Qu’est-ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leurs entreprises

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Toutes les entreprises perçoivent un changement dans le comportement de leurs collaborateurs et les recommandations pour s’adapter à ce nouvel environnement ne manquent pas…repenser le leadership, instaurer un management bienveillant, développer des entreprises libérées…
Mais avant d’évoquer les solutions, pourquoi ne pas tenter d’éclairer ce qui a changé dans la relation entre les collaborateurs et leur entreprise ?

Et avant cela encore, sans doute faut-il revenir à ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leur entreprise. Pourquoi chaque matin les collaborateurs acceptent-ils de reprendre le chemin de leur travail ? Pourquoi acceptent-ils les frustrations, les déceptions et les échecs de la vie en entreprise ? Ce qui maintient la cohésion de l’entreprise en tant que « collectif » c’est ce que nous appellerons le « pacte » relationnel.

Comment se fabrique le lien entre collaborateurs et entreprises ?

 Un lien basé sur des objectifs communs

L’entreprise est un système social, une organisation d’individus interdépendants qui acceptent de travailler ensemble pour atteindre un objectif qu’ils partagent. Cet objectif collectif, en occident tout au moins, c’est le plus souvent celui d’aller vers un mieux. Ces individus n’ont pas beaucoup d’autres motifs de faire groupe.
L’analyse de l’objectif poursuivi collectivement est une dimension essentielle de la compréhension du « pacte » relationnel qui fonde la vie commune au sein de l’entreprise.
Ce que l’on peut en dire encore, c’est que cet objectif n’est pas déterminé par un choix des dirigeants (l’actionnaire, la direction générale, le manager…). Il résulte des comportements collectifs (influences des tendances sociétales, environnement, culture de l’entreprise) et de la part d’autonomie de chaque individu.

L’accord sur les modes d’adaptation aux évolutions de l’environnement

Ce collectif, autrement dit l’entreprise, vit dans un environnement agité. Il fait face à des chocs externes qui le déstabilisent, mais il doit malgré tout conserver la cohésion de son organisation.
Du point de vue d’une analyse systémique, l’entreprise comme tout « système » est en recherche d’équilibre.
Les chocs qu’elle subit l’obligent à trouver des modes d’ajustement. Elle peut modifier ses objectifs, ses structures, sa culture ou ses moyens techniques.
Toute modification de l’un ou de l’autre de ces facteurs va remettre en cause l’équilibre des 3 autres. Ainsi si je modifie les structures en créant par exemple une Direction du Digital, je remets en débat la distribution des moyens, je crée un questionnement sur les objectifs de l’entreprise et je risque très vraisemblablement de bousculer la culture de l’entreprise.
Toute déstabilisation du « système » aura une influence sur les  interactions entre les collaborateurs. A la faveur de la recherche d’un nouvel équilibre de l’organisation, chacun tentera d’orienter la transformation qui en résulte au profit de sa stratégie personnelle en captant des ressources dont les utilisations sont concurrentes.
La manière dont l’entreprise choisit ses modes d’ajustement éclaire aussi le « pacte » relationnel.

Le « pacte » relationnel ne nécessite pas l’adhésion de tous

Pour que l’organisation fonctionne, il faut qu’un « pacte «  relationnel émerge, mais il ne fait pas nécessairement l’unanimité. Les collaborateurs doivent « délibérer » en permanence sur leur accord avec le « pacte » relationnel qui fait « lien » pour le collectif. En cas de conflit significatif, ils ont à leur disposition toute une panoplie de stratégies qui leur permet de demeurer dans le collectif.
Certains peuvent tenter de profiter de la dynamique de transformation pour faire évoluer le « pacte » relationnel dans un sens qui leur convient mieux. D’autres vont choisir de se « travestir » et de donner le change, tandis que d’autres encore vont s’isoler et « résister » avec un risque fort d’être conduit à terme dans une situation intenable.

Le « pacte » relationnel, un domaine rarement exploré

Ce qui fait lien entre les collaborateurs et leur entreprise est une notion difficile à analyser car elle est faite à la fois de grandes tendances sociétales et d’une somme d’histoires individuelles.
Ce type de phénomène ne se laisse pas facilement appréhender dans nos cultures héritières de la pensée grecque antique qui distingue la vision théorique et la vision pratique.
Platon et Aristote ne nous incitent-ils pas à porter notre regard sur un idéal avant de concevoir l’action ?
Nous sommes toujours tentés de « réduire » pour « modéliser », puis nous tentons de « plier » la réalité à notre représentation, perdant au passage beaucoup de ce qui fait la substance même des choses.
Pour comprendre ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leur entreprise, il sera donc indispensable de repartir des expériences collectives et individuelles.

