Faut-il jeter le modèle de Porter aux orties

Le célèbre cabinet de consultant « Monitor Group » est en cessation de paiements.

Ce serait anecdotique, si ce cabinet n’avait pas été fondé par des professeurs de Harvard autour de Michael Porter.
Michael Porter avait vendu sa participation en 2009 mais tout de même.

Reste que visiblement le modèle des 5 forces de Porter n’avait plus le même pouvoir de séduction.

Michael Porter a développé ses théories dans les années 70-80. On en connaît le célèbre schéma illustrant les 5 forces dont un patron d’entreprise doit se préoccuper.

Porter

Menace des nouveaux entrants :
Quelles sont les barrières à l’entrée dans mon activité. Moins les barrières à l’entrée sont élevées (investissements, brevets, technologies) et plus je suis menacé de voir apparaître de nouveaux entrants.

Pouvoir de négociation de fournisseurs :
Mieux vaut que les fournisseurs soient nombreux et de faibles tailles dans les négociations.

Produits de substitution :
Si l’offre de produits substituables est variée, ma liberté d’action en sera considérablement réduite.

Négociation des clients :
Dans l’idéal il est plus simple de s’adresser à des clients « atomisés » et sans pouvoir de représentation. Dans ce domaine les réseaux sociaux créent de nouvelles conditions sur lesquelles nous reviendrons.

L’analyse de ces  4 facteurs permet d’évaluer la 5ème force, la situation concurrentielle  de l’entreprise et d’envisager les facteurs clés de succès,  à la base d’une stratégie adaptée.

 Michael Porter propose alors 2 grands types de stratégies,

La domination globale par les coûts

  • Profiter de son ancienneté sur le marché pour proposer ses produits ou services à un prix inférieur à celui des concurrents.
  • Optimiser les processus de production/servuction pour réduire les coûts.

La différenciation des produits, ou des politiques de niche

  • Déplacer son offre vers des produits ou service de moindre valeur à plus prix plus bas

Marc Mousli dans un article d’alternatives économique « septembre 2013 » fait une lecture très sévère de tous ces modèles simplificateurs. Il jette au feu pêle-mêle le SWOT, le diagramme de Pareto, la matrice du BCG etc…
Il n’a ni totalement tort, ni totalement raison à mon goût.

Le modèle de Porter n’envisage pas les stratégies de collaboration, il ne parle pas de la qualité de l’expérience client (pour certain, elle serait intégrée dans les processus de production/servuction, ce qui est une erreur d’analyse).
On ne peut nier la valeur pédagogique de ces outils qui permettent de prendre la mesure du mode d’élaboration du raisonnement stratégique.

Il ne faut pas pour autant céder aux modes qui en feraient des recettes miracles.
Personnellement je trouve le Swot très pratique pour appréhender des questions opérationnelles simples, mais dès que l’on aborde des sujets complexes, je partage l’avis de Marc Mousli qui privilégie l’itération, l’expérience et la découverte des solutions dans l’action.

Chacun de ces modèles connaît successivement une mode  avec des succès divers.

Je n’ai pas beaucoup vu d’entreprise utiliser réellement le modèle de Porter pour définir sa stratégie.
En revanche, j’ai vécu dans les années 90 la tyrannie du BPR (Business Process Reengeneering), qui prétendait optimiser les processus et réduire les coûts. Comme le rappelle Marc Mousli, les dégâts humains ont été considérables. Il nous rapporte les paroles de Michael Hammer l’un des deux initiateurs de la méthode « je n’ai pas été bon, sur ce plan.  Je m’appuyais sur mes connaissances d’ingénieur et je n’ai pas bien apprécié la dimension humaine. Depuis j’ai compris qu’elle était capitale ».

Et oui conclut Marc Mousli…pas simple d’appréhender la complexité avec des modèles «tout faits».

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Nouvelle approche de la relation client (volet 2)

Les raisons d’être optimiste

le sourire de la relation client

Après une longue période centrée sur la rationalisation des processus, la maîtrise des coûts et la standardisation de la qualité de l’offre de service, nous entrons dans une nouvelle ère de la relation client.

Comme nous l’avons expliqué dans le volet 1 de cette présentation, ne renions pas le travail qui a été entrepris pour améliorer la relation client sur tous les canaux de contact. Nous ne pourrions pas envisager une nouvelle approche de la relation client sans l’expertise acquise à travers les progrès déjà réalisés.

Mais tout ce qui reste à entreprendre a  de  quoi nous rendre optimiste.

Que penser des progrès déjà réalisés dans les processus de contact sur les différents canaux ?

Il ne s’agit évidemment pas d’être exhaustif, examinons simplement quelques modes de contact emblématiques

  • Les agences / boutiques :

conseiller 2

Les agences et points de ventes  évoluent pour faire vivre une expérience client multi-sensorielle. Elles intègrent des outils digitaux de plus en plus sophistiqués et de mieux en mieux adaptées au parcours client.  Les boutiques Nespresso en sont un bon exemple, l’agence BNP de l’avenue de l’Opéra  dans un autre domaine est aussi intéressante à cet égard.

Les « méthodes d’accueil » et les « méthodes de ventes »  ont permis d’organiser un  accueil plus homogène d’un lieu de vente à un autre, de développer des  questionnements plus pertinents pour mieux connaître les besoins des clients et exposer des argumentaires de ventes plus efficaces.

Mais elles ont parfois pris la forme de « bonnes pratiques » plaquées de manière artificielle. Il y a danger à un imposer un formalisme plutôt qu’une appropriation car cela  transforme les bonnes intentions en discours bien peu authentiques.  Les boutiques Nespresso ne sont pas à l’abri pour poursuivre cet exemple.

Les vendeurs ou les conseillers restent souvent difficiles à joindre (peu de numéros de téléphone ou de boîtes mail personnalisées, sauf pour certains clients dans le domaine de la banque avec des résultats d’accessibilité perfectible).

Et surtout, on rencontre encore beaucoup de difficultés à gérer les situations inattendues.

