« Empowerment » des collaborateurs, pourquoi?

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A l’occasion du lancement des petits déjeuners Moovxo, sur la transformation des entreprises dans le domaine de la relation, nous avons abordé la nécessité de donner plus d’autonomie et d’initiative aux collaborateurs, voici quelques éléments de réflexions

Nous héritons d’une longue histoire de luttes et de compétitions.

Comme le dit Hubert Reeves, nous pourrions «vivre dans un mode de collaboration », mais notre histoire en a décidé autrement et la règle pour les humains comme pour les entreprises c’est de se battre pour survivre.
La survie des entreprises dépend de leur capacité à réaliser des gains de productivité, croître encore, produire toujours plus avec moins de ressources.
Mais l’augmentation de la productivité fait baisser les prix et ouvre la voie à une consommation de masse qui confronte bientôt les entreprises a des marchés saturés.
Les entreprises doivent alors renouveler leur offre. Historiquement elles trouveront de nouveaux modes de différenciation à travers les services et la recherche d’une plus grande proximité avec les clients.

La recherche de productivité dans les services

La course à la productivité n’en est pas pour autant terminée. Elle s’empare très vite du monde des services et le digital ainsi que les progrès de l’IA vont apporter les moyens de trouver de nouvelles sources de rendements (RPA, FAQ recourant au langage naturel, robots de conseil).
Les humains sont peu à peu orientés vers les activités les plus complexes, celles que la technologie ne sait pas encore traiter.
Or quelles sont ces activités ?
Pour une grande part, ce sont celles qui sont générées par la transformation des processus existants et par l’individualisation de la relation avec les clients.

Les conséquences du rythme des transformations

Du fait des évolutions réglementaires, de la recherche de productivité ou de la nécessité de se différencier par la qualité de la relation avec les clients, nous transformons nos processus à vitesse accélérée :

  • les transformations ont été multipliées par trois en 15 ans, les délais de transformation divisés par 2.
  • Selon un récent rapport de Malakoff-Médéric, 50 % des salariés ont connu au moins un changement interne dans l’année en 2018 : restructuration, réorganisation, changement imposé de poste ou de métier, plan social, licenciement. Ils étaient 36% en 2009).

A ce rythme, la conception des processus de production des services (servuction) rencontre deux limites majeures, la complexité des cas particuliers et l’adaptation aux situations locales.
La refonte de processus qui résultent de longues années d’évolution des réglementations et d’accumulation de cas particuliers présente une grande complexité.
Le coût d’une analyse extrêmement détaillée de l’existant, paraît souvent prohibitif aux entreprises, qui se contentent de la prise en compte des cas les plus courants pour tenir les délais (voir les difficultés du passage à la DSN, les ratés du logiciel Louvois, le grand fiasco du projet Socrate de la SNCF).
La déclinaison des processus pour chaque situation locale ou individuelle entraînerait d’énormes rigidités et il est préférable de définir des « cadres génériques » de traitement des différentes situations.

La conséquence logique est un report de la complexité sur l’accompagnement de la transformation tant du point de vue des collaborateurs que des clients.

On évoque bien évidemment les grands projets qui ont marqué les esprits, mais les difficultés dans l’usage des services apparaissent à toutes les échelles. Il peut s’agir de modifications dans les fonctionnalités des sites internet, le déménagement d’un point de vente, les modifications de procédures dues à un nouveau progiciel etc.

Des collaborateurs autonomes, qui prennent des initiatives

Ce sont bien tout à la fois le rythme des transformations et la volonté d’individualiser les réponses apportées aux clients qui vont imposer aux collaborateurs de faire preuve d’autonomie et d’initiative.
Dans ce contexte il est impératif que les collaborateurs « inventent » des solutions pour répondre aux « manques » des processus « génériques » ou pour les adapter aux situations particulières et locales.

Dans un environnement stable, les règles, les procédures, les modes opératoires sont là pour structurer les rôles de chacun et définir de manière très précise les compétences requises.
Les collaborateurs sont tenus de reproduire fidèlement ce qui a été optimisé par les concepteurs des processus et des modes opératoires.
Mais dans un univers incertain, généré par une transformation permanente, une organisation très centralisée est un lourd handicap. Elle freine l’adaptation de l’entreprise. Elle limite son agilité.

