Relation client-entreprise, qui va prendre le pouvoir ?

 

Le pouvoir des clients

  pouvoir du client

Le centre de gravité de la relation  entreprise/ client s’apprête-t-il à basculer ? 

La relation entreprise /client a été longtemps défavorable à ce dernier.
L’entreprise disposait de moyens qui rendaient la relation totalement inégale.
Le  marketing des entreprises étudie le comportement des clients, identifie leurs attentes et propose des stratégies aptes à les séduire.
Les enquêtes qualitatives et quantitatives, l’analyse des données disponibles sur les clients dans le système d’information, les tests de produits et de communication sont autant d’armes du marketing pour s’adresser avec justesse aux consommateurs.
Dans certaines activités il est même possible de tester des comportements en situation.
La grande distribution utilise des « magasins expérimentaux » dans lesquels les consommateurs sont suivis par des caméras pour observer et analyser leurs manières d’acheter.
L’avènement du digital a poussé au summum les capacités de tests, des outils automatiques sont capables de proposer des pages ou des zones de pages internet différenciées pour des groupes de clients, de déterminer la page la plus performante avant de la généraliser puis de la challenger par d’autres propositions.
Les discours sur réseaux sociaux sont analysés en masse pour identifier des attentes insatisfaites ou pour connaître des opinions et l’on commence même à analyser les conversations téléphoniques avec de bonnes performances.
Le consommateur, isolé, peu formé à se défendre face à un discours bien construit, semblait définitivement la « proie » de ces méthodes redoutables.
Pas si sûr !

Les clients ont une grande capacité à s’adapter aux nouvelles méthodes commerciales et à en décrypter les intentions.

C’est d’ailleurs pour cela que les commerciaux et les publicitaires renouvellent en permanence leurs discours et les instituts d’études leur outils de connaissance des clients.
Trouvant la relation trop inégale, le législateur apporte aussi son soutien au client.
Le droit de la consommation n’a cessé de se renforcer pour protéger le consommateur.
Le législateur dans ce domaine a de la suite dans les idées.  La loi Hamon en est une récente illustration.

Pour autant, la possibilité pour les consommateurs de recourir à une action de groupe (sous peu autorisée par la loi Hamon) constitue-t-elle la prise de pouvoir du consommateur ?

C’est peu probable.
Dans l’état actuel du projet de loi, cette disposition ne concerne que les « préjudices patrimoniaux résultant des dommages matériels subis par les consommateurs », elle nécessite le recours à une association « agréée » de protection des consommateurs et le juge appréciera la responsabilité au vu des cas individuels. Une action qui risque d’être longue, et qui en dissuadera plus d’un.
Personne ne croit vraiment que les actions de groupes vont avoir, en France, la portée des « Class Action » aux Etats-Unis. Malgré tout, il ne faut pas minimiser l’évolution en cours. Il y a quelques années, des clients se sont sentis floués par des placements bancaires bien moins rentables qu’annoncés par la publicité. Si des actions de groupes avaient été possibles, le traitement des clients aurait sans doute été tout autre. Idem pour certaines faiblesses de certains modèles de voitures. Toutefois la rédaction actuelle du test empêche encore toute action de groupe dans le domaine de la santé, de l’environnement ou des données personnelles.
C’est peut-être dans ces domaines que le dispositif aurait eu ses premières applications spectaculaires  de nature à lui donner de la crédibilité.
Ne cherchons donc pas de ce côté-là, la promesse d’une prise de pouvoir des consommateurs.

La prise de pouvoir des consommateurs ne réside pas non plus dans leur capacité à en savoir plus que les vendeurs.

Désormais avec Internet, le cas se présente souvent. Le vendeur doit connaître tous les produits de sa gamme et doit se tenir informé en permanence sur les directives internes à l’entreprise.
Dans le même temps, le consommateur peut concentrer son information sur le seul produit ou service qui l’intéresse.
Dans la distribution automobile certains vendeurs témoignent que leurs  clients connaissent à fond la voiture qu’ils recherchent et le seul dialogue possible porte sur le prix.
Non, ce n’est pas par ce moyen que le client prend le pouvoir. Au final il achètera le produit qu’il souhaitait, certes, mais sans avoir la certitude qu’il s’agit bien du produit qui lui convient le mieux. C’est une victoire à la Pyrrhus.

Est-ce donc sur les réseaux sociaux que le client prend enfin le pouvoir ?

Pas tant que cela.
Il est vrai qu’un seul client qui menace de faire connaître un incident sur Facebook est capable de faire trembler une entreprise.
Un Directeur de Réseau confie qu’il doit traiter en direct des réclamations qu’il n’aurait même pas vues il y a 5 ans. Simplement parce que le client à une présence significative sur Facebook ou Twitter.
Il est certain que dans ce domaine le client dispose d’un pouvoir nouveau. Mais combien d’incidents communiqués sur Facebook ou Twitter font un Buzz capable de faire évoluer la position d’une entreprise. On est encore capable de les compter sur les doigts de la main. On entend toujours les mêmes dans les conférences d’experts sur le sujet. Si le risque est réel, les cas sont rares.

Mais il reste peut être un terrain plus inattendu sur lequel les clients marquent bien plus de points qu’ils ne l’imaginent.

C’est leur capacité à échapper aux publicités.

Autrefois, les entreprises imposaient aux clients de voir leurs communications dans leurs courriers, leurs publicités à la télévision et  dans les magazines.
Aujourd’hui ce sont les consommateurs qui définissent leurs usages des médias et les entreprises qui courent après l’évolution de leurs comportements pour rester visibles. Lorsqu’elles maîtrisent  la communication sur Internet fixe, les consommateurs se déplacent sur le mobile, lorsqu’elles commencent  à comprendre la  communication sur les mobiles, les consommateurs sont sur les réseaux sociaux.
Actuellement l’exposition aux publicités sur les réseaux sociaux reste mesurée. Tant que la « Silicon Valley » privilégie les volumes d’audience à leurs monétisations, il en sera ainsi.
Lorsque les réseaux sociaux seront obligés d’accroître leur pression publicitaire pour répondre aux exigences financières (ça commence) Comment les consommateurs vont-ils réagir ?

Intéressante course poursuite.

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Maîtriser le rythme de transformation des entreprises

Le défi de la lente évolution des comportements des clients

la mobilité

Pour expliquer les difficultés d’adaptation des entreprises à l’évolution de leur environnement, on oppose souvent le rythme de transformation des technologies au temps bien plus long d’adaptation des humains.
Il y aurait un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les entreprises ne pourraient par adopter les nouvelles technologies à un rythme beaucoup plus élevé que celui auquel les collaborateurs se les approprient.

Nous avons vécu un exemple marquant avec l’introduction des technologies nées de l’Internet dans les pratiques professionnelles de la relation client.
L’entreprise peut  parfois prendre des raccourcis comme dans le cas de France Telecom qui proposaient des abonnements gratuits à Internet à ses salariés afin de les initier à cette évolution dans les années 80. Mais force est de constater que la plupart des entreprises tardent à adopter les technologies déjà disponibles pour l’exercice de leur métier.

Mais ce qui m’intéresse ici, c’est un autre facteur de décalage entre l’évolution de l’environnement et l’adoption par l’entreprise d’une réponse adéquate.
Il s’agit de la difficulté des entreprises à s’adapter aux changements de comportements des consommateurs dont le rythme est bien plus lent que celui des évolutions technologiques.
Les consommateurs changent inexorablement. Ils adressent des signaux faibles de leurs évolutions bien longtemps avant de manifester en masse leurs changements de comportements.
Pourtant les entreprises se trouvent souvent à court de préparation lorsque ces mutations les menacent.