Le traitement du contact humain et la flexibilité des organisations demeurent donc un espace de progrès.

  • Le téléphone :

chat cliktocall

En ce qui concerne les appels entrants (appel du client vers l’entreprise) le téléphone reste sans doute lui aussi encore perfectible. Il a connu une croissance spectaculaire des appels qui explique aussi en partie cette situation.

Les progrès sont notables par rapport à la situation constatée il y a 10 ans.

L’accessibilité par exemple à énormément progressée. Beaucoup d’acteurs de l’assurance et de la banque atteignent des taux d’accessibilité supérieurs à 97% avec des temps d’attente inférieurs à deux minutes (sur plusieurs millions d’appels).

La qualité de l’accueil a fait d’énormes progrès. Dès que le contact avec un conseiller est établi, les processus sont généralement connus, ils sont efficaces. La liaison téléphone-informatique fonctionne bien,  l’accès au dossier client est lui aussi efficace.

Les SVI se sont généralisés, ils organisent l’orientation des clients vers le bon interlocuteur. Certains acteurs de la protection sociale ont mis en place des SVI qui permettent d’accéder au conseiller  qui a la meilleure connaissance de la question faisant l’objet de l’appel.

Malgré tout, les SVI ne sont pas des outils conviviaux. Très pratiques pour consulter le solde des comptes bancaires ou pour accéder à un service simple dont on connait le chemin d’accès, ils énoncent rarement les choix dans des termes utilisés par les clients.  Quels que soient les progrès réalisés, les SVI ne sont pas satisfaisants. Ils restent inadaptés à des demandes exprimées dans un contexte de stress

Il suffit d’observer l’arborescence d’un SVI d’une banque de détail pour saisir que le « parcours du client » va vite devenir un « parcours du combattant ».

Certains SVI remportent  la palme, comme celui d’un acteur que je ne citerai pas. L’une des branches de son arborescence s’achèvent en cul de sac. Les choix successifs dans un menu pas très clair s’achèvent  en proposant l’adresse du site sur laquelle vous aurez la réponse. Nerfs à vif…passez votre chemin.

En ce qui concerne les appels sortants  (appels de l’entreprise vers les clients) la situation reste critique, scénarios d’appels simplistes, informations  client  incomplètes ou  erronées, capacité de réponse limitée à un périmètre précis (mon opérateur téléphonique m’a appelé la semaine dernière pour me proposer un tarif révisé à la baisse. La bonne nouvelle a été gâchée par un appel mal préparé, erreur sur mon forfait, erreur sur mes  facturations mensuelles, erreur enfin sur mon équipement. Et pour couronner le tout l’impossibilité de répondre à un problème rencontré dans l’usage de mon téléphone). Ceci trahit la mauvaise qualité des bases de données client, le manque de transversalité des processus et le cloisonnement des activités. Dans le domaine des « appels sortants » il n’y a pas de place  pour la moindre erreur.

  • L’e-mail

Ne parlons que de l’e-mail entrant : Les boîtes d’e-mails se sont généralisées et les clients les utilisent largement pour poser des questions, signaler un incidents ou faire une réclamation.

De plus en plus d’entreprises font une analyse sémantique des  e-mails pour les adresser au collaborateur qui est le plus susceptible d’y apporter une bonne réponse, certaines ont même mis en place des réponses automatisées sur des sujets relativement simples.

Les délais de réponse restent toutefois encore trop lents pour beaucoup de situations.

  • L’Internet :

la distribution digitale

Bien qu’en grand progrès du point de vue des fonctionnalités offertes (de gros progrès sont enregistrés dans le domaine de la vente ou de la souscription en ligne de contrats d’assurance par exemple), les ergonomies sont encore souvent perfectibles. Trouver une réponse à une question reste également une gageure dès qu’elle est un peu complexe. Par exemple, l’un de mes amis étudiants se rendait en Angleterre avec sa voiture pour poursuivre une année d’étude et souhaitait savoir si son assurance auto couvrait les éventuels sinistres pendant son séjour. C’est sur un forum qu’il a trouvé la réponse, et non sur le site d’une compagnie d’assurance…dommage.

La réponse est peut-être présente dans l’un des sites d’assureurs, mais pas facile d’accès.

A ce propos les travaux conduits par Netway que j’avais invité dans une conférence de ce début d’année, montrent combien nous avons encore à découvrir sur l’ergonomie des sites Internet.

Toutefois l’ergonomie de beaucoup de sites à bien évolué, les temps de chargement sont généralement satisfaisants. De plus  nous disposons des outils technologiques pour faire beaucoup mieux. L’Internet seul a du mal à aller au bout de sa mission pour des demandes complexes, mais  nous avons  le click to call, le click to Chat etc… Il reste à mieux les comprendre et à mieux les exploiter.

La prise de conscience de la dimension relationnelle des contacts client

Alors pourquoi du point de vue des clients, la relation client n’est-elle pas mieux perçue ?

C’est que nous avons encore peu fait pour maîtriser les  dernières minutes de nos processus, celles qui associent client et conseiller dans leur échange.

Mais nous pouvons être  optimistes quant à l’avenir. Il y a une réelle prise de conscience des progrès qui restent à faire et un sentiment d’urgence assez largement partagé dans la mise en place des solutions.

Le sentiment d’urgence porte sur :

  • L’obligation de mieux écouter les clients. D’aller au-delà des panels et des études pour évoluer vers une véritable écoute active. Mieux nous les comprendrons et mieux nous les servirons.

Nous sommes sortis de cette époque qui nous laissait penser qu’une bonne méthode de vente permettait de vendre à tous les coups ou presque le « produit du mois ».

  • La nécessité d’associer l’expérience du collaborateur à celle du client. Une vente réussie, c’est le partage d’un moment d’échange et de compréhension (sentiment d’avoir partagé des valeurs et des objectifs).

Nous verrons dans le volet 3 les défis qui nous restent à relever pour créer une expérience client / collaborateur vraiment réussie.

Conférence les défis de la distribution à l’ère digitale

Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

le 11 décembre j’animerai la conférence « Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale » dans le cadre du « Lab Assurance Banque ».