Dans un tel contexte donner de l’autonomie aux collaborateurs n’est pas le choix d’un « management bienveillant », c’est une obligation pour apporter des solutions « au plus près » du client lui-même plus exigeant sur les délais et la qualité de la réponse

Il faut alors s’appuyer sur des salariés mieux formés et mieux informés. Des collaborateurs curieux, capables d’aller chercher des solutions nouvelles dans leur propre savoir ou dans des modes de fonctionnement collaboratifs.
L’autonomie du salarié est indispensable. Elle permet d’apporter des réponses efficaces à des problèmes qui se posent localement, dans un contexte que les collaborateurs maîtrisent bien mieux que les structures centralisées.

Une évolution qui crée de nouvelles contraintes

Cette évolution va dans le sens des attentes des collaborateurs, mais elle crée aussi des éléments de tension qui n’étaient pas connus jusque- là.
L’organisation formelle des relations entre les unités organisationnelles et les individus (relation hiérarchique entre les individus, importance relative donnée à chaque Direction ou service) protège les collaborateurs du coût psychologique de l’autonomie.

Bien que revendiquée, l’autonomie impose l’investissement de nouvelles ressources comme la négociation, les ajustements mutuels, la prise de risque dans les décisions, la capacité à faire face à des imprévus.

Ce sont autant de nouvelles compétences à maîtriser et de nouvelles sources de tensions et de stress dont l’entreprise doit s’emparer.

La difficulté de recrutement dans les banques et ailleurs…

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Les chiffres du recrutement de la Banque

En 2014, la banque regroupe 370 000 salariés
57,1% de femmes
57,7% de cadres
L’âge moyen d’un salarié de la banque est de 42,1ans
Les effectifs sont en baisse tendancielle : -1,4% en 2014

L’évolution de la structure des métiers est intéressante :
Les effectifs des force de vente diminuent : 55,8% -11 points par rapport à 2012
Les métiers de l’accueil sont ceux qui diminuent le plus, soit  –5% entre 2012 et 2014
Les métiers du traitement des opérations eux sont en augmentation (audit, RH, conformité en augmentation), ce qui nous dit quelque chose sur l’évolution des métiers bancaires.

Dans le recrutement, la tranche d’âge des 30-44 ans augmente, on a besoin d’experts.
Les profils recherchés évoluent vers des bacs + 5, orientés vers des parcours scientifiques plus que commerciaux

L’évolution des besoins de recrutements

Les difficultés du recrutement portent sur :

  • les conseillers capables d’apporter un conseil de haut niveau
  • les experts, particulièrement pour les métiers de la conformité, du risque et de         l’informatique

La banque recherche des experts aux profils plus adaptables. Les métiers sont moins segmentés. Le front office et le back office, par exemple convergent, dans la banque de détail.
Les qualités recherchées sont principalement la curiosité, le goût du changement, l’agilité, la connaissance des outils digitaux, l’expertise dans le domaine de la relation client. Mais également la capacité à innover et à se remettre en cause.
La capacité à partager des idées, d’avoir des convictions et de savoir les défendre.

La banque rencontre des difficultés pour attirer les jeunes

Interrogés sur l’intérêt des postes proposés par la Banque, les verbatim des plus jeunes traduisent une vision ambivalente.
Ils nous disent :
« les conditions de travail sont agréables »
« les salaires sont attractifs »
« c’est la sécurité de l’emploi »

Mais ils disent aussi :
« c’est à voire, mais il n’y a pas d’évolution vers l’internationale »
« trop de tâches récurrentes »
« il n’y a pas assez d’innovation »
« un milieu trop hiérarchisé »
« les parcours de carrière, c’est archaïque »

La banque ne parvient plus à séduire

Au final, la banque attire peu, son image s’est dégradée, seule la banque d’affaire attire vraiment.
Les parcours de formation ne séduisent pas eux non plus. Par exemple, des masters en gestion de patrimoine, passent par l’alternance en agence bancaire ou en gestion de patrimoine. Ils font beaucoup d’heures d’accueil dans leur premier poste et perçoivent un décalage avec l’idée qu’ils se faisaient de leur métier.

