modifications de comportements peuvent très brutales.

Il faut toujours rester aux aguets vis-à-vis de comportements émergents, ou de comportements qui connaissent un frein à leur expression.

Une évolution réglementaire, une crise économique, l’apparition d’un nouvel intervenant peuvent brusquement élargir le champ d’expression d’un comportement jusque-là limité à une niche de clients ou simplement temporairement «masqué ».

Illustrons ce propos par la vente de lunettes correctrices sur Internet.

La vente de lunettes correctrices se fait en magasin spécialisé, la France ayant longtemps refusé d’ouvrir cette activité commerciale sur Internet.

De grandes enseignes de ventes de lunettes en magasin ont ignoré le potentiel d’achat de ces produits sur Internet.

L’achat d’un produit aussi technique leur semblait impossible sur ce canal.

Mais seul la loi était un obstacle, le comportement d’achat existait potentiellement chez les consommateurs. Dans ce cas ne pas s’y préparer en identifiant le comportement potentiel est un vrai danger.

Les points de vente se sont multipliés.

Mais l’Europe a imposé à la France de supprimer l’interdiction de vente sur Internet.

Ceux qui n’ont pas anticipé le mouvement risquent bien d’en mourir. Tout le monde s’accorde pour dire qu’internet prendra très vite une part de marché significative à cause de l’attrait du prix sur ce canal. Beaucoup de points de vente vont fermer, des enseignes qui n’ont pas prévu de s’adapter sont clairement en danger.

Ceux qui n’ont pas prévu ce comportement d’achat dans leur segmentation doivent vite réagir.

Le deuxième facteur d’obsolescence, ce sont les données identifiant les comportements :

Les comportements ne sont pas directement lisibles dans le système d’information.  Ils sont interprétés à partir de données qui elles sont disponibles.

Les données utilisables sont celles dont on dispose dans la base de données des clients, avec  leurs qualités et leurs défauts.

Prenons le cas d’une banque :

Imaginons un comportement de clients inquiets pour l’avenir.  Ces clients aux revenus dans la moyenne française, épargnent chaque mois une part importante de leurs revenus en surveillant strictement leurs achats.

Appelons-les, des clients ayant un comportement « d’épargne par l’effort».

Dans la base de données clients on les reconnait aux fréquentes visites en agence bancaire, la détention de plus de 3 produits d’épargne, l’absence de découvert bancaire et la consultation, deux fois par mois, des soldes de leurs comptes d’épargne sur internet. Ils sont très réactifs aux augmentations de tarifs.

Tout client qui a ses caractéristiques est donc associé au comportement « Epargne par l’effort ».

A côté de cela, imaginons un comportement « d’épargne insouciante ». Ces clients dépensent beaucoup et ne se soucient pas des frais qui leurs sont facturés. Mais leurs revenus sont tels que le solde de leur compte en fin de mois peut « nourrir » leurs comptes d’épargne sans effort particulier.

Ils seront par exemple caractérisés par un grand nombre d’opérations sur leur compte chaque mois, et par un virement vers les comptes d’épargne lorsque leur compte dépasse un certain seuil. Ils ne sont pas du tout réactifs aux augmentations de tarifs. Ils ne consultent que rarement leurs soldes sur Internet

La qualité d’attribution du comportement dépend de la qualité des données.

Si des données sont fréquemment manquantes, si la qualité des données collectées se dégrade, l’identification du comportement va aussi se dégrader.

Une segmentation qui s’use si l’on s’en sert.

De plus cette segmentation a été conçue pour permettre d’améliorer la profitabilité des clients par la mise en œuvre d’actions commerciales adaptées.

Une banque va chercher généralement à transformer l’épargne courte en une épargne longue, Dans le cas qui nous sert d’illustration, la banque souhaitera inciter les « épargnants insouciants » à mieux suivre les soldes de leurs comptes de dépôt pour effectuer plus rapidement leurs virements sur leurs comptes d’épargne (pour stabiliser cette épargne et fidéliser le client).

Elle va chercher à rencontrer ces clients (visite en agence), elle va les inciter à consulter leurs comptes plus fréquemment (consultation de leurs comptes sur internet) et les inviter à effectuer des virements plus fréquemment pour améliorer la rentabilité de leurs économies.

Au final, les critères qui permettaient de les repérer ne vont plus être aussi distincts. Pour un certain nombre d’entre eux, leurs caractéristiques dans le fichier clients deviendront très proches de celles des « épargnant par l’effort ».

C’est cette mécanique qui fait vieillir non pas les comportements, mais leur identification dans le système d’information.

Enfin, tenons compte du vieillissement des données elles-mêmes :

L’identification des comportements reposant sur la pertinence des données de la base de données client, il est essentiel d’en assurer la qualité.

Ce n’est pas le moindre des problèmes, car les données vieillissent très vite.

Les données concernant la profession, l’adresse changent très rapidement (une vérification tous les 2 ou 3 ans est indispensable).

La composition de la famille change aussi très vite (phénomène des familles recomposées)

L’arrivé de nouvelles offres conduisent parfois à créer de nouveaux champ de valeur pour une même donnée, ce qui changent la nature de la donnée.

Ainsi la gestion de la donnée de la base de données client va avoir une grande influence sur la durée de vie d’une segmentation comportementale.

Les segmentations comportementales sont des outils précieux du marketing relationnel, mais ce sont aussi des objets fragiles, qui nécessitent une surveillance et des soins constants, ces facteurs sont à prendre en compte avant d’envisager la création d’une telle segmentation.

e-commerce Paris 2011- Maman j’aurais du faire du droit !

 

Passionnante conférence en salle 13, ce jeudi 15 septembre.

Comment sécuriser les mentions légales obligatoires, les conditions générales de ventes et la protection des données de votre site Internet.

Avec un titre comme celui-là, ce n’est pas l’enthousiasme qui me pousse, mais une question précise sur la responsabilité d’un comparateur dans la présentation d’un service qui ne serait pas exécuté conformément aux Conditions Générales de ventes.

Une information au détour d’une conférence peut faire économiser une consultation à 150 euros, alors on y va, enthousiaste ou pas.

Et c’est une vrai surprise. L’orateur (Me Gérard Haas, avocat à la cour d’appel de Paris) est passionné par son sujet, ces propos sont précis et clairs…mention bien. Dommage que le temps qui lui a été accordé soit un peu court et qu’il soit dans l’obligation de presser le pas.

Attention donc à la rédaction des Conditions Générales de ventes, trop souvent négligées et qui peuvent entraîner d’importants litiges et des sanctions.

Attention au traitement des données à caractère personnel. Le sujet n’est visiblement pas toujours bien maîtrisé par les e-commerçants et là encore les retombées peuvent être considérables.

Question dans la salle : si je conserve les dates de naissances collectées dans un questionnaire pour faire une étude, est-ce une données à caractère personnel ?

Evidemment non, tant qu’il n’est pas possible d’établir un lien avec l’heureux propriétaire de cette date de naissance, il n’est pas question de donnée à caractère personnel…bien repondu

Enfin attention à la protection des données, même si elles sont confiées à un hébergeur, elles restent sous la responsabilité de l’e-commerçant qui les a collectées.

Et oui, le droit est bien loin d’être rébarbatif lorsqu’il est présenté comme ça.

Finalement j’aurais peut être dû faire du droit