La conférence s’interroge sur l’impact d’Internet sur les réseaux de distribution (Agents, Salariés, Courtiers, distribution directe).

Et en particulier sur les impacts des évolutions que nous vivons sur la manière d’animer et de motiver les équipes en contact avec le client.

Nous nous examinerons par exemple la question du positionnement des agents vis à vis d’Internet

Quels sont les risques que la concurrence de la distribution directe (Internet, téléphone ?) sur les produits de dommages réduise la rentabilité des agents de manière critique et à quelle échéance ?

Quelles sont leurs armes pour élargir leur proposition d’offre de produits et services vers des secteurs ou des offres à plus forte valeur.

Comment peuvent-ils prendre une véritable orientation client ?

Mais nous verrons également toute la nécessité pour toutes les formes de réseaux de réexaminer les modes de management et de rémunération  pour intégrer le principe de double attention auquel Marketvox est tellement attaché :

« Faire de chaque contact une expérience unique aussi bien pour le client que pour le collaborateur de l’entreprise ».

Interventions :  » Maitriser les défis de la distribution d’assurances « 

  • Pascal Delorme, Fondateur – TargetOne Consulting
    Le digital bouleverse la relation entre les clients, les réseaux de distribution et les marques. Dans ces nouvelles formes d’engagement client, comment inventer un conseil à l’ère digitale.
  • Martin Coriat, Directeur Général – LeLynx
    Comment Internet modifie-t-il la distribution des offres d’assurance ?
  • Michel Paillet , Associé – Cabinet Stravia (la sociologie appliquée à la conduite des organisations).
    Comment donner aux acteurs en contact avec les clients les outils permettant la personnalisation du conseil ?
  •  Fabien Lucron, Manager Banque Assurance – Primeum (cabinet de conseil en rémunération variable).
    Comment mettre en place des dispositifs de rémunération motivants ?

Table ronde  :  » Les facteurs clés d’une évolution réussie « 
Participeront notamment :
 

  • Dominique Guichard, Responsable du pôle Distribution Multicanal – Natixis Assurances
  • Xavier Gillot , Développement Réseau – Axa Banque
  • Martin Coriat,  Directeur Général –  LeLynx
  • Corine Oremus, Directrice Commerciale – MACSF
  • Ralph Ruimy, Directeur – MI2R

Renseignements et inscription : Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

11 décembre 2012, 8h30 – 12h30

Auditorium MACSF : 10 cours du triangle de l’arche 92 La défense 11

Nouvelle approche de la relation client (volet 1)

La dimension relationnelle des services

Les tentatives d’enfermement de  la relation client dans une approche taylorisée et automatisée ont atteint leurs limites. Nous assistons à une prise de conscience de l’importance de la dimension humaine de notre discipline.

Désormais les énergies se mobilisent pour inventer de nouvelles manières de mieux maîtriser la qualité des contacts. C’est particulièrement le cas dans le domaine des « services ».

Comment donner aux collaborateurs en contact avec les clients la disponibilité nécessaire à une  véritable expérience humaine (du point de vue de l’expérience client et de l’expérience du collaborateur)? Gageure ? pas du tout. Mais avant de proposer de nouvelles voies de réflexions, quelques mots sur le chemin qui nous a conduit à la situation actuelle.

La notion de service est née dans l’esprit des économistes au XIXème siècle pour désigner les activités qui produisaient de la valeur sans donner lieu à la production d’un bien.

Aujourd’hui au sens de l’INSEE on appelle service les « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprisesservices aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire non-marchand (éducation, santé, action sociale, administration…).

On classe donc dans les services, des activités de toute nature, assurances, banques, distribution, restauration etc.

Ces activités ont toute la particularité d’avoir besoin d’un client pour être réalisées. Un service est nécessairement coproduit. On peut fabriquer une voiture sans savoir si elle sera vendue, on ne peut pas souscrire un contrat d’assurance ou effectuer un virement bancaire sans interaction avec un client.

Cette notion de service recouvre toutefois deux dimensions :

  • d’une part une dimension fonctionnelle qui décrit l’ensemble des tâches qui permettent de délivrer le service,
  • d’autre part une dimension relationnelle qui fait référence au moment d’échange social. Cette deuxième dimension incorpore également une dimension émotionnelle.

Contrairement à ce que l’on imagine parfois. On peut délivrer un service sans établir de relation client, au sens de cet échange social avec un client.

A l’époque « noire » de la qualité de service au guichet de La Poste en France, époque qui se situe entre 1990 et 2005, les témoignages des clients nous fournissaient des récits symptomatiques de cette aptitude à délivrer des services sans apporter la dimension relationnelle légitimement attendue.

Imaginons par exemple un client des services financiers de La Poste (La Banque Postale a été créée en janvier 2006, précédemment, les services bancaires étaient distribués par la Direction des Services Financiers de La Poste). Il souhaite effectuer un virement de son Livret A vers son compte de dépôt.

Après avoir attendu patiemment que le client précédent ait choisi ces timbres philatéliques (et c’est fou ce que ça prend du temps de choisir entre un timbre à l’effigie de Bernard Palissy et le pont du Gard) vous entendez un tonitruant « Client suivant » ! Le Livret A à peine présenté, il est avalé par l’imprimante à impact, le client se voit présenter un bordereau accompagné d’un « signez là !». Le guichetier restitue le Livret. Pas de bonjour, pas d’explication sur le délai d’alimentation du compte de dépôt, ni même d’au revoir. En s’éloignant du guichet notre client entend à nouveau le tonitruant « Client suivant ! qui le fait encore sursauter. Le service demandé a bien été exécuté. Le compte sera alimenté dans le délai prévu par le processus.

Le guichetier connaissait parfaitement les opérations techniques à mettre en œuvre, il savait utiliser le matériel nécessaire aux différentes opérations, le service a été délivré en un temps très bref. Pourtant, pour notre client, ce service n’est sans doute pas apparu comme un service de qualité. Il lui manquait une dimension essentielle, l’échange social, ou encore une étincelle d’émotion qui lui aurait donné au client le sentiment d’exister.