Au lieu de cela nous nous hâtons vers des solutions.

Dans un prochain article nous aborderons la dimension sociétale du lien entre collaborateurs et entreprises.

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Fin du taylorisme…place à l’initiative !

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La qualité d’exécution, plus important que la stratégie

Dans un environnement de plus en plus contraint par les exigences réglementaires, les niveaux de rentabilité attendus et l’état de la concurrence, il devient bien difficile de dégager une stratégie de différenciation. Les Marques donnent le sentiment de suivre avec peine un monde qui se transforme plus vite qu’elles.
Dans le domaine des services financiers, par exemple, les offres de produits et de services se ressemblent étrangement ou du moins ce qui fait leur différence est peu « lisible ». Les services (simulations, consultations, conseil) tendent à converger en qualité et en couverture des besoins des clients.
Toutes nos convictions issues du Taylorisme sont mises en difficulté par ce nouveau paradigme (division du travail, standardisation des processus …)
Il devient nécessaire de trouver un autre moyen de créer une promesse de Marque différenciée. Cette voie nouvelle, c’est l’excellence de la qualité d’exécution.

La qualité d’exécution passe par l’engagement des collaborateurs

C’est au plus proche des clients, par l’engagement des collaborateurs dans la recherche de solutions individualisées et contextualisées, que les Marques peuvent réellement se différencier.
Pendant des années nous avons parié sur une « personnalisation standardisée », il nous faut passer à une réelle « individualisation ». Il faut comprendre par là, la capacité à transgresser les processus pour créer avec nos clients des solutions non pas personnalisées mais  « individuelles ».
Le chemin à parcourir peut paraître long…après avoir dépensé tant d’énergie à organiser, standardiser, niveler et contenir les initiatives. Après avoir verrouillé toute tentative d’inventer des détournements de processus par des batteries de contrôles.
Maintenant il nous faut libérer l’esprit d’initiative. C’est dans les interstices de processus qui doivent rester normés que le collaborateur apportera sa touche de prise en compte des individus et des contextes. Bel exercice !

La difficulté d’obtenir l’engagement des collaborateurs

Les entreprises qui tentent de se lancer dans cette aventure sont vite confrontées à un problème majeur, l’engagement de leurs collaborateurs.
Impossible de coproduire un service individualisé si les collaborateurs ne s’engagent pas dans cette démarche. On ne fera rien sans leur volonté d’apporter de la valeur à leur client.
Mais au moment de conduire cette mutation, beaucoup de collaborateurs semblent avoir épuisé leur capacité à s’engager dans de nouveaux changements.
Il faut dire que nous leur avons déjà beaucoup demandé. En 15 ans le rythme des transformations a été multiplié par 3, le temps laissé à chacune d’elle a été diminué par 2.
Par ailleurs, toutes ces transformations étaient loin d’être prioritaires, voire légitimes, initiées parfois pour répondre à des ambitions personnelles ou pour satisfaire le goût de la nouveauté.
De plus nous avons largement utilisé le ressort du « projet = progrès » pour mobiliser les collaborateurs et ce mot d’ordre ne marche plus. L’avenir est anxiogène.

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs

Selon l’enquête EACP-Marketvox de septembre 2016, 53% des cadres des services, en France, ne se sentent pas près à s’engager dans les transformations qui ont été annoncées ou qu’ils pressentent dans leurs entreprises.
Pour 65% d’entre eux, malgré les objectifs communiqués, ces transformations visent à réduire les coûts ou les charges avant de viser la qualité de service ou la qualité relationnelle.
Ces transformations ne font pas sens et ils n’y retrouvent pas les valeurs de l’entreprise.
Plus de 60% considèrent que ces transformations vont leur demander beaucoup d’efforts et qu’ils n’obtiendront pas une reconnaissance au niveau de l’effort fourni.

Alors comment allons-nous engager les collaborateurs dans l’excellence et la qualité d’exécution ?

En premier lieu, en évaluant précisément le niveau d’engagement ou de désengagement. Sur ce point, la plupart des entreprises sont bien désarmées. Les baromètres sociaux n’ont pas été conçus pour ça. Plutôt orientés vers la mesure de la satisfaction au travail ou vers la prévention des risques psycho-sociaux, ils ne donnent pas d’information sur la détermination des collaborateurs à s’engager dans les transformations.

