Les avancées dans le domaine de la connaissance des clients

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Les visites sur Internet sont une manne pour connaître les clients

Le site voyage-sncf.com par exemple enregistre 6,9 millions de visiteurs uniques par mois (sources Fevad-Médiamétrie 2è trim 2015). Il dispose de 2 datacenters qui traitent 60 téraoctets de données chaque mois.
L’analyse des données clients passe par la conception d’algorithmes complexes qui établissent un lien entre les observations de différentes natures et des probabilités d’achat.

Plus les données sont riches et variées, plus les algorithmes seront pertinents

la richesse de la donnée permet d’individualiser plus finement la réponse apportée au client. Dans l’exemple du voyage, un client qui s’intéresse à un vol pourra se voir proposer un hébergement correspondant précisément à ses goûts et son budget. Il sera même possible d’associer une promotion adaptée à sa recherche.

Pourquoi n’en sommes nous pas encore au niveau de pertinence attendu.

Il est vrai que les e-mailings, sms ou autres que nous recevons ne sont que rarement pertinents. C’est que le sujet est complexe.
Il ne s’agit pas seulement de constater que vous avez demandé par deux fois un hôtel quatre étoiles pour en déduire qu’il s’agit là de votre préférence.
La grande question est celle dite de la « contextualisation », c’est à dire de l’interprétation de votre demande en intégrant les éléments du contexte de cette demande.

Comment avancer efficacement dans la connaissance client ?

On avance sur ce sujet grâce aux données indiquant le canal utilisé, la localisation et grâce aussi aux informations concernant les déplacements et le temps.
Sur quel canal avez-vous fait votre recherche, dans quel lieu, à quelle heure ? Ces informations vont permettre de donner une « valeur » à cette navigation qui sera enregistrée comme une métadonnée.
Ainsi notre client est-il peut-être celui qui donne les bons tuyaux à ses collègues de bureaux sur les lieux de vacances à l’autre bout du monde, mais ne part jamais hors de France.
Pour renseigner ses collègues il utilise sa tablette aux heures de bureau. Devant son ordinateur à la maison en soirée, il consulte les gîtes de province dans le cadre de sa recherche personnelle. Les données de localisation et de temps vont nous permettre de distinguer ces deux comportements.
Je me rappelle d’une étude que nous avions fait pour une banque et qui nous avait permis de comprendre les usages des DAB (Distributeur automatique de billets) en analysant les lieux de retrait (à proximité du travail, du lieu d’habitation où de lieux de séjours), les montants retirés et le jour du retrait. On pouvait en déduire des modes de « fonctionnement » de nos clients et y associer des styles de vie.

On gagne aussi en hybridant les données

Le croisement de données internes à l’entreprise avec des données issues d’autres sources est un facteur de richesse considérable.
J’ai eu l’occasion, pour une banque, de croiser un fichier de clients supposés à haute capacité d’investissement avec une mégabase de données de consommation (les consommateurs sont invités dans le cadre d’un sondage à enregistrer tous leurs achats semaine par semaine).
Le résultat a été spectaculaire en terme de connaissance. Les modes de consommation nous ont permis de valider notre algorithme de classement des clients dans des groupes à fort pouvoir d’investissement et à retirer certains types de clients de ce segment.
Nous étions dès lors beaucoup plus pertinents dans nos propositions.
Mais ce n’est pas dans la culture française et encore moins dans la culture bancaire d’échanger des données. L’expérience que j’évoque ici n’a pas eu de lendemain.
Il faut que nous apprenions à échanger les données entre intervenants de secteurs différents, en respectant bien entendu la confidentialité des données, ce que l’on est tout à fait en mesure de faire, si nous nous en donnons les moyens.
Les DMP sont dans ce domaine la preuve que les choses avancent aussi dans ce domaine.

Pour faire avancer la connaissance client il faut supprimer les effets de silos

Les équipes chargées de la connaissance des clients doivent-être pluridisciplinaires. Elles doivent compter des compétences en codage informatique, en analyses statistiques, en modélisation mathématiques et marketing.
Il est intéressant de leur associer des experts en communication. Les moyens financiers ne viendront que si des Directions clientes acceptent de s’intéresser à ce potentiel de connaissance et commandent des études.
Si un communicant ne leur « vend » pas le projet, elles préfèreront ronronner sur des pratiques usées et peu productives, mais moins risquées parce que connues et reconnues.

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Relation client : l’effet Chocolat

L’Agirc-Arrco m’a invité le 22 janvier à présenter l’évolution des métiers de la relation client lors du séminaire des « Responsables de la filière Particuliers ».

Cette Conférence a été pour moi l’occasion de rappeler le champ des contraintes dans lequel nous évoluons lorsque nous voulons améliorer la qualité de la relation client.
C’est un espace en « 3 D », le client, les processus de productions des services relationnels et les collaborateurs de l’entreprise.
Les contraintes imposées par les exigences des clients ne sont pas les moindres.
Il n’est pas incohérent de considérer le client comme une contrainte et tout à la fois comme le centre de toutes nos attentions.
Le niveau d’exigence des clients s’accroît sans cesse et toute tentative de différenciation d’un concurrent  se traduit pas une nouvelle élévation des standards d’exigence.

C’est ce que l’on appelle « l’effet chocolat ».