Beaucoup de service ont malheureusement oublié ce moment d’échange social.

Pourquoi avoir ignoré ou sous-estimé si longtemps la dimension humaine de la relation client ?

C’est que nous sommes bien plus à l’aise dans la dimension fonctionnelle ou technique des services.

Nous pouvons puiser dans l’histoire de l’industrie une longue expérience de Taylorisation des tâches, de décomposition et de rationalisation des processus.

Les services ont adopté avec succès des méthodes telles que « lean six sigma » ou autres, qu’ils intègrent dans le développement de leurs projets. Ces méthodes assurent une excellente rationalisation des processus qui sous-tendent la fourniture du service.

En revanche nous n’avons pas de modèle capable de nous enseigner rapidement la manière de gérer les émotions et de prendre en compte la culture dans l’échange social.

Nous sommes en conséquence profondément désarmés face à ces enjeux.

L’industrie des services a pensé pouvoir se passer de la maîtrise du fonctionnement émotionnel du personnel en contact avec les clients. Il lui a semblé que la rationalisation des  processus et les formations techniques  permettraient aux collaborateurs d’être suffisamment disponibles pour prendre en charge, avec leurs propres ressources, cette dimension émotionnelle.  Ce qui revenait à compter sur une « disposition naturelle » que l’on a d’ailleurs tenté de codifier dans les dispositifs de recrutement. On a valorisé ceux qui s’en « sortait ». Mais on buttait toujours sur une obscure loi statistique qui réservait cette faculté à plus ou moins 20% du personnel en contact.

Il est alors apparu comme une évidence d’analyser les « méthodes » des plus aptes à s’en sortir tout seul pour en faire des outils à l’usage des moins doués.

Une orientation qui nous a valu cette caricature de « relation client » organisée autour de «dialogues » pré-rédigés au cours desquels les clients étaient priés de donner la réplique  et gare au dérapage dans le script ou aux improvisations laissant les collaborateurs dans un total désarroi.

Les effets de cette approche des services ont été démultipliés par l’application des mêmes méthodes industrielles dans le choix des indicateurs de performance.

A l’instar des méthodes de mesure de la performance de l’industrie, nous avons mis en place des indicateurs de pilotage strictement quantitatifs : nombre d’entretiens pas jour pour les vendeurs, nombre de produits vendus, taux de décroché des appels « entrants », nombre d’appels pris par les téléacteurs, temps des appels etc.

Nous sommes allés à contresens de la prise en compte de la dimension relationnelle du service, en créant une forte pression sur le résultat à atteindre et en donnant des moyens inadaptés.

Le personnel en contact se trouve pris en tenaille entre un discours de l’entreprise « orienté client » qu’il endosse facilement et des « techniques d’entretien » accompagnés d’outils de mesure qui au mieux posent problème, au pire contredisent l’orientation client.

Cette situation suscite soit des stratégies de « contournement » chez les collaborateurs en contact soit d’énormes facteurs de tension.

Pour autant ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain c’était une période sans doute incontournable de l’histoire de la relation client dans les métiers des services. Nous verrons dans un prochain article comment la relation client évolue désormais.

C’est quoi ton métier ? marketing relationnel. Ah c’est quoi ?

Il y a visiblement encore un immense travail de pédagogie à faire pour expliquer nos activités de marketing relationnel.

Quand je regarde cette vidéo, je me dis que les blogs sur notre métier ne sont pas inutiles…

 

 

 

Les matinales du LAB – les comparateurs d’assurances

Les comparateurs quel avenir ont-ils ?

 Pour Bernard Grasset « Aimer c’est ne plus comparer »

Alors, vu le succès des comparateurs en assurances, est-ce que nous ne les aimons plus nos contrats d’assurances ?

Pas si simple, et j’ai pris le parti d’organiser un débat sur cette question.

Les interrogations ne manquent pas :

  • Au fait, qu’est-ce qu’un comparateur ?
  • Est-ce que les comparateurs détruisent de la valeur en attirant l’attention sur les prix ?

Un spécialiste nous montrera que le prix ne constitue que rarement, le seul critère de choix.

  • Est-ce que les comparateurs sont vraiment incontournables pour recruter de nouveaux clients ?

Une experte des réseaux sociaux va nous proposer de recruter des clients sans recourir aux comparateurs.

  • N’y-a-t-il pas d’autres critères que le prix pour comparer des contrats d’assurances et est-ce efficace ?

Nous verrons ce que donnent les comparateurs qui utilisent des critères de qualité ou de services ?

  • Enfin, quel modèle de rémunération des comparateurs permettrait à chacun de trouver son compte ?

Rendez-vous le 

20 septembre 2012
8h30-10h30 à Paris 

Pour assister à la matinale sur le thème :

Les comparateurs d’assurances :
peut-on s’en passer ?

Laboratoire Assurance Banque

Laboratoire Assurance Banque

Un débat organisé dans le cadre du Laboratoire Assurance Banque

Au plaisir de vous y rencontrer

Pour plus d’information : http://www.cerclelab.com/conferences/679-2012-09-20-matinale-comparateurs.html

Analyse des comportements et neurosciences partie 2

Bon cerveau ne peut mentir

Deuxième partie de notre réflexion sur les neurosciences et le marketing relationnel, cet article approfondit les techniques d’exploration utilisées par le Neuromarketing et en évalue le potentiel et les limites.

La recherche d’informations comportementales, difficiles à obtenir dans le cadre d’un entretien, s’enrichit de jour en jour et l’intérêt n’est pas mince.

Nombre de nos décisions relèvent de processus inconscients, de processus de décisions que nous avons automatisés pour réduire l’énergie que nous leur consacrons.

Il en va de notre survie qui dépend de notre capacité à utiliser notre énergie pour prendre les décisions les plus essentielles qui sont aussi souvent celles qui sont les plus complexes, les plus nouvelles ou celles qui mobilisent le plus d’informations à traiter.