Dans cet objectif, Marketvox a créé un outil de mesure spécifiquement adapté à l’évaluation de l’engagement des collaborateurs. Il s’appuie sur un questionnaire conçu sur la base des théories de Victor Vroom. L’interprétation de la mesure est ajustée à partir d’entretiens conduit par des sociologues avec un panel de collaborateurs (entre 15 et 20 entretiens suffisent). Ces interviews permettent de comprendre la culture de l’entreprise et d’adapter les questions et leur interprétation au contexte particulier de l’entreprise, d’une direction, d’un service.
Chaque étude est faite « sur mesure », ce genre d’évaluation ne se prêtant pas à l’application d’un questionnaire standard.
A partir du diagnostic, des leviers d’actions sont identifiés

Conduire la transformation

Tous les écueils n’en sont pas éliminés pour autant. Il reste encore à conduire la transformation en tenant compte du niveau réel d’engagement, des éléments de culture à modifier et du niveau d’effort à réaliser.
Les analyses des questionnaires font apparaître malgré tout un principe général.
Pour engager les collaborateurs dans une transformation, il faut en tout premier lieu lui donner du sens et démontrer son lien avec les valeurs de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs se reconnaissent. C’est pourquoi la dimension « culturelle » de tout changement est à considérer avec la plus grande attention.
Bien d’autres leviers peuvent être actionnés. L’analyse des facteurs de désengagement permet de les choisir de manière judicieuse. On peut citer l’alignement des Comex/Codir sur une même stratégie, le choix d’éléments de communication porteurs de sens, la mise en place de nouveaux modes de management, la co-construction des  résolutions de problèmes, des modes de fonctionnement en « test & learn » laissant la place à la prise de risque et à l’erreur, des modes de reconnaissance individuels et collectifs originaux…

L’intérêt pour la mesure de l’engagement des collaborateurs ne doit pas relever seulement du souci d’apporter le bien-être au travail, de limiter l’absentéisme ou de prévenir des risques psycho-sociaux. Il faut s’en préoccuper parce que l’engagement des collaborateurs est un gisement de performance peu exploité qui permet aux Marques de clairement se différencier.

Marketvox : mesurer l’engagement des collaborateurs

Baromètres RH et mesure de la motivation

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La question de la motivation réelle des collaborateurs est essentielle.

Comment mobiliser les collaborateurs autour d’une nouvelle stratégie, d’un nouveau projet, sans connaître leur opinion et sans savoir si cette direction leur paraît bonne ?

Notre société change, le leader charismatique qui porte la vision de l’entreprise et que l’on suit aveuglément n’existe plus.
Le rapport au savoir s’est transformé.
Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. Ils veulent donner leur avis sur la priorisation des projets, sur le rythme des transformations.
Nous vivons une profonde mutation sociologique.  Nous ne voulons plus donner les clés de notre avenir à des personnes qui prétendent savoir où nous devons aller, les « sachants ».
Qu’ils soient en blouse blanche ou qu’ils revendiquent la formation d’une grande école, leur autorité est contestée, mise à l’épreuve de l’information accessible partout (et en particulier sur Internet).
Dans l’entreprise les mêmes attitudes se développent.

Il est plus important que jamais de savoir où en sont les collaborateurs dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Mais curieusement qui le mesure vraiment ?
Bien souvent les entreprises se rassurent en évoquant la mise en place de baromètres RH ou baromètres sociaux, mais ces baromètres ne servent pas à cela.
Les baromètres sociaux sont des indicateurs de mesure du climat social. Ils valent, pas la lecture de l’écart entre 2 sondages. Ces écarts renseignent sur la tendance à l’amélioration ou à la détérioration du climat social.
Ce sont des outils de communication et d’échange, en particulier avec les partenaires sociaux.
Ils ne sont pas construits pour donner la mesure de la motivation des collaborateurs à s’engager dans la transformation.
Leurs questions sont souvent très « générales». On y trouve des formulations du type : « Globalement, êtes-vous satisfait de votre travail actuel ? » ou  encore « De manière générale, quel est votre niveau de satisfaction concernant votre rémunération ? ».
A titre d’illustration, une entreprise actuellement en crise sévère dans l’un de ces secteurs d’activité, obtenait un taux de satisfaction globale de 85% à son dernier baromètre social précédent la crise.

Loin de critiquer ces baromètres sociaux, très utiles pour mesurer le climat de l’entreprise, force est de constater que les entreprises ont besoin d’autre chose.

Ces baromètres doivent être complétés par des mesures de la motivation des collaborateurs au plus près de leur activité quotidienne et sur cinq plans :

  • la relation au travail lui-même,
  • la relation avec l’entourage,
  • la relation avec le ou les managers directs
  • la relation avec la direction du site ou la direction générale
  • et la relation avec la marque (en particulier la dimension concernant la confiance et l’avenir)

Enfin cette prise d’information doit se faire de manière fréquente.
C’est l’observation du comportement du collaborateur face à de multiples situations nouvelles qui permettra de comprendre sa rationalité et son engagement face aux changements annoncés.

