Quelle place pour la relation à distance dans le banques ?

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Moovxo présentait ce matin dans les locaux de l’Observatoire des métiers de la Banque, le résultat de son étude sur le devenir de la relation à distance dans les banques.

L’hégémonie de la relation à distance dans les banques

Les contacts en « face à face » dans la banque ne représentent plus que 4 ou 5% du volume total des contacts. Désormais l’essentiel (en volume) de la relation des banques avec leur client se fait à distance. Même au sein des agences bancaires le temps consacré aux relations à distance (téléphone, e-mail…) ne cesse de croître.

Et pourtant dans les représentations du métier de conseiller bancaire, le contact face à face reste encore souvent la forme la plus achevée de la relation avec son client. Les conséquences en sont la persistance d’une séparation entre l’agence bancaire et le Centre de relation client dans leur rattachement hiérarchique, leurs prérogatives, leurs outils, leur dispositif de recrutement et de rémunération.

Une distinction agence bancaire et centre de relation client, qui perd du sens

Cette dichotomie a-t-elle bien vocation à durer ? Bien entendu les contrats sont encore très majoritairement signés en agence (pour des raisons technologiques, réglementaires et stratégiques qui ont leur justification). Mais alors que 49% des clients (67% pour les 18-34 ans) préféreraient signer leur contrat à distance, cette situation doit nous interroger.

Vers un équilibre centralisation / décentralisation

Dès lors que les activités et les compétences exercées en agence ou en Centre de la relation client ont toutes les raisons de converger, la question à résoudre deviendra celle du niveau de décentralisation du modèle de distribution. C’est à dire, non plus la question de la répartition des activités et des prérogatives entre agence et Centre de relation client, mais la question de la distribution des ressources qui peuvent être soit à proximité géographique des clients soit regroupées dans un même lieu pour bénéficier de tous les avantages d’une organisation centralisée. C’est une autre manière de poser la question de l’évolution de la distribution bancaire.

Non ! nous ne voulons plus être des « cibles »

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Du « marketeur chasseur » au « marketeur accueilleur »
Le marketing des années 90- 2000 a atteint ses limites. Ce marketing conçu sur des principes de « prédation » (les clients sont des cibles, nos actions sont des ciblages) n’est plus en adéquation avec une société en profonde mutation. Les clients sont beaucoup mieux informés, les comportements sont bien plus diversifiés et les attentes qui réunissent le mieux nos clients, sont la confiance, la transparence et l’authenticité.
Dans ce contexte il nous faut renouveler nos modes de contact et de relation

Répondre aux évolutions sociétales
La société a connu des mutations profondes. Si les comportements des consommateurs (engagement, écoute, fidélité, influençabilité…) étaient carcatérisés sur le marché français par une homogénéité de comportements, on note depuis une quinzaine d’année un éclatement des réactions et des attitudes, du fait de transformations démographiques et sociétales. Le spectre des situations relationnelles et consommatoires est désormais beaucoup plus large.

Une offre qui tend à s‘homogénéiser du point de vue du consommateur
Les clients et prospects sont plus informés et plus matures, leur capacité d’évaluation des offres a augmenté. Cette maturité a modifié les critères de qualité perçue.
Une des conséquences est une sorte d’écrasement et d’homogénéisation de la valeur perçue des produits et services d‘un même niveau d‘offre.
Une offre de produits ou de services au niveau du « marché » et une relation client de « bonne qualité » ne suffisent plus à se différencier et à garder son avantage concurrentiel.

Quel renouvellement pour le marketing ?
Le niveau général de la qualité de la relation client s’est déjà beaucoup élevé pour l’ensemble des acteurs du marché, avec une très forte dynamique de progression : nouveaux outils, évolution des espaces de vente et de conseil, adaptations des processus…
Mais le jugement des clients sur la qualité de la relation n’a pas évolué dans les mêmes proportions. C’est que la valeur perçue de la relation client tient maintenant à de nouveaux critères qui sont la création de lien et de proximité.
Pour s‘améliorer sur ces critères, il est indispensable de changer de paradygme et de passer d‘un comportement de « chasseur » à un comportement «d‘accueil » du besoin relationnel.

Les outils du renouvellement de notre marketing

Les outils de la connaissance client :
On pense souvent à accumuler de nouvelles données et à les traiter différemment (Big data) pour augmenter la connaissance des clients, mais c’est la nature même de la connaissance des clients qu’il faut modifier.
Les segmentations « marketing » basées sur les données sociodémographiques ou financières n’apportent pas de réponses pour adapter la relation client aux nouvelles attentes relationnelles.
Les segmentations « d’expérience » (constituées à base de Personae) au contraire, intègrent des éléments d’ordre comportemental et culturel, ainsi que des critères de contextualisation.
Les personae proposent une manière différente de regrouper les clients et prospects en segments comportementaux.
Il s’agit de construire des groupes de clients qui présentent le même vécu subjectif de l’expérience dont ils sont partie prenante.
Chaque persona correspond à un « type » de clients caractérisé par le même niveau de perception cognitive, émotionnel et le même modèle de « valeurs relationnelles » :

  • Préjugés,
  • Evaluation de l’attention portée,
  • Importance du contenu du conseil,
  • Valeur accordée au temps

Il devient alors aisé d’adapter la personnalisation des sites ou la prise en charge par téléphone ou par Chat aux réelles attentes du client.
La « Persona » nous indique quels sont les critères de valeur perçus par le client (écoute, précision, disponibilité…), quels sont les obstacles à dépasser (méfiance, inquiétude, distance…), quel ton et quel niveau de réactivité mettre en œuvre.
La « persona » est bien l’outil de connaissance client le mieux adapté