L’exemple des constructeurs est très illustratif de ce risque.

La consommation de « mobilité » subit une évolution significative depuis plus de 10 ans maintenant.
Peu à peu l’automobile perd ses attributs d’expression de la personnalité, de symbole de liberté, de plaisir associé à la vitesse et à la découverte.
Les facteurs négatifs d’appréciation prennent l’ascendant. Les facteurs explicatifs ne manquent pas , le contrôle de la vitesse, les amendes, le prix des carburants, les péages, les difficultés de stationnement, les allergies liés aux particules fines des diesels, la production de CO2 (à propos saviez-vous que les véhicules circulant sur la voie Georges Pompidou à Paris produisent près de 7 tonnes de CO2 par heure !!!!) et je ne parle même pas de la volontaire réduction de l’espace réservé aux voitures dans les grandes agglomérations.
Dès lors, les ventes de voitures aux particuliers diminuent.
Le coût d’une voiture moyenne en nombre de mois de salaire baisse et les constructeurs multiplient les modèles et les innovations, mais rien n’y fait.
Les consommateurs adressent un message fort de désamour à ce moyen de déplacement.

Lorsque c’est possible, ils utilisent moins ou plus du tout leur automobile. Ils leur préfèrent le bus, les tramways, le train, le covoiturage ou les voitures à la demande (comme Autolib à Paris).
En Europe les chiffres des ventes aux particuliers sont éloquents. Heureusement, une bonne partie de la production est achetée par les entreprises qui continuent à renouveler leur parc.

Les pays émergents ont pris le relais pour soutenir la croissance des producteurs, mais pour combien de temps ? Il suffit de voir les embouteillages monstrueux en Chine ou en Inde pour comprendre que la face sombre de l’automobile les rattrape déjà.
L’Inde se passionne pour le métro et le ferroviaire, la Chine est bien engagée dans le développement du métro, le Brésil et la Turquie ont des yeux de Chimène pour le tramway.
Il n’y a que Carlos Ghosn pour annoncer que le marché voit enfin le bout du tunnel (il peut y avoir un soubresaut lié à la demande des entreprises et au besoin de renouvellement ponctuel d’un parc qui vieillit, mais un nouvel âge d’or de la vente de voiture, il ne faut plus y compter).
Depuis la fin des années 90 toutes les études montrent que les particuliers changent leur approche de la mobilité.

Pour un constructeur automobile, comme pour tout industriel, toute la question est de savoir :
quand et comment s’organiser pour s’adapter aux nouveaux comportements des consommateurs ?
Trop tôt et les investissements tombent à plat, trop tard et c’est la rupture.

En ce qui concerne le cas de Renault, pour poursuivre sur cet exemple, Louis Dreyfus avait bien entendu le signal de la bipolarisation du marché annoncé par les études il y a plus de dix ans. D’une part une demande de véhicules simples et bon marché, correspondant à un achat « raisonnable », sans affect, qui donnera les véhicules Dacia (en phase par ailleurs avec la demande des pays émergents), d’autre part une demande pour des véhicules premium qui s’adresse à des clientèles passionnées ou aisées et surtout aux entreprises (malheureusement la tentative de lancer des véhicules premium a été un cuisant échec et un gouffre financier).

Depuis ni Renault, ni PSA ne semblent avoir de réponse aux nouveaux comportements qui s’affirment. C’est Bolloré qui répond à la demande de véhicules urbains électriques utilisables partout à tout moment et c’est la SNCF qui achète Greencove, société éditrice du site de covoiturage entre particuliers 123envoiture.
Tout donne le sentiment que nos constructeurs nationaux sont empêtrés dans leurs problématiques de surcapacité de production et qu’ils n’ont pas la stratégie de réponse aux transformations des besoins de mobilité.

Renault avait investi à temps dans le low cost, il a pris, comme PSA, le risque d’attendre trop longtemps pour investir dans d’autres réponses aux besoins de mobilité.

Cruel défi que celui de la lente mais inexorable modification des comportements clients.

La génération Y n’existe pas

Ils sont nés dans les années 1985-1995, Ils sont censés appartenir à une génération en rupture avec celle de leurs aînés.
Le concept de la « génération Y » a été popularisé pour distinguer ceux qui ont nés « avec internet ».
On les appelle encore les « Digitals natives »

En quoi la génération Y serait-elle différente ?

génération YA en croire la littérature sur le sujet, ils vivent dans un monde connectés, Ils ne veulent « pas perdre leur vie à la gagner ». Ils ne craignent ni les remises en question, ni l’instabilité. Ils sont impatients, individualistes.
Ils vivent en lien avec leur tribu. Ils ont pris leurs distances avec l’autorité. Leurs pairs sur les réseaux sociaux leur semblent plus crédibles que le professeur, le savant ou l’homme politique.

Les conférences sur le marketing des « générations Y » font florès. Les ressources humaines se font peur à coup de séminaires sur la difficile intégration de ces générations et leur résistance aux techniques de management traditionnelles.

 A quoi correspond le concept de « génération Y » ?

Le salon e-marketing du 24/25 janvier 2013 se terminait par une conférence plénière sur cette fameuse « génération Y ».
L’exercice apportait une réponse intéressante.

Invitée à cette conférence, Anne Dahan d’Ubisoft marketing digital, marquait sa prudence vis-à-vis de ce concept.
(Ubisoft est le 3è éditeur mondial de jeux vidéo, avec 7000 collaborateurs dans le monde, dont 80% de créatifs appartenant pour l’essentiel à la tranche d’âge de la génération analysée et des clients appartenant aussi à la « génération Y »).

« Il est exacte que nous avons des clients particulièrement  impatients et impliqués », nous dit-elle, « mais c’est, à mon son sens, plus lié à leur intérêt pour les jeux vidéo qu’à leur tranche d’âge ».
Pour Stanislas de Parceveaux (Orangina),  autre invité de la conférence, la « génération Y » n’est pas un concept utilisé par Orangina.
« Nous évitons ces clichés globalisant, nous sommes dans la personnalisation, pas dans le ciblage de grandes catégories ».

J’ai coutume de dire, « vues d’avion, toutes les forêts sont de grandes étendues vertes. Mais vues de près, elles sont chacune un écosystème bien différent ».

J’ai moi aussi beaucoup de réserve vis-à-vis de ces concepts très globalisants.

L’animateur Le salon e-marketing invite alors quatre jeunes gens de cette génération à le rejoindre. Il ne s’agit évidemment pas d’un échantillon statistique mais c’était tout de même enrichissant de les entendre.

Au jeu des questions/réponses, ils se décrivent clairement en rupture avec leurs aînés.

Tout d’abord le rejet de la télévision qu’ils ne regardent plus.
Les films et les vidéos, ils les suivent sur Youtube ou Facebook.
Ils utilisent encore un ordinateur, mais lui préfèrent leur tablette ou leur Smartphone.
Ils consultent fréquemment leur téléphone, mais surtout pour échanger des messages : « le portable je le regarde tout le temps ».
Ils utilisent moins les SMS et n’ont pas d’adresse mail, préférant communiquer avec leurs « amis » sur Facebook.
Mais ils sont réfractaires à twitter :   » Je n’y comprends rien,  je ne m’y intéresse pas, inutile de parler à chaque instant de ce que je fais ».

Ordinateur, Smartphone, tablette, ils n’ont aucune fascination pour ces merveilles de technologie.
Ils en parlent sans émotion, essentiellement pour leur reprocher d’être fragiles ou de ne pas être pratiques pour écrire.