Marketvox, par exemple,  a mis en place  une base de sondages, très facilement mobilisable, qui permet de solliciter très simplement les collaborateurs à propos de tout nouveau changement.

 

L’accompagnement du changement, est-ce un métier ?

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La conduite du changement est-elle un métier, un processus, une activité ?

Le travail en mode projet se généralise. La conduite du changement représente une part importante du temps de travail de beaucoup et pourtant les référentiels de métiers l’évoquent peu dans la description des activités et des compétences.

Il y a finalement peu de mots relatifs à la manière dont on assure les prestations de transformation des processus au sein des entreprises.

Si le changement est un enjeu, comment cela se traduit-il dans la description des métiers et dans les fiches de poste ?

La conduite du changement est souvent associée à des méthodes de conduite de projet, de gestion de plannings ou à la maîtrise d’outils de contrôle.
Parfois, elle est ramenée au traitement de micro-changements dans les activités quotidiennes ne nécessitant pas d’être identifiées comme une activité en soi.
Il y a tellement de changements dans l’entreprise, qu’ils sont largement banalisés.
Rappelons qu’en 15 ans les transformations ont été multipliées par 3 en moyenne et le temps laissé à une transformation divisé par 2.
Pour le collaborateur, la conduite du changement est vécue comme une activité en soi, une part du quotidien. Il y réfléchit, il s’y prépare, il met en œuvre des connaissances, des compétences et des outils appropriés.
Mais cette part de son travail est rarement reconnue comme une activité de son métier.

Pourquoi nous refusons-nous à identifier le changement comme une activité en soi ?

Nous sommes bien embarrassés par toutes ces formes d’activités qui sont communes à de nombreux métiers. On a eu longtemps la même difficulté avec la relation client par téléphone, jugée comme une activité parasite. J’ai connu l’époque où les conseillers bancaires considéraient les appels téléphoniques comme une source de perturbation de leur travail.
Aujourd’hui, alors que 50% du temps de travail de certains métiers de la gestion est consacré aux échanges téléphoniques, il a bien fallu les organiser en processus et en activités.

Certains métiers sont plus touchés que d’autres par l’accompagnement du changement.

La conduite du changement est, par exemple, au cœur de la famille des métiers de managers.
Dans le secteur financier, le management de proximité est très impliqué dans la transformation digitale.
Le recrutement des managers de proximité inclut fréquemment des exigences de compétences dans l’accompagnement des équipes en vue de conduire l’innovation et le changement.
Mais les managers ne se sentent pas toujours bien armés pour cela.
On leur fournit des méthodologies, on renforce leurs compétences d’expertise, mais rarement les compétences qui s’exercent dans la création du collectif, du sentiment d’appartenance à un projet commun, éléments essentiels de la gestion du changement.
Réussir la transformation mobilise bien plus de compétences d’accompagnateur, d’intelligence relationnelle, d’agilité que de lean-management et de méthodes procédurales.
On voit aussi émerger l’innovation comme compétence nécessaire au manager qui conduit la transformation, mais elle aussi a du mal à s’exprimer, confrontée aux exigences d’alignement et de contrôle qui sont des incontournables du métier de manager.

La transformation, en terme de représentation, reste encore trop attachée à la figure de l’ingénieur, centré sur le résultat plus que sur la manière. Le modèle qui perdure c’est le reengineering de processus des années 90.

Les managers de proximité ont souvent pris conscience de ces nouvelles exigences, mais ils ne trouvent pas toujours le support nécessaire des managers intermédiaires et supérieurs qui ont encore généralement une représentation plus « organisationnelle » de l’entreprise.

Une situation qui pose la question de la relation des RH avec la conduite du changement

Dans certaines entreprises la RH reste relativement à l’écart de la prise en charge de la conduite du changement. Dans d’autres au contraire elle se veut le pilote de la transformation.
Si elle n’est jamais absente de la conduite du changement, elle intervient surtout dans ses compétences de gestion et subordonnée à un groupe dont elle n’est pas leader.
La RH aurait avantage à s’emparer des conditions de la réussite de la transformation.
Elle est bien placée dans l’entreprise pour le faire.
Elle pourrait :

  • analyser en quoi consistent les opérations de transformation pour déterminer dans quelles conditions elles constituent une activité ou non.
  • se pencher sur les conditions de la réussite de la transformation. Par exemple sur les conditions du mieux « travailler ensemble », entre des gens très divers par leurs expériences, leurs représentations de l’entreprise, la nature du lien qui les relie à l’entreprise, des gens qui ne s’inscrivent pas dans le même horizon de temps de présence.

Les outils qui seront capables de créer une vraie dynamique d’engagement dans la transformation pour tous les métiers et tous les profils sont encore à créer.