C’est au point que les jeunes déclarent aujourd’hui préférer l’assurance à la banque.
AXA banque s’en amuse avec son slogan: « nos conseillers ne ressemblent pas à des banquiers ».

Jusque là, la banque possédait au moins l’avantage de ne pas craindre le départ de ses talents, mais le phénomène s’amorcent nous disent certains RH.

La banque ne parvient pas à créer de l’enchantement.
Elle n’a pas une image de transparence et la dimension commerciale de son activité n’est pas non plus porteuse de représentations positives.
On lui associe la perspective d’une carrière, mais le mot n’est plus motivant pour des générations qui vivent dans l’instant.
Le discours des banques n’explique pas suffisamment la raison d’être des banques dans la société.

Du point de vue des DRH, il faut que la banque trouve des moyens de passionner ses collaborateurs, de générer de l’enchantement.
A travers leur discours, les dirigeants de la Banque perpétuent l’image des raisons pour lesquelles ils ont rejoint la Banque. Ce ne sont plus les raisons pour lesquelles les candidats se proposent de répondre à leurs appels à candidature.

Il n’y a pas que la banque qui peine à recruter 

Pour certains recruteurs, il n’y a pas de désamour spécifique aux professions bancaires.
Dans le contexte actuel du marché de l’emploi, le recrutement est difficile pour tous les secteurs. Même les diplômés pensent à devenir fonctionnaires ou à rentrer chez « EDF », nous dit le responsable du recrutement d’un grand opérateur des télécommunications.

Quelques recettes fonctionnent toujours :

  •  une bonne présence sur les réseaux sociaux,
  •  le développement d’une « Marque employeur » forte
  •  la présence auprès des écoles dont les formations intéressent les recruteurs                 (challenges, chaires, présentation de la société etc…)

Il faut sans doute aller plus loin.  Le recrutement change.

On ne recrute plus sur des compétences, ni sur un poste mais sur un véritable projet.

Les candidats viennent chercher un projet. Pour illustrer le propos, prenons le cas d’un Data scientist. Il ne sera pas attiré par la promesse de travailler sur des masses de données. C’est à cela qu’il a été formé et il s’attend bien à ce que l’entreprise le recrute pour ce type d’activité.
Ce qui va l’intéresser, c’est bien plutôt le projet qu’on peut lui proposer. Par exemple, travailler sur les corrélations entre le bruit des réseaux sociaux sur la marque et la promesse de marque, constitue un sujet d’intérêt certain.

Il faut avoir à l’esprit qu’un projet, ce n’est pas une carrière. Si le collaborateur rejoint l’entreprise sur un projet, il ne vient pas pour l’entreprise et il pourra partir.

Il faut aussi s’assurer que l’expérience du nouveau collaborateur correspond à la promesse qui lui a été faite.

Les recruteurs doivent se remettre en cause

Le personnel des DRH, chargé des recrutements, n’est pas toujours en mesure de parler aux candidats en termes de projets.
Leur connaissance des métiers est bien trop souvent limitée et ils sont bien plus à l’aise sur le terrain des compétences ou de la description des postes.
L’intermédiation du recrutement s’en trouve remise en cause.
Beaucoup d’opérationnels font directement leur « marché » sur Linkedin ou Viadéo, après quoi ils présentent le candidat sélectionné aux RH qui ne discutent plus que le salaire.

Déplacer le discours vers les conditions de travail

Certaines entreprises cherchent la solution dans l’offre d’aménagement du lieu de travail et du temps de travail.

  • Proposer d’avantage de télétravail,
  • Permettre aux salariés d’aménager leur espace de travail et de l’organiser selon leur besoin.
  • Donner au manager la responsabilité de piloter l’organisation du lieu de travail.

Des changements qui ne font que commencer

Les changements ne sont pas terminés. La prochaine étape, c’est sans doute les comparatifs d’entreprises…on en reparlera.

Contenu issu de la conférence « Attirer les talents : le défi de la banque de demain » FBF décembre 2015