Leur regard sur la publicité les distingue encore.
La pub qui s’adresse à leurs parents les ennuie.
Mais ils aiment les pubs sur les réseaux sociaux, ils les trouvent géniales : «  Oasis Bee fruit ?, génial !!!, on peut choisir son personnage favori, participer sur Internet c’est intéressant ».
Ils aiment les pubs qui les font rire (ils citent le personnage de Cofidis).Mais attention à l’overdose : « Sur Youtube c’est insupportable, les pubs sont souvent débiles, on est envahis ».

Pour Anne Dahan d’Ubisoft, avec les jeunes de cette tranche d’âge, il faut être capable de créer de l’interaction, de la parodie, ce qu’Ubisoft fait avec les « Lapins crétins ».
Il faut susciter de l’engagement, générer des commentaires.

 Des usages différents des technologies font-ils une génération vraiment différente des précédentes ?

La technologie qu’ils utilisent avec plus d’aisance que leurs aînés est-elle un facteur de rupture essentiel dans leurs comportements ?
Certes ce sont eux qui expliquent à leurs parents comment se connecter sur Facebook, mais leurs aînés les rattrapent très vite. Déjà les générations précédentes les dépassent dans l’habileté à utiliser Twitter qu’ils ignorent ou les fonctions de ciblage de LinkedIn ou viadéo dont ils n’ont pas besoin.

Pour Anne Dahan d’Ubisoft, le défi n’est pas de répondre aux besoins spécifiques d’une génération Y ou Z, mais d’accompagner toutes les populations qui multiplient les usages des écrans et des supports
Il est de plus en plus difficile de suivre ou de rattraper la vitesse à laquelle les clients assimilent le digitale. Ils vont de plus en plus vite, et sont de plus en plus exigeants.

Ce qui fait la spécificité des usages de la génération dite « Y » proviendrait donc davantage du modèle de diffusion de ces nouveaux usages dont ils sont les précurseurs.
Que reste-t-il alors du discours sur cette « génération Y », sont-ils ces « Aliens » que l’on nous annonce dans le cadre professionnel ?
Dans ce domaine j’observe deux choses. Comme dans le domaine des usages des nouvelles technologies, la « génération Y » adopte au travail des logiques qui gagnent toute la société.
Une consommation du travail différente, travail en réseau, moins hiérarchique.
Mais lorsqu’ils endossent des responsabilités dans leur travail, lorsqu’ils ont des équipes à manager et en plus une famille, leur comportement se rapproche de celui de la génération précédente :
« Maintenant que j’ai une équipe à gérer et que je suis mère de famille, je n’ai plus le temps de suivre ma page Facebook. Quand il m’arrive d’avoir un peu de temps le weekend, je me regarde un film à la télé»,  nous dit l’une d’entre elle.

Au final la « génération Y » me semble être un « artefact », produit par le sens de la diffusion des nouveaux usages de la technologie et l’évolution des valeurs de nos sociétés.

Plutôt que de regarder la forêt vue d’avion, je trouve beaucoup plus riche d’intérêt d’analyser la diversité des arbres qui la constitue.

La France, pôle d’excellence de la relation client

La France, peut-elle devenir un pôle d’excellence de la relation client ?

Je croise actuellement plusieurs projets qui souhaitent promouvoir la France comme pôle d’excellence de la relation client…

qualité relation client

… c’est plutôt une bonne idée.

Dans la grande réorganisation internationale des pôles d’excellence, nous avons besoin de trouver notre place.

Nous avons perdu la sidérurgie et nous ne sommes pas sûrs de conserver une industrie automobile. Mais nous conservons encore le vin et le luxe, la recherche médicale et le tourisme. Nous partageons un savoir-faire de premier plan dans l’aéronautique et le domaine spatial et nous aurons peut-être une vraie chance dans le domaine de l’écomobilité.

Tout de même, il n’est pas inutile de réfléchir aux domaines que nous pourrions encore investir.

Alors pourquoi ne pas créer un nouveau pôle d’excellence autour des métiers de la relation client ?

Le pari n’est pas gagné.

Créer un pôle d’excellence de la relation client, c’est avant tout développer un véritable esprit de service dans nos activités.

Or les Français ne sont ni les Américains ni les Chinois. Nous ne savons pas faire bonne figure à nos clients et « pester » contre notre « patron » la minute d’après.
Question de culture, d’histoire et de nécessité.
La protection dont nous bénéficions au travail et sur le plan social nous donne le luxe de pouvoir défendre notre « authenticité ».
De fait, selon une étude des sociostyles de vie du CCA (« ce que veulent les français », novembre 2011), 81% des Français affirment leur volonté de rester eux-mêmes en toutes circonstances. Nous ne leur ferons pas jouer un rôle.
Mais c’est aussi une question de contexte économique et sociologique.
Les Français sont connus pour être particulièrement pessimistes. En quelques années, nous sommes passés d’un « pessimisme disponible » à un « pessimisme catastrophiste » (2009), puis à un « pessimisme accompagné d’un trou noir sociologique ». On entend par là, un pessimisme accompagné d’une absence de projet d’avenir acceptable.
Les Français ne croient plus au modèle du « challenge compétitif » (73% des Français refusent le modèle de l’ambition activiste, le culte du « winner ») qui les a fait avancer en espérant un brillant parcours de carrière (88% des français préfèrent profiter de petits bonheurs au jour le jour plutôt que poursuivre de grandes ambitions et un plan de carrière).

Ils vivent de plus en plus en mode « déconnecté », ils s’investissent le moins possible dans leur travail.

Il suffit d’interroger des responsables de centres de relation client pour se rendre compte que le fléau est réellement perceptible dans leur quotidien. Les téléconseillers arrivent à des heures différentes, posent leur manteau, s’assoient à leur position téléphonique pour en repartir à la fin de leur service en ayant limité autant que possible les échanges avec le superviseur ou le responsable du centre. Dès lors comment créer un esprit partagé de service ?

Des outils à inventer pour redonner de la cohésion et un esprit de service

Tant mieux si les outils sont à inventer, l’innovation nous réussit plus tôt bien.
Mais ce qui me surprend beaucoup, c’est  de voir que les conseillers qui sont convoqués pour conduire les réflexions sur un pôle d’excellence de la relation client, sont les mêmes que  :

  • ceux qui nous ont amenés à ce comportement de « déconnexion »
  • Ceux qui ont imaginé que la relation client était seulement une suite de processus auxquels il suffisait d’appliquer les méthodes de taylorisation de l’industrie
  • Ceux encore qui ont réduit les hiérarchies intermédiaires à des spécialistes de la mesure et du tableau de bord

Un ami me citait cette formule que je retiens : « pour redonner une dimension humaine à la relation client, il ne s’agit pas de faire à l’envers le chemin qui l’a déshumanisée ».

Je doute que ces experts aient fait leur conversion à une vision innovante.

Pour renouveler notre approche de la relation client, renouvelons aussi les sources de nos conseils

J’en ai fini avec ce moment d’humeur,  je n’y reviendrai plus c’est promis.

Mais si j’ai souhaité créer Marketvox, c’est bien pour apporter une nouvelle réponse à cette problématique

Logo MarketVox (2)

Les points de vente à l’heure des écrans

Les points de vente à l’heure des écrans

 créer une expérience client

 

Le point de vente, la boutique, l’agence, quel que soit le nom que nous lui donnons,  le lieu physique de rencontre des clients constitue historiquement le point privilégié de la relation client.

Le point de vente s’est intégré au multicanal. Mais la formidable évolution des technologies de l’internet et des contacts à distance donnait le sentiment que le point de contact physique restait à l’écart.