L’enjeu consiste donc pour nous à décrypter ce que le client ne nous dit pas (le plus souvent ce qu’il nous « cache » n’est tout simplement pas parvenu à sa conscience).

Certaines techniques anciennes sont encore utilisées.

Ce sont des mesures psychophysiques comme la dilatation pupillaire, la réponse électrodermale ou l’électromyographie.

La poursuite oculaire, autre technique, permet de suivre les déplacements du regard (eye-tracking) mouvement qui trahissent, par exemple dans la lecture d’une page, notre intérêt pour des visages humains ou pour certaines catégories de photos.

Mais ce qui nous intéresse le plus dans le sujet que nous traitons, c’est naturellement la  mesure de l’activité cérébrale.

Notre connaissance de l’anatomie du cerveau nous permet dans un certain nombre de cas de savoir quels sont les mécanismes de décision d’un client à partir de l’identification des zones du cerveau qui se sont activées.

Le mode d’exploration le plus couramment utilisé est l’IRMf (IRM fonctionnel).

Nous connaissons tous l’IRM pour avoir peut-être déjà subi ce type d’examen.

L’IRM qui est utilisé dans ce cas est un IRM qui exploite la sensibilité des atomes d’hydrogène aux champs magnétiques pour créer des images de certaines parties du corps.

Un champ magnétique puissant oriente les atomes d’hydrogènes de nos tissus dans un seul et unique sens, puis des impulsions désorganisent ce bel ordonnancement. La vitesse à laquelle les atomes d’hydrogène retrouvent leur position initiale dépend du tissu cellulaire auquel ils appartiennent. Ainsi chaque tissu est reconnaissable et individualisable sur une image. L’IRM et donc un dispositif d’imagerie anatomique.

L’IRMf, une technique de mesure de l’activité du cerveau.

Il vise à révéler le niveau d’activité des zones du cerveau. Il repose sur le lien entre l’activité des neurones de notre cerveau et la variation dans le même sens de leur consommation d’oxygène. Plus une zone est active, plus elle consomme d’oxygène et plus le débit sanguin des vaisseaux irrigant cette zone est important.

Or l’oxygène est transporté par l’hémoglobine du sang qui comporte un noyau de fer. L’IRMf mesure les changements dans le flux et le volume du sang dont le fer circulant modifie le champ magnétique local.

La mesure de l’IRMf est-elle fiable ?

La mesure des variations de champ magnétique provoquées par la circulation du fer est fiable et la déduction concernant l’activité de la zone correspondante l’est aussi.

En revanche, comme le disait le professeur Denis Le Bihan (membre de l’académie des sciences), c’est comme si on tentait de localiser une maison en feu en mesurant le débit des « bouches d’incendies » d’une ville.

Pour poursuivre l’illustration, il y a donc un temps de retard entre le départ de feu et l’augmentation de débit de la bouche d’incendie la plus proche, et un autre temps de retard entre l’extinction du feu et l’arrêt de fonctionnement de la bouche d’incendie. En ce qui concerne la localisation de la maison, elle est limitée par la densité du réseau de « bouches d’incendies » et se limite en général à un quartier.

On peut donc reprocher à l’IRMf de ne détecter que les activités qui ont une certaine durée et souvent avec un décalage par rapport au moment précis d’activation de la zone surveillée.

La mesure indirecte de l’activité du cerveau est-elle gênante ?

Dans beaucoup de cas pas vraiment. Au stade où nous en sommes, nous avons déjà beaucoup à apprendre de la lecture de l’activation des zones du cerveau à partir de l’IRMf.

A l’avenir, lorsque nous chercherons à comprendre des comportements plus fins nous devront utiliser d’autres techniques.

Les chercheurs développent déjà des techniques plus perfectionnées.

L’imagerie de diffusion fonctionnelle par exemple. Elle mesure les modifications de la diffusion des molécules d’eau dans les neurones. Cette mesure reflète directement l’activité neuronale. Le temps de latence entre la variation d’activité et la modification de la diffusion des molécules d’eau et réduit à rien et la zone de mesure est beaucoup plus précise.

On serait en mesure grâce à cette méthode de mesurer des variations très furtives d’activité.

Sommes-nous condamnés à utiliser des instruments toujours plus complexes et coûteux pour comprendre les comportements de nos clients ?

Malheureusement au stade où nous en sommes, il n’existe pas de moyen simple, peu coûteux et précis pour réaliser ces analyses.

Il existe bien une technique d’une utilisation beaucoup plus simple d’emploi, la NIRS pour Imagerie Spectrographique en proche infrarouge. Il s’agit d’émettre des infrarouges à l’aide d’un casque. Les infrarouges pénètrent le cerveau sur quelques millimètres et sont réfléchis par le noyau ferrique de l’hémoglobine, un logiciel analyse les émissions et les réflexions des photons d’infrarouge.

Le casque est léger, le sujet observé peu se déplacer par exemple dans un rayon de magasin ou un environnement publicitaire et plusieurs sujets peuvent être observés simultanément. Mais la mesure de la zone d’activité du cerveau est très imprécise (résolution spatiale de 2cm environ) et seules les zones superficielles du cerveau sont analysées.

Mais l’avenir nous promet certainement de gros progrès en miniaturisation d’instruments de mesures portables d’une grande précision.


Pour aller plus loin : http://cms.netway.eu/  , Cerveau et Psycho :janvier/février 2012
Livre : Neuromarketing, Bernard Roullet et Olivier Droulers édition Dunod

Analyse des comportements et neurosciences partie 1

Aie! Aie! Aie! Ils regardent dans ma tête 

cerveauLes techniques d’analyse du fonctionnement de notre cerveau évoluant, faut-il craindre que les spécialistes du marketing nous manipulent ?

Depuis quelques années nous avons bien du mal à anticiper les comportements d’achat de nos clients, plus variés, plus complexes, plus changeants.

Les codes traditionnels de consommation sont depuis bien longtemps brisés. Les clients adoptent des comportements différents selon les achats à réaliser, les contextes, l’environnement.