L'effet Chocolat

L’image est née de l’aventure bien connue des cafetiers parisiens.

Il y a quelques années, un café au comptoir, c’était une tasse et un sucre. Puis voulant se différencier, un cafetier a eu l’idée d’ajouter un biscuit au café. Les clients se sont précipités chez lui. Son café lui coûtait plus cher, mais il se rattrapait sur les volumes. Sauf que quinze jours plus tard, tous les cafetiers rajoutaient un biscuit à côté de la tasse.
Notre cafetier se retrouvait donc avec un volume de clients qui retrouvait son niveau précédent, mais avec une marge plus faible. Et pas question de supprimer le biscuit, les clients fuiraient.

Il lui vient alors l’idée de remplacer le biscuit par un chocolat, certes plus cher, mais beaucoup plus apprécié des clients. Les clients se font à nouveau plus nombreux. Puis tous ses concurrents copient l’excellente idée. La fréquentation de son café retrouve les niveaux d’autrefois et ainsi il n’a presque plus de marge sur ses ventes.
Puisque le standard de qualité de ses clients s’est élevé, il n’a plus d’autre solution que de reconstituer ses marges en améliorant sa productivité…(ou en se battant pour une diminution de la TVA, mais c’est une autre histoire).

Tous les directeurs de la relation client sont confrontés à ce dilemme.

Améliorer la qualité de la relation client mobilise des investissements immédiats et comprime les marges. Le gain parfois difficilement mesurable, n’est ni certain, ni nécessairement durable.

Alors pourquoi y aller ? … A cause du risque à ne pas faire !

L’argumentation qui justifie les projets de marketing relationnel porte souvent sur le « risque à ne pas faire », arme suprême du «marketeur » poussé dans les cordes par son Directeur financier.

Et cet argument, un Directeur financier le comprend.

Une relation client de mauvaise qualité, se traduit par des appels téléphoniques qui inondent les centres de relation client, mobilisant des ressources humaines dont le coût est mesurable.  Mesurable sont aussi les pertes d’opportunités de rebonds commerciaux (on ne vend rien à un client fâché, on s’efforce déjà de lui résoudre son problème ou de calmer son mécontentement).

Le Directeur financier sait aussi compter les clients qui partent pour un défaut de qualité de service et le coût de traitement des réclamations accompagnées parfois de dédommagements bien mesurables eux-aussi.

Reste à savoir quel est le niveau raisonnable de réponse aux attentes des clients. Jusqu’à quel point investir pour répondre au « risque à ne pas faire » ?

Faut-il faire toujours la course en tête, ou savoir se laisser glisser à l’arrière du peloton pour « attaquer » lorsque l’on est visible ?
La stratégie d’une grande banque française dans ce domaine s’exprimait ainsi : ne jamais être le meilleur, rester toujours dans le peloton de tête.
Inutile d’être dans la course à la première place, mais il ne faut pas non plus offrir le flan à la critique par un niveau de service trop loin du meilleur.
Le propos était raisonnable et il emportait facilement l’adhésion. Pourtant il présentait une grave faille, car le  panel de référence utilisé pour définir le peloton de tête ne comportait que les autres banques de la place.
Cette banque disposait d’une étude publiée chaque trimestre qui la rassurait sur sa qualité de service en la situant régulièrement dans le premier tiers des établissements les plus appréciés. Or il aurait fallu qu’elle se compare aux standards de qualité de la relation client de l’ensemble des fournisseurs de « services relationnels ».

Comment un consommateur juge-t-il de la qualité d’un échange téléphonique, d’un rendez-vous ou d’une réponse à un e-mail ?

Lorsqu’un consommateur envisage le remplacement de sa voiture, il compare les voitures proposées par les différents constructeurs, mais pas seulement. La comparaison peut aussi porter sur des moyens de transports alternatifs (les transports en commun, la location de voiture, le partage de véhicules, les dispositifs du type Autolib’ ou autre).

Lorsque le consommateur s’adresse à son boucher,  les concurrents sont le boucher d’en face, le charcutier, le traiteur chinois, voir le kebab du coin (mais là je vais me fâcher avec mon boucher préféré, le très médiatique Yves-Marie Le Bourdonnec qui n’imagine sûrement pas que je puisse le mettre en concurrence avec un Kebab).

De même dans le domaine des services relationnels, les concurrents sont tous ceux qui ont une offre de service de la même nature.

Dans l’exemple de notre banque, le client  ne compare pas la qualité de son appel à celui passé auprès d’une autre banque, mais à tous les appels qu’il a passés précédemment, que ce soit à Nespresso, à Air France ou à Orange.
Posé ainsi le sujet de l’excellence dans le domaine de la relation client est un terrible défi.
Sans parler de caracoler en tête, suivre le peloton nécessite une bonne dose d’énergie et des investissements sans cesse renouvelés.

L’effet « Chocolat » crée une course en avant dont le peloton de tête réunit les meilleurs dans le domaine de la relation client, indépendamment de toute question de secteur d’activité.

Pour rester au contact des meilleurs, qui n’ont pas forcément les mêmes contraintes réglementaires ou financières, il faut être innovant et agile. Il faut aussi gagner en productivité dans la fourniture des services relationnels.

Dans un prochain article nous nous attacherons à montrer que la convergence des deux objectifs, qualité de la relation client et productivité, ne va pas de soi.