 

Parmi les professionnels de la distribution, qui avait encore envie de créer des PLV en carton, de former les forces de ventes ou de s’acharner à trouver un emplacement idéal ?

Internet offrait la modernité, la technologie, la réactivité…et les volumes de ventes.

Il s’en fallait de peu que le point de vente n’attire plus que quelques spécialistes tombés du train de l’internet.

 Mais le point de ventre se rebiffe, voici la boutique rattrapée par la technologie.

Les affiches dynamiques nous accueillent en façade. Ecrans tactiles, qui s’adaptent à la promotion du moment.

A l’intérieur de la boutique, les écrans participent à la création d’une « ambiance » favorisant une « expérience client » en lien avec l’image de la marque. Ils affichent les annonces promotionnelles, les vidéos de films publicitaires, les informations sur les produits etc.

Chez Abercrombie et Fitch, des écrans géants nous font partager les images de web caméras filmant en direct de superbes plages californiennes.

Dans le domaine de la mode, questionner les miroirs n’appartient plus aux contes de fées. Les miroirs équipés de lecteurs laser prennent vos mensurations et vous proposent la collection qui vous convient le mieux.

les scanners affichant les mensurations

La réalité augmentée permet d’essayer un vêtement qui n’est pas en stock (il vous sera livré par la même logistique que celle des commandes reçues par Internet).

Chez Marks et Spencer, les écrans font 32 pouces, sont munies d’un scanner et d’un lecteur de cartes bancaires.

En cas d’hésitation demandez au miroir de transmettre votre image sur facebook à vos amies, ils (elles), vous conforteront dans vos choix ou vous empêcheront les erreurs impardonnables.

A la caisse votre passage est reconnu et enregistré, votre carte de fidélité automatiquement alimentée.

Le caissier ou la caissière savent immédiatement de quel avantage client vous pouvez disposer. Le système de caisse est en liaison direct avec la base client, le programme de fidélisation un outil de calcul optimisant le choix de la prime (cadeau, promotion, essai ou autre).

Les points de vente alimentaires se parent eux-aussi de la dernière technologie.

Les étiquettes deviennent des points d’information. Elles affichent les prix, bien sûr, mais aussi les promotions, le stock disponible, la composition,  l’origine et l’histoire des produits.

Pointez votre téléphone sur l’étiquette RFID et ses informations sont disponibles sur votre téléphone portable.

Les bornes interactives se multiplient, elles permettent d’accéder à l’ensemble du catalogue de l’enseigne et pas seulement aux références présentées sur le lieu physique d’accueil.

Ultérieurement elles permettront de se rentrer en contact avec un nutritionniste, un diététicien ou avec un cuisinier ou encore un sommelier pour obtenir de judicieux conseils. Plus de souci pour choisir un vin qui s’accorde avec les asperges (c’est mon casse-tête).

Sans oublier la possibilité de demander leur avis aux clients. Des bornes, proposées aux rayons  permettent au client de réagir à l’offre proposée sur un mode simple du « j’aime » ou « j’aime pas ».

 

Chez les distributeurs de produits technologiques (comme Boulanger par exemple) les bornes tactiles font aussi leur apparition.

On attend d’eux qu’ils proposent rapidement des bornes 3D.

Toutes ces informations disponibles en magasins sont aussi accessibles sur les tablettes, avec en plus, toutes les informations techniques nécessaires à une bonne utilisation du matériel.

Quelle évolution… et tout ça pour faire vivre une expérience « émotionnelle ». Une émotion qui répond au besoin de considération et d’autonomie des consommateurs d’aujourd’hui.

Les techniques quantitatives arrivent aussi dans nos boutiques, les outils de mesure de la fréquentation des points de vente ou de conseil s’améliorent, cellules photoélectriques, caméras thermiques, tapis de comptage, caméras vidéos, permettent de compter précisément les visites, d’analyser le temps de présence, les zones de fréquentation et l’adaptation des volumes de vendeurs au nombre de clients se trouvant dans le point de vente à chaque moment.

 

(les détecteur de personnes Shopline)

Et l’avenir ?

Encore quelques années et les affichettes 3D remplacent les produits dans les rayons, les miroirs en réalité augmentée allègent les portants d’une bonne partie des stocks de vêtements. Le téléphone portable intègre une fonction de « scanning » des produits. Pour le passage en caisse, il suffit de s’approcher de la borne de paiement sans contact. Le temps de récupérer les enfants à l’aire de distraction et le colis des achats est disponible. Pas le temps ? Il vous sera livré.

Relocaliser les centres de relation client ….ou pas ?

Faut-il relocaliser les centres de relation client  ?

 

relocaliser les centres d'appels

centre de relation client

La question se pose évidemment lorsque plus de 4.5 millions* de personnes se déclarent « chômeurs en recherche active d’emploi » à fin juin 2012 (4 670 900 / INSEE : juin 2012 catégories A,B,C).

La relocalisation d’activités en France ne concerne d’ailleurs pas que les centres d’appels. L’actualité récente a attiré l’attention sur le même sujet pour la production d’automobiles.

La question sous-jacente :

Qu’elle est notre capacité à réaliser en France des activités de production ou de services avec des coûts du travail supérieurs à ceux proposés par d’autres pays.

Dans le domaine de l’automobile, tous les spécialistes s’entendent sur la solution. Maintenir une production industrielle dans des pays à coûts de main d’œuvre élevés passe par la réalisation de véhicules « premium » ou à fort contenu d’innovation technologique (voir la stratégie de Volkswagen).

Produire en France,  des véhicules à faible marge avec des processus utilisant beaucoup de main d’œuvre n’a pas de sens industriel.

Un parallèle avec les critères de choix de la localisation des centres d’appels serait-il aussi osé que cela ?

Les centres de relation client : une activité de main d’oeuvre

A la différence de la production automobile, l’automatisation de l’activité des centres d’appels trouve assez vite ses limites. Le coût du travail constitue une part essentielle des charges d’une plateforme de relation client.

Bien des pays offrent une main d’œuvre relativement peu coûteuse, un réservoir de personnes qualifiées parlant français et des taux de chômages élevés.

La délocalisation des centres d’appels serait-elle écrite ?

A y regarder de plus près, la question mérite malgré tout réflexion.

Y-a-t-il place pour le maintien en France de centres de relation « premium » ou pour une activité de relation par téléphone qui ne soit pas facilement reproductibles dans des zones « off-shore » ?

Il semble bien qu’il soit possible de faire mieux que les services proposés par téléphone aujourd’hui en France.

La qualité du service de nos centres de relation client fait l’objet de lourdes critiques de la part des consommateurs. La France a le triste privilège d’afficher les taux d’insatisfaction parmi les plus élevés d’Europe dans ce domaine.

Imaginer un autre modèle en s’interrogeant sur l’histoire de nos centres de relation client :

Les plateformes téléphoniques sont nées de la démocratisation du téléphone en France dans les années 75-80. A l’époque on raccordait 2 millions de foyers par an.

La croissance du nombre d’appels a conduit la plupart des entreprises à faire le choix de centraliser la réception de leurs appels.

Le « maître mot », c’est l’accessibilité, critère majeur de satisfaction des clients dans ce domaine. Les processus s’industrialisent, les temps d’échange avec les clients sont comptés, quand les appels trop longs ne sont pas tout simplement coupés (si, si, je l’ai vu).