Tel client aux revenus élevés achète une voiture « low-cost », tandis qu’il s’offre des vacances luxueuses, telle famille modeste se privera sur les loisirs mais fera l’acquisition d’un véhicule coûteux pour être rassurée sur la sécurité des enfants en cas d’accident.

L’environnement lui aussi est plus imprévisible et génère des comportements difficiles à anticiper. La crise qui sévit depuis 2008, par exemple, révèle de nouvelles manières de classer les priorités dans les modes de consommation.

Alors les comportements d’achat des consommateurs sont-ils devenus incompréhensibles et imprévisibles ?

Loin de là, c’est notre approche marketing des comportements humains qui s’est longtemps contenté de schémas simplistes.

Lorsque la concurrence devient plus sévère, l’évolution de l’environnement plus rapide et les clients plus avertis, le niveau d’exigence dans la compréhension des comportements client est bien plus élevé.

Dans ce contexte, les méthodes traditionnelles d’étude des attentes des clients utilisant le questionnement trouvent une certaine limite.

Elles donnent certes des informations sur des comportements passés et des intentions, mais les modalités de questionnement des clients nous laissent souvent sur notre faim et nous nous interrogeons  sur la capacité à décrypter les discours.

L’expérience montre que si ces études permettent d’éviter les erreurs majeures, elles ne garantissent pas le succès.

Les clients ne nous disent pas tout, loin s’en faut… en premier ils décryptent les intentions de nos questions et peuvent choisir leurs réponses, mais en second lieu il faut tenir compte qu’une bonne partie de leurs décisions sont induites par des processus inconscients.

Il nous faut revenir aux sources du comportement des clients, repartir de la compréhension du tempérament, de la personnalité, des croyances, des attitudes et enfin des actions.

L’analyse des discours des clients doit être complétée par une analyse quantitative des comportements réels lorsque c’est possible (il faut disposer des données nécessaires en volume et en qualité) et il nous faut trouver de nouvelles méthodes d’identification et de compréhension de ce que le client ne nous dit pas.

Que faut-il penser des méthodes qui convoquent les neurosciences pour nous révéler les intentions inconscientes des consommateurs ?

Qu’apportent réellement les neurosciences dans la compréhension des clients ?

Selon l’encyclopédie Wikipédia, les neurosciences cognitives désignent le domaine de recherche dans lequel sont étudiés les mécanismes neurobiologiques qui sous-tendent la cognition (perception, motricité, langage, mémoire, raisonnement, émotion…). C’est une branche des sciences cognitives qui fait appel pour une large part à la neuropsychologie, à la psychologie cognitive, à l’imagerie cérébrale ainsi qu’à la modélisation.

Dans leurs applications au  marketing, les neurosciences s’efforcent de comprendre les réponses des clients à des « stimuli » suscités par des offres commerciales ou des  supports de communication (pages de magazines, affiches, sites Internet etc.)

Elles s’appuient sur les progrès de la neuropsychologie.

Cette science qui étudie les conséquences de lésions cérébrales sur le comportement, a permis de décrire les liens entre l’anatomie du cerveau et le fonctionnement de l’esprit humain.

Il apparaît que les neurones de notre cerveau sont organisés en un vaste  réseau dont certaines zones ont des activités spécialisées.

Ainsi des émotions positives vont activer certaines zones, tandis que des émotions négatives vont en activer d’autres. Une autre zone du cerveau encore, nous donnera des informations sur l’intensité de cette émotion, qu’elle soit positive ou négative.

C’est l’activité de l’ensemble des zones qui nous fera apprécier ou rejeter avec plus ou moins de vigueur une offre ou une représentation.

Les progrès en imagerie médicale, permettent aujourd’hui d’observer l’activité du cerveau d’un individu soumis à une stimulation et d’enregistrer les zones cérébrales qui sont activées.

Les dispositifs d’étude les plus sophistiqués recourent à l’observation de l’activité cérébrale d’individus placés dans un appareil d’IRMfonctionnel.

Un écran disposé dans l’appareil sous les yeux de la personne observée permet d’afficher les textes, les images ou la mise en forme des pages à tester.

On observe les zones du cerveau qui sont les plus actives et on en déduit si l’image ou le texte porté à l’écran suggère du plaisir, du rejet, de l’indifférence et avec quel niveau d’intensité.

La méthode est évidement relativement lourde, elle nécessite de disposer d’un appareil d’IRM fonctionnel qui ne peut être mis en œuvre que par des spécialistes.

Il faut compter un budget minimum de 20 K euros environ pour obtenir des informations sur les points forts et les points faibles d’une communication.

L’étude des consommateurs à l’aide des neurosciences est-elle efficace ?

De bons résultats sont obtenus dans l’analyse de l’appropriation de pages Internet. L’interprétation des zones du cerveau activités par la vision des pages d’un site permet de déduire l’organisation optimale des pages à retenir en fonction de l’objectif poursuivi.

De bons résultats sont obtenus aussi dans l’analyse de la perception des campagnes de communication (compréhension et adhésion au  message).

L’utilisation des neurosciences au  profit de la compréhension des comportements de clients ne laisse pas indifférent.

Les conférences sur le sujet remplissent les salles et suscitent beaucoup d’espoir.

A l’opposé, les critiques sont très virulentes.

Elles concernent la méthode elle-même.

Les tests sont appliqués en général sur 6 à 8 personnes, compte tenu des coûts et de la lourdeur du protocole d’étude. Les « critiques » doutent que 6 à 8 personnes suffisent pour disposer de l’avis représentatif de leurs clients.

Les « promoteurs » assurent que la mesure porte sur des types de comportements fondamentaux, parfaitement stables et d’une variété  réduite.

D’autres « critique » » contestent le protocole d’étude.

Les individus observés sont totalement immobilisés dans un IRM, éventuellement seules les mains son mobiles pour accéder à un clavier ou un autre outil d’enregistrement de leurs avis.

Comment dans ces conditions serait-il possible de reproduire des sentiments perçus dans la « vraie » vie.

Une fois encore les « promoteurs »  se défendent en arguant du fait que les réactions recherchées sont des réactions inconscientes, elles relèvent d’heuristiques qui sont largement indépendantes des conditions de mesure.

Enfin de vives critiques s’élèvent contre le risque de manipulation des consommateurs.

Si les gens du marketing connaissent nos motivations profondes et inconscientes, n’y a-t-il pas un risque qu’ils utilisent cette connaissance à notre insu ? S’inquiètent certains spécialistes.

Sur ce point, les « promoteurs » assurent que l’on s’illusionne sur notre capacité à manipuler les consommateurs. Certains ont  rêvé que les études par questionnement, la création d’ambiances d’achat (musique, odeurs) ou encore le recours aux images subliminales permettraient de diriger le choix du consommateur.

Le consommateur échappe encore pour longtemps au risque de manipulation

Heureusement , le consommateur est plus complexe et il évolue bien plus vite que nos méthodes d’analyse. Il est aussi de mieux en mieux armé pour décrypter les mesures mises en œuvre pour tenter de l’influencer.

Tout au plus pouvons-nous progresser par ces méthodes dans la compréhension de sa personnalité profonde…ce qui en soit n’est pas rien.

Pour aller plus loin : http://cms.netway.eu/   
Livre : Neuromarketing, Bernard Roullet et Olivier Droulers édition Dunod

Segmentation comportementale / 5 objections

La segmentation comportementale : objections et réponses

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale apparaît comme un idéal de connaissance des clients et pourtant relativement peu d’entreprises en sont réellement dotées. Quelles sont les objections les plus courantes et quelles réponses y apporter ?

Rappelons que la segmentation comportementale vise à saisir le « pourquoi » là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le « comment ». 

  • La segmentation comportementale donne des indications sur les raisons pour lesquelles un client est en relation avec nous.
  • Elle prédit avec une assez bonne précision, le plus souvent, les réactions des clients aux offres commerciales.
  • La segmentation comportementale de projeter dans l’avenir l’évolution du comportement d’achat ou d’utilisation des canaux.

Alors pourquoi s’en priver ?

Mon fichier n’est pas assez important :

Il est vrai qu’une segmentation comportementale ne se justifie que lorsque le fichier de clients atteint une certaine taille. Si on peut identifier les comportements de ses clients lors de visites sur les différents canaux et s’en souvenir, il n’est pas nécessaire de réaliser une construction statistique complexe.

Ceci dit, dès que le nombre de clients actifs atteint 10 000 ou 20 000, il est tout a fait pertinent de construire des indicateurs de comportements.

C’est un investissement que je ne peux pas me permettre :

C’est sans doute l’objection que je rencontre le plus souvent.

Il est vrai que la mise en place d’une segmentation comportementale représente un coût initial qui n’est pas négligeable. Il s’agit d’un projet à part entière (étude qualitative, étude quantitative, construction statistique des segments, sites pilotes, redressement statistiques, formation des utilisateurs, déploiement).

Au regard des avantages apportés par la connaissance acquise sur les clients, l’investissement est toutefois très raisonnable.

Qui contesterait la légitimité d’un investissement majeur dans un lieu de vente bien situé, avec un fort passage de clients potentiels.

On accepte facilement un retour sur investissement d’une année ou davantage dans un lieu de vente et l’on hésite parfois à considérer le projet de construction d’une segmentation comme un investissement essentiel.

Pourtant une connaissance fine des clients est à l’origine de toutes les décisions commerciales. Elle précède le choix de localisation des points de vente, le merchandising, l’organisation du Réseau, la conception de l’offre produit et la conception de l’offre de canaux.

Vue comme cela, l’investissement dans la construction d’une segmentation comportementale n’apparaît plus aussi excessif, pour peu que l’on s’adresse à des spécialistes qui ont déjà réalisé ce genre de segmentation et qui vous font éviter les pièges coûteux des novices en la matière.

Les commerciaux n’en veulent pas : 

Cette objection est souvent liée à une expérience malheureuse dans le domaine.

Une segmentation comportementale, si elle est bien faite, apporte beaucoup de richesse dans la compréhension des comportements des clients.

Mais par sa richesse même, elle est souvent complexe dans son contenu.

Les commerciaux n’ont ni le temps, ni le désir de comprendre les finesses comportementales de 20 ou 30 types de clients. De plus ils opposent souvent leur incapacité légitime à identifier en quelques secondes le segment d’appartenance d’une personne qui franchit le seuil de la porte. Et ils ont raison, une segmentation comportementale doit s’adapter à ses utilisateurs.

Ce problème vient de la construction même de la segmentation. Beaucoup de ces segmentations sont réalisées à l’initiative de la Direction du Marketing qui pense en premier lieu à construire des segments de clients qui lui seront utiles dans sa conception de l’offre commerciale. Ce sont souvent des segments hérités d’étude sociologiques ou d’études des courants de comportements.

Dans ce genre de construction on trouve parfois des segments qui n’ont aucun sens pour un réseau commerciale. J’ai trouvé dans une construction des noms tels que « afficionados versatiles ». Il s’agissait de reconnaître des clients susceptibles d’accepter un crédit à la consommation dans un point de vente d’automobiles. Inutile de dire que les vendeurs de voitures ont violemment rejeté cette segmentation.

Si la segmentation doit être utilisée par plusieurs publics, il est nécessaire de la décliner avec des noms et des contenus de segments appropriés à l’usage qui en est fait. Il est parfois nécessaire de regrouper des comportements en types de clients plus simples à appréhender sur le plan opérationnel.

C’est toute l’expertise de construction de ces segmentations qui sont finalement maîtrisées par assez peu de personnes en France.

Je ne dispose pas des données nécessaires : 

C’est l’objection qui tue. Sans données, il ne faut pas espérer construire une segmentation comportementale intéressante.

Par construction on va chercher à identifier des comportements relevés lors des études quali/quanti puis on va les « projeter » sur les clients du fichier à l’aide des données du fichier client.  La quantité et la qualité des données disponibles est essentiel à un travail sérieux de segmentation comportementale.

En cas d’absence de données, il faut revenir à une étape de collecte et de qualification des données.

Les comportements de mes clients changent tout le temps :

On réalise toujours une segmentation comportementale avec l’objectif d’isoler des comportements durables. Bien évidemment l’environnement évolue et il est nécessaire de revoir régulièrement ce genre de segmentation.

Mais cette remise à jour se fait au fil de l’eau avec l’enrichissement des données par le suivi des comportements d’achats ou de visites des clients.

Tous les 3 ans environ, il est recommandé de faire des test de pertinence des segments pour s’assurer que les comportements n’ont pas trop changé.

Enfin tous les 5 ans une étude qualitative réduite aux segments qui paraissent les plus touchés par les évolutions de l’environnement est indispensable.

 L’article « mort annoncée d’une Segmentation comportementale »  expliquera comment les actions commerciales d’une entreprise déforment sa segmentation.

Segmentation – 3/ Le comportemental

La segmentation comportementale

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale a commencé à être utilisée en France dans les années 80.

La segmentation RFM était enrichie d’informations sur la consommation des produits par toutes les entreprises qui le pouvaient (il faut disposer de suffisamment de données sur les achats). Mais on ressentait le besoin de mieux comprendre pourquoi les consommateurs réagissaient de telle ou telle manière aux sollicitations commerciales.

La segmentation comportementale vise à saisir le « pourquoi » là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le « comment ». 

La segmentation comportementale passe par la réalisation d’une phase d’étude de la clientèle.

L’étude qualitative :

Une première étape consiste à réaliser une étude qualitative permettant d’identifier les différentes modalités de comportements des clients. Dans le cas d’un établissement financier, on a pu observer que le comportement des clients dépend de l’attachement à la « Marque », de la localisation des agences (la proximité du lieu des opérations est essentiel) et bien entendu des revenus et du patrimoine.

Une telle étude peut être relativement coûteuse selon le nombre de client, la diversité de la clientèle et le niveau de détail souhaité dans la compréhension des comportements.

L’identification des différents groupes comportementaux revient à construire une typologie.

Il faut ensuite quantifier les différents groupes de comportements.

L’étude qualitative révèle souvent une grande diversité de comportements, mais tous ne pourront pas être retenus.

A ce stade il est essentiel de bien valider les objectifs de la segmentation.

1 / segmentation à vocation marketing :

Lorsqu’une segmentation comportementale est seulement utilisée par le marketing à des fins de créations de produits, d’organisation de campagnes commerciales ou d’analyse des résultats, il est possible de conserver un grand nombres de groupes comportementaux différents. On a affaire à des personnes expérimentées qui peuvent interpréter une grande finesse d’actions et de réactions des clients.

De même s’il s’agit d’utiliser des « moteurs d’offres » sur internet, on a tout loisir de multiplier les types de comportements.

2 / segmentation à vocation stratégiques:

Lorsque la segmentation doit servir à proposer des axes stratégiques à une Direction Générale, il est indispensable de disposer d’un nombre réduit de comportements, bien marqués qui vont permettre de prendre des décisions faciles à communiquer.

3 / segmentation à vocation commerciale :

Lorsque la segmentation doit servir à des commerciaux dans leur rencontres avec les clients, il faut qu’ils soient capables d’associer les comportements proposés à des clients qu’ils rencontrent. Le nombre de segments utilisés dans ce cas sera limité.

Ainsi selon l’objectif de la segmentation on pourra retenir plus ou moins de comportements. Mais on peut aussi organiser un dispositif de « poupées russes  » comme présenté sur l’illustration de l’article. Un nombre réduit de comportements utilisés par les commerciaux et la Direction générale se déclinant en segments plus fins pour les équipes marketing.

L’étude quantitative :

On peut alors passer à l’étude quantitative en sachant à peu près le nombre de segments que l’on recherche dans l’idéal.

C’est une étude lourde, conduite sur des échantillons importants, avec un grand nombre de données. Il ne faut pas sous-estimer le coût et la complexité d’une telle étude. Il est fortement recommandé de la confier à des spécialistes.

Cette étude va permettre d’isoler des groupes ayant peu d’effectifs et d’autres largement représentés.

Lorsque les groupes ont des effectifs trop faibles, il est possible soit de les regrouper avec d’autres comportements assez proches, soit de les conserver malgré tout s’ils représentent un intérêt stratégique.

Ainsi des clients fortement fidélisés à la Marque, réalisant tous leurs achats dans votre entreprise seront peut-être peu nombreux, mais méritent d’être conservés en tant que groupe bien distinct.

L’étude qualitative permet de « redresser » la segmentation en fonction des effectifs des groupes et des objectifs que l’on assigne à la segmentation.

La représentation de la segmentation :

Cet aspect n’est pas le moindre d’une segmentation comportementale.

Il s’agit d’une segmentation qui est représentée sur plusieurs axes (les valeurs de la Marque, l’ancienneté de la relation, la facilité d’accès au produit, la qualité de l’information, la confiance accordée aux réseaux de ventes, le niveau de pression commerciale etc…) et dont la lecture est nécessairement complexe.

Cette complexité est aussi la source d’une grande richesse qui justifie la mise en place d’une telle segmentation.

Grâce à ce type de segmentation, on va pouvoir expliquer pourquoi certains clients ne répondent plus comme avant à nos sollicitations ou pourquoi ils modifient leurs achats ou leur canal d’accès à l’information.

Nous verrons cela plus en détail dans l’article « utilisation de la segmentation comportementale ».

Il est recommandé de travailler avec la Direction de la communication, et éventuellement même avec une agence spécialisée en communication pour bien choisir le modèle de représentation qui sera accepté et compris.

Bien entendu l’exigence de simplification de la représentation dépendra de l’objectif recherché. S’il s’agit d’une représentation destinée aux seules personnes du marketing ou au personnel en contact, la représentation sera différente.

 L’article « Segmentation – 4 / diffusion et utilisation, présente les précautions à prendre pour bien utiliser une segmentation comportementale