Lorsque les volumes d’appels augmentent encore, la réaction consiste à interposer des automates de réponse. Le traitement est à nouveau organisé sur un mode industriel, des pans entiers de fonctions de réponses sont confiés à ces automates sans s’interroger sur le contexte de la demande. Les humoristes en font leurs choux gras (taper 1…taper 2…)

Mais les appels augmentent encore et cette fois il faut étoffer les équipes. La plateforme s’expatrie vers des zones péri-urbaines dont le coût au mètre carré est plus faible. Il faut quitter les locaux de l’entreprise et se couper des équipes commerciales et marketing avec lesquelles on reste en lien à l’aide d’un outil de CRM plus ou moins bien maîtrisé.

Enfin Internet arrive, les consommateurs devraient moins utiliser leur téléphone. C’est sans compter sur les défauts de jeunesse d’Internet, informations introuvable, présentations complexes qui suscitent de nouveaux appels. Internet à son tour ne trouve pas mieux que de générer des appels avec les techniques du « web-call back » et du « click to call ».

Et le nombre d’appels augmente encore…

En 30 ans, nous sommes passés d’une fonction d’assistance téléphonique au plus près des commerciaux, partageant leurs objectifs, à des structures beaucoup plus autonomes, bien souvent éloignées du « commercial » et du marketing.

Elles en sont éloignées physiquement, éloignées par la nature de leur métier, par leurs méthodes de travail et par des  objectifs qui leurs sont propres (taux d’accessibilité, taux de décrochés, durée d’appel etc.).

Bien sûr les choses évoluent, on intègre des objectifs de satisfaction client, des objectifs de ventes « sur rebond » etc…

Mais le modèle repose d’abord  sur l’industrialisation et la recherche de la productivité.

Un modèle centré sur les « coûts », géré comme un processus industriel qui recoure à un fort taux de main d’œuvre développe une dynamique qui a sa logique : rationalisation du processus =>réduction des coûts de structure =>  sous-traitance de ce qui peut l’être => délocalisation pour diminuer les coûts de main d’œuvre.

Pour éviter la logique de la délocalisation des centres d’appels, il faut remettre en cause le modèle même de nos centres d’appels. Compte tenu de la satisfaction que nous apporte le modèle actuel, dans beaucoup de cas, on ne le regrettera peut-être pas. 

Analyse des comportements et neurosciences partie 2

Bon cerveau ne peut mentir

Deuxième partie de notre réflexion sur les neurosciences et le marketing relationnel, cet article approfondit les techniques d’exploration utilisées par le Neuromarketing et en évalue le potentiel et les limites.

La recherche d’informations comportementales, difficiles à obtenir dans le cadre d’un entretien, s’enrichit de jour en jour et l’intérêt n’est pas mince.

Nombre de nos décisions relèvent de processus inconscients, de processus de décisions que nous avons automatisés pour réduire l’énergie que nous leur consacrons.

Il en va de notre survie qui dépend de notre capacité à utiliser notre énergie pour prendre les décisions les plus essentielles qui sont aussi souvent celles qui sont les plus complexes, les plus nouvelles ou celles qui mobilisent le plus d’informations à traiter.

L’enjeu consiste donc pour nous à décrypter ce que le client ne nous dit pas (le plus souvent ce qu’il nous « cache » n’est tout simplement pas parvenu à sa conscience).

Certaines techniques anciennes sont encore utilisées.

Ce sont des mesures psychophysiques comme la dilatation pupillaire, la réponse électrodermale ou l’électromyographie.

La poursuite oculaire, autre technique, permet de suivre les déplacements du regard (eye-tracking) mouvement qui trahissent, par exemple dans la lecture d’une page, notre intérêt pour des visages humains ou pour certaines catégories de photos.

Mais ce qui nous intéresse le plus dans le sujet que nous traitons, c’est naturellement la  mesure de l’activité cérébrale.

Notre connaissance de l’anatomie du cerveau nous permet dans un certain nombre de cas de savoir quels sont les mécanismes de décision d’un client à partir de l’identification des zones du cerveau qui se sont activées.

Le mode d’exploration le plus couramment utilisé est l’IRMf (IRM fonctionnel).

Nous connaissons tous l’IRM pour avoir peut-être déjà subi ce type d’examen.

L’IRM qui est utilisé dans ce cas est un IRM qui exploite la sensibilité des atomes d’hydrogène aux champs magnétiques pour créer des images de certaines parties du corps.

Un champ magnétique puissant oriente les atomes d’hydrogènes de nos tissus dans un seul et unique sens, puis des impulsions désorganisent ce bel ordonnancement. La vitesse à laquelle les atomes d’hydrogène retrouvent leur position initiale dépend du tissu cellulaire auquel ils appartiennent. Ainsi chaque tissu est reconnaissable et individualisable sur une image. L’IRM et donc un dispositif d’imagerie anatomique.

L’IRMf, une technique de mesure de l’activité du cerveau.

Il vise à révéler le niveau d’activité des zones du cerveau. Il repose sur le lien entre l’activité des neurones de notre cerveau et la variation dans le même sens de leur consommation d’oxygène. Plus une zone est active, plus elle consomme d’oxygène et plus le débit sanguin des vaisseaux irrigant cette zone est important.

Or l’oxygène est transporté par l’hémoglobine du sang qui comporte un noyau de fer. L’IRMf mesure les changements dans le flux et le volume du sang dont le fer circulant modifie le champ magnétique local.

La mesure de l’IRMf est-elle fiable ?

La mesure des variations de champ magnétique provoquées par la circulation du fer est fiable et la déduction concernant l’activité de la zone correspondante l’est aussi.

En revanche, comme le disait le professeur Denis Le Bihan (membre de l’académie des sciences), c’est comme si on tentait de localiser une maison en feu en mesurant le débit des « bouches d’incendies » d’une ville.

Pour poursuivre l’illustration, il y a donc un temps de retard entre le départ de feu et l’augmentation de débit de la bouche d’incendie la plus proche, et un autre temps de retard entre l’extinction du feu et l’arrêt de fonctionnement de la bouche d’incendie. En ce qui concerne la localisation de la maison, elle est limitée par la densité du réseau de « bouches d’incendies » et se limite en général à un quartier.

On peut donc reprocher à l’IRMf de ne détecter que les activités qui ont une certaine durée et souvent avec un décalage par rapport au moment précis d’activation de la zone surveillée.

La mesure indirecte de l’activité du cerveau est-elle gênante ?

Dans beaucoup de cas pas vraiment. Au stade où nous en sommes, nous avons déjà beaucoup à apprendre de la lecture de l’activation des zones du cerveau à partir de l’IRMf.

A l’avenir, lorsque nous chercherons à comprendre des comportements plus fins nous devront utiliser d’autres techniques.

Les chercheurs développent déjà des techniques plus perfectionnées.

L’imagerie de diffusion fonctionnelle par exemple. Elle mesure les modifications de la diffusion des molécules d’eau dans les neurones. Cette mesure reflète directement l’activité neuronale. Le temps de latence entre la variation d’activité et la modification de la diffusion des molécules d’eau et réduit à rien et la zone de mesure est beaucoup plus précise.

On serait en mesure grâce à cette méthode de mesurer des variations très furtives d’activité.

Sommes-nous condamnés à utiliser des instruments toujours plus complexes et coûteux pour comprendre les comportements de nos clients ?

Malheureusement au stade où nous en sommes, il n’existe pas de moyen simple, peu coûteux et précis pour réaliser ces analyses.

Il existe bien une technique d’une utilisation beaucoup plus simple d’emploi, la NIRS pour Imagerie Spectrographique en proche infrarouge. Il s’agit d’émettre des infrarouges à l’aide d’un casque. Les infrarouges pénètrent le cerveau sur quelques millimètres et sont réfléchis par le noyau ferrique de l’hémoglobine, un logiciel analyse les émissions et les réflexions des photons d’infrarouge.

Le casque est léger, le sujet observé peu se déplacer par exemple dans un rayon de magasin ou un environnement publicitaire et plusieurs sujets peuvent être observés simultanément. Mais la mesure de la zone d’activité du cerveau est très imprécise (résolution spatiale de 2cm environ) et seules les zones superficielles du cerveau sont analysées.

Mais l’avenir nous promet certainement de gros progrès en miniaturisation d’instruments de mesures portables d’une grande précision.


Pour aller plus loin : http://cms.netway.eu/  , Cerveau et Psycho :janvier/février 2012
Livre : Neuromarketing, Bernard Roullet et Olivier Droulers édition Dunod

Analyse des comportements et neurosciences partie 1

Aie! Aie! Aie! Ils regardent dans ma tête 

cerveauLes techniques d’analyse du fonctionnement de notre cerveau évoluant, faut-il craindre que les spécialistes du marketing nous manipulent ?

Depuis quelques années nous avons bien du mal à anticiper les comportements d’achat de nos clients, plus variés, plus complexes, plus changeants.

Les codes traditionnels de consommation sont depuis bien longtemps brisés. Les clients adoptent des comportements différents selon les achats à réaliser, les contextes, l’environnement.

Tel client aux revenus élevés achète une voiture « low-cost », tandis qu’il s’offre des vacances luxueuses, telle famille modeste se privera sur les loisirs mais fera l’acquisition d’un véhicule coûteux pour être rassurée sur la sécurité des enfants en cas d’accident.

L’environnement lui aussi est plus imprévisible et génère des comportements difficiles à anticiper. La crise qui sévit depuis 2008, par exemple, révèle de nouvelles manières de classer les priorités dans les modes de consommation.

Alors les comportements d’achat des consommateurs sont-ils devenus incompréhensibles et imprévisibles ?

Loin de là, c’est notre approche marketing des comportements humains qui s’est longtemps contenté de schémas simplistes.

Lorsque la concurrence devient plus sévère, l’évolution de l’environnement plus rapide et les clients plus avertis, le niveau d’exigence dans la compréhension des comportements client est bien plus élevé.

Dans ce contexte, les méthodes traditionnelles d’étude des attentes des clients utilisant le questionnement trouvent une certaine limite.

Elles donnent certes des informations sur des comportements passés et des intentions, mais les modalités de questionnement des clients nous laissent souvent sur notre faim et nous nous interrogeons  sur la capacité à décrypter les discours.

L’expérience montre que si ces études permettent d’éviter les erreurs majeures, elles ne garantissent pas le succès.

Les clients ne nous disent pas tout, loin s’en faut… en premier ils décryptent les intentions de nos questions et peuvent choisir leurs réponses, mais en second lieu il faut tenir compte qu’une bonne partie de leurs décisions sont induites par des processus inconscients.

Il nous faut revenir aux sources du comportement des clients, repartir de la compréhension du tempérament, de la personnalité, des croyances, des attitudes et enfin des actions.

L’analyse des discours des clients doit être complétée par une analyse quantitative des comportements réels lorsque c’est possible (il faut disposer des données nécessaires en volume et en qualité) et il nous faut trouver de nouvelles méthodes d’identification et de compréhension de ce que le client ne nous dit pas.

Que faut-il penser des méthodes qui convoquent les neurosciences pour nous révéler les intentions inconscientes des consommateurs ?

Qu’apportent réellement les neurosciences dans la compréhension des clients ?

Selon l’encyclopédie Wikipédia, les neurosciences cognitives désignent le domaine de recherche dans lequel sont étudiés les mécanismes neurobiologiques qui sous-tendent la cognition (perception, motricité, langage, mémoire, raisonnement, émotion…). C’est une branche des sciences cognitives qui fait appel pour une large part à la neuropsychologie, à la psychologie cognitive, à l’imagerie cérébrale ainsi qu’à la modélisation.

Dans leurs applications au  marketing, les neurosciences s’efforcent de comprendre les réponses des clients à des « stimuli » suscités par des offres commerciales ou des  supports de communication (pages de magazines, affiches, sites Internet etc.)

Elles s’appuient sur les progrès de la neuropsychologie.

Cette science qui étudie les conséquences de lésions cérébrales sur le comportement, a permis de décrire les liens entre l’anatomie du cerveau et le fonctionnement de l’esprit humain.

Il apparaît que les neurones de notre cerveau sont organisés en un vaste  réseau dont certaines zones ont des activités spécialisées.

Ainsi des émotions positives vont activer certaines zones, tandis que des émotions négatives vont en activer d’autres. Une autre zone du cerveau encore, nous donnera des informations sur l’intensité de cette émotion, qu’elle soit positive ou négative.

C’est l’activité de l’ensemble des zones qui nous fera apprécier ou rejeter avec plus ou moins de vigueur une offre ou une représentation.

Les progrès en imagerie médicale, permettent aujourd’hui d’observer l’activité du cerveau d’un individu soumis à une stimulation et d’enregistrer les zones cérébrales qui sont activées.

Les dispositifs d’étude les plus sophistiqués recourent à l’observation de l’activité cérébrale d’individus placés dans un appareil d’IRMfonctionnel.

Un écran disposé dans l’appareil sous les yeux de la personne observée permet d’afficher les textes, les images ou la mise en forme des pages à tester.

On observe les zones du cerveau qui sont les plus actives et on en déduit si l’image ou le texte porté à l’écran suggère du plaisir, du rejet, de l’indifférence et avec quel niveau d’intensité.

La méthode est évidement relativement lourde, elle nécessite de disposer d’un appareil d’IRM fonctionnel qui ne peut être mis en œuvre que par des spécialistes.

Il faut compter un budget minimum de 20 K euros environ pour obtenir des informations sur les points forts et les points faibles d’une communication.

L’étude des consommateurs à l’aide des neurosciences est-elle efficace ?

De bons résultats sont obtenus dans l’analyse de l’appropriation de pages Internet. L’interprétation des zones du cerveau activités par la vision des pages d’un site permet de déduire l’organisation optimale des pages à retenir en fonction de l’objectif poursuivi.

De bons résultats sont obtenus aussi dans l’analyse de la perception des campagnes de communication (compréhension et adhésion au  message).

L’utilisation des neurosciences au  profit de la compréhension des comportements de clients ne laisse pas indifférent.

Les conférences sur le sujet remplissent les salles et suscitent beaucoup d’espoir.

A l’opposé, les critiques sont très virulentes.

Elles concernent la méthode elle-même.

Les tests sont appliqués en général sur 6 à 8 personnes, compte tenu des coûts et de la lourdeur du protocole d’étude. Les « critiques » doutent que 6 à 8 personnes suffisent pour disposer de l’avis représentatif de leurs clients.

Les « promoteurs » assurent que la mesure porte sur des types de comportements fondamentaux, parfaitement stables et d’une variété  réduite.

D’autres « critique » » contestent le protocole d’étude.

Les individus observés sont totalement immobilisés dans un IRM, éventuellement seules les mains son mobiles pour accéder à un clavier ou un autre outil d’enregistrement de leurs avis.

Comment dans ces conditions serait-il possible de reproduire des sentiments perçus dans la « vraie » vie.

Une fois encore les « promoteurs »  se défendent en arguant du fait que les réactions recherchées sont des réactions inconscientes, elles relèvent d’heuristiques qui sont largement indépendantes des conditions de mesure.

Enfin de vives critiques s’élèvent contre le risque de manipulation des consommateurs.

Si les gens du marketing connaissent nos motivations profondes et inconscientes, n’y a-t-il pas un risque qu’ils utilisent cette connaissance à notre insu ? S’inquiètent certains spécialistes.

Sur ce point, les « promoteurs » assurent que l’on s’illusionne sur notre capacité à manipuler les consommateurs. Certains ont  rêvé que les études par questionnement, la création d’ambiances d’achat (musique, odeurs) ou encore le recours aux images subliminales permettraient de diriger le choix du consommateur.

Le consommateur échappe encore pour longtemps au risque de manipulation

Heureusement , le consommateur est plus complexe et il évolue bien plus vite que nos méthodes d’analyse. Il est aussi de mieux en mieux armé pour décrypter les mesures mises en œuvre pour tenter de l’influencer.

Tout au plus pouvons-nous progresser par ces méthodes dans la compréhension de sa personnalité profonde…ce qui en soit n’est pas rien.

Pour aller plus loin : http://cms.netway.eu/   
Livre : Neuromarketing, Bernard Roullet et Olivier Droulers édition Dunod

Les « sociostyles »

Tu ne serais pas un « survivor idéaliste » par hasard ? 

Les socio-styles du CCA

Les socio-styles du CCA

Dans les années 70, apparaît dans le monde du marketing français un personnage qui dénote.

Je me rappelle de la première réunion organisée devant la direction d’une grande banque française pour écouter celui que nous appelions entre nous « le gourou ».

Chemise à fleur ouverte sur une poitrine velue enluminée d’une médaille d’une taille respectable. On ne pouvait pas le manquer dans cet aréopage de costumes à rayure tennis coupés sur mesure.

Mais Bernard Cathelat, car c’était lui, avait des informations passionnantes à nous communiquer sur nos clients. Concepteur d’une méthodologie innovante, il a vraiment apporté une réflexion différente sur les comportements des clients à travers l’ évolution de leurs tendances sociologiques.

 Son principale concurrent (Comfremca, devenu plus tard Sociovision) proposait à la même époque une méthodologie voisine d’analyse des tendances de la société, mais la personnalité de Bernard Cathelat bousculait bien davantage les Directions générales.

Bernard Cathelat

Le Gourou bousculait les audiences compassées des directions marketing

Les principes d’études par socio-styles :

la méthode mise en oeuvre est lourde et complexe. Il s’agit de procéder à des sondages de grande dimension (3000 variables réparties en 300 questions soumises à un échantillon représentatif de 2 à 3000 personnes pour ce qui concerne le CCA de Bernard Cathelat et 15 000 interviews deux fois par an pour mesurer l’évolution des socio-styles ).

On aboutit par une analyse quantitative sophistiquée à la construction d’une typologie d’une dizaine à une quinzaine de sociotypes aux noms très évocateurs, envisagés tant dans les différents aspects de leurs modes de consommation, que dans leurs opinions politiques ou leurs aspirations (l’étude Laserscopie, certes beaucoup moins ambitieuse que les études du CCA ou de Sociovision utilise par exemple des dénominations de profils caractéristiques de ce genre de présentation : Les décomplexés, les contraints, les désimpliqués, les gestionnaires etc.)

Le CCA mesure aussi la dynamique d’évolution des socio-styles dans ce qu’il appelle les prospectives de vie.

Ainsi nous pouvons avoir accès à une information très riche sur la manière dont nos consommateurs appréhendent le présent. Mais nous pouvons aussi percevoir les comportements qui émergent, ceux qui disparaissent ceux qui se généralisent.

Ces études sont devenues très populaires à la suite de leur utilisation par des conseillers d’hommes politiques.

L’utilisation des études de la Cofremca par Jacques Séguéla pour construire un territoire de communication propre à raccorder les Français et François Mitterrand à l’occasion des élections de 1981 est devenue célèbre.

En janvier 1981, François Mitterrand a choisi Jacques Séguéla comme responsables de campagne.

François Mitterrand pensait bien connaître les Français et leurs revendications parce qu’il en voyait beaucoup et qu’il lisait beaucoup sur eux, comme beaucoup de présidents de sociétés.

Il fut interloqué par l’une des enquêtes de la COFREMCA que lui présentèrent Jacques Séguéla et Jacques Pilhan. 
A la question posée : Quel est le candidat qui serait le mieux accepté par les différents groupes d’individus appartenant aux socio-styles identifiés à l’époque (les socio styles : utilitaristes, branchés, libertaires, décalés, frimeurs…) ?

Les réponses faisaient apparaître un chiffre qui interpella François Mitterrand et ses compagnons : 42% des français sont ouverts au changement mais soucieux d’ordre.

Dès lors, face à Valérie Giscard d’Estaing qui incarnait « le président » en pleine force de l’âge, l’expert des questions économiques et politiques, il fallait prendre le contre-pied. D’où l’idée de construire l’image d’un François Mitterand homme d’expérience, un sage, un homme d’autorité dans le registre d’un père de famille.

Le concept de « Force tranquille » était né avec le succès que l’on sait.
Source : Jean-Marie Houdoux « Méfions-nous des présidents » (parution 2009)

Voilà un excellent exemple d’un choix de positionnement marketing défini à partir d’une bonne connaissance des clients.

La mise en oeuvre opérationnelle :

Finalement, malgré la qualité de sa prestation, ce n’est pas Bernard Cathelat et le CCA qui ont été retenus par ma Direction Générale pour travailler avec nous mais Sociovision.

Nous avons utilisé les socio-styles dans la conception de nos communications et nous avons tenté de les utiliser dans le domaine de la relation client pour mieux cibler les consommateurs de crédit à la consommation.

Le pari était osé, comment transposer une vision nationale de grandes tendances à une cible réduite. Comment identifier les aspirations d’un petit groupe de nos clients dont ne connaissions que peu de choses à partir d’informations aussi riches sur des groupes nationaux.

Malgré tout, nous avons tenté de trouver des variables nous permettant de projeter sur notre base de clients les différents socio-styles consommateurs de crédits. Nous avons ensuite adapté notre discours aux segments de consommateurs de crédit à la consommation que nous avions pu identifier.

Le travail d’analyse a été considérable, compte tenu de l’importance de notre base de données clients, nous pouvions heureusement disposer d’effectifs suffisants des différents socio-types. Les résultats n’ont cependant pas été très supérieurs à ceux que nous obtenions avec des méthodes plus simples et le projet a été abandonné.

Un grand établissement public réalisera plus tard la même expérience avec le même résultat.

Les socio-styles et les prospectives de vie demeurent un formidable outil de compréhension des consommateurs et de leurs aspirations. C’est un outil indispensable à tout responsable de marketing travaillant sur des bases de données importantes.

Mais pour la mise en oeuvre opérationnelle des orientations qu’ils induisent, il est préférable de disposer ensuite de sa propre segmentation comportementale.

Les études par questionnaire

« Diriez-vous que vous êtes plutôt satisfait ? »

Les études utilisent fréquemment le support d’un questionnaire pour collecter l’avis des consommateurs.

enquête par téléphone

les études

La collecte des informations peut se faire en face à face ou par téléphone, l’intervenant pose des questions au consommateur en se référant à un questionnaire.

Il est aussi possible d’utiliser la technique du questionnaire « auto-administré ». Dans ce cas c’est le consommateur lui même qui suit le questionnement du formulaire proposé et répond directement aux questions.

Il existe toutefois plusieurs manières d’utiliser ces questionnaires en fonction de l’objectif poursuivi.

Internet en particulier introduit beaucoup de variété dans la mise en place de ce type d’ étude.

Mais parlons déjà de ce qui se faisait avant le règne d’Internet et que l’on continue encore à utiliser.

Les études par questionnaire :

Nous avons tous un jour ou l’autre reçu un appel téléphonique nous proposant de donner notre avis sur un service.

Il suffit d’avoir confié sa voiture à son concessionnaire, d’avoir acheté un voyage ou d’avoir fait une commande de capsules de café pour recevoir ce genre d’appel.

Un téléacteur vous demande de donner votre avis sur le service rendu. Il suffit de 15 à 30 minutes pour recueillir votre sentiment.

« concernant la prise de rendez-vous, diriez-vous que vous avez été très satisfait, plutôt satisfait… ».

Souvent trop long, ces questionnaires vous conduisent au bout de 20 minutes à expédier les réponses pour en finir. Vous vous déclarez « très satisfait » de tout…ouf c’est fini.

Quand ce n’est pas votre interlocuteur qui accélère le rythme des questions et vous suggère des réponses pour aller déjeuner avec ses collègues qui commencent à quitter le bureau.

Pourtant il ne faudrait pas « jeter le bébé avec l’eau du bain », ces questionnaires peuvent apporter beaucoup.

Les questionnaires en face à face et par téléphone :

L’étude réalisée sur la base d’un questionnaire est le plus souvent très efficace.

Un grand nombre de consommateurs peut être interrogé pour des coûts raisonnables, ce qui permet de tirer des conclusions sur des échantillons qui sont représentatifs sur le plan statistique.

Comme ce sont les mêmes questions qui sont posées à tous les consommateurs, il est possible de traiter informatiquement les réponses et de faire des analyses statistiques sur les résultats obtenus.

Le questionnaire administré en face à face donne évidemment les meilleurs résultats. L’intervenant qui administre le questionnaire peut expliquer les questions et s’assurer que le consommateurs comprends bien la réponse qu’il donne.

Il permet aussi d’introduire plus facilement des questions ouvertes qui permettront une meilleure interprétation des réponses obtenues.

On peut alors poser des questions plus « impliquantes » ou plus riches en nuances de réponses possibles.

Mais lorsqu’on souhaite s’adresser à un grand nombre de consommateurs, on préfère utiliser un questionnaire « standardisé » administré le plus souvent par téléphone.

On retrouve dans ce cas les difficultés liées à la qualité du recrutement, à la représentativité de l’échantillon (mais il est possible de le redresser) et surtout à la qualité de l’administration du questionnaire.

Il est essentiel de s’assurer de la réelle implication des personnes qui posent les questions par téléphone, si on veut éviter la situation cauchemardesque décrite au début de notre article, des questionnaires gâchés.

Heureusement le plus souvent les volumes de réponses collectées permettent de faire le tri et de reconstituer des résultats pertinents.

Reste la difficulté de joindre les clients. Les clients sont de plus en plus difficiles à joindre par téléphone à leur domicile. On rencontre de plus en plus souvent des entreprises qui ne disposent pas d’un numéro de téléphone à jour. De plus, tous les questionnaires ne s’adaptent pas à un entretien avec un client en situation de mobilité qui répond avec un téléphone portable.

Ce sont des raisons qui poussent de plus en plus à utiliser Internet pour collecter les avis des clients.

Les questionnaires auto-administrés par courrier :

C’est le consommateur qui remplit lui-même le questionnaire qui lui est adressé. Autrefois les questionnaires étaient adressés par courrier mais aujourd’hui ils sont de plus en plus fréquemment soumis au consommateur sur Internet.

On introduit un biais dans la sélection des « répondants » puisque seuls les consommateurs qui souhaitent remplir le questionnaire le font réellement. Ce qui correspond parfois à un certain type de consommateurs.

Mais compte tenu du volume de questionnaires reçus, on peut sélectionner les questionnaires qui constitueront un échantillon représentatif.

 En soi, ce problème ne nuit donc pas à la qualité de l’étude si la reconstruction d’un échantillon représentatif est bien maîtrisée.

En revanche, la construction de ce type de questionnaire nécessite l’intervention d’un spécialiste de ces techniques.

La question doit être très claire. Elle ne doit pas laisser place à l’interprétation.

Quant aux réponses, elles doivent être particulièrement bien pensées pour ne pas laisser le consommateur dans une expectative qui le conduirait à répondre au hasard ou à abandonner le questionnaire.

Il doit y avoir une même distance sémantique entre les réponses.

Les risques associés aux questionnaires :

Nous avons déjà évoqué les risques liés à la constitution d’un échantillon représentatif, au choix des questions et des réponses et au biais qui peut être être introduit par celui qui administre le questionnaire lorsque c’est le cas.

Parfois s’ajoute à ces risques le souhait de maintenir les mêmes questions sur une longe période pour suivre des critères qui évoluent lentement.

Lorsqu’une entreprise veut suivre l’évolution de la satisfaction des ces clients au fur et à mesure des mois ou des années, il faut pouvoir utiliser les mêmes questions et les mêmes réponses sur une longue période. Mais pendant ce temps l’environnement et l’offre de service de l’entreprise évolue. Il faut savoir faire évoluer le questionnaire sans déstabiliser cet outil de mesure.

J’y ajouterais la nécessité de ne pas décevoir le consommateur. Pour le consommateur ce questionnement est un moyen de dialoguer avec cette marque. Puisqu’il consacre du temps à cet échange, il souhaite pouvoir faire entendre son opinion.

Or le jeu des questions fermées empêchent le plus souvent le consommateur d’exprimer une opinion. Alors les consommateurs peuvent se sentir frustrés par cet exercice et développer une mauvaise image d’une marque ou d’un service dont ils sont pourtant des clients « satisfaits ».

J’ai eu l’occasion de recueillir l’avis de consommateurs soumis à un questionnaire réalisé par la RATP pour évaluer la situation de la ligne 13 . C’était à un moment difficile pour cette ligne ( incidents techniques, retards…). Les questions étaient posées de telle manière qu’à aucun moment il n’était possible d’évoquer la dégradation du service, frustrant et énervant. Les consommateurs étaient plus en colère encore après avoir répondu à ce questionnaire.

De même un questionnaire administré par Toyota après un passage en atelier. Un client dont la voiture lui ‘avait été restituée parfaitement nettoyée mais avec une ampoule de phares « grillées », alors qu’il partait le soir même pour un long itinéraire.

Les questions portaient sur l’accueil, la bonne réalisation de la réparation demandée (ce qui était le cas), sur la propreté du véhicule à sa restitution. A toutes ces questions les réponses étaient évidemment positives.

Le bilan de suivi de la qualité avait de quoi rassurer Toyota sur le niveau de  satisfaction de ce client. Et pourtant il était très mécontent.

Il faut donc pouvoir ouvrir un espace de dialogue avec les consommateurs qui le souhaitent, pour ne pas être contre-productif en générant de l’insatisfaction à cause même de la méthode d’enquête.

Prévoir par exemple un rappel du consommateur qui souhaite s’exprimer davantage.

Au final, dans quels cas les questionnaires doivent-ils être utilisés.

Lorsqu’il s’agit d’un questionnaire administré en face à face par un intervenant qui est formé à la technique et qui peut utiliser des questions ouvertes, la  méthode de recueil d’information par questionnaire permet de réaliser des études « quali » ou « quanti » d’excellente qualité mais à un coût significatif.

Lorsque le questionnaire est administré par téléphone et à plus forte raison s’il est auto-administré, les sujets traités seront plus simples, plus circonscrits et il faut s’appuyer sur des volumes important de réponse. On peut alors redresser les échantillons et corriger les anomalies liées à des questionnaires incomplets ou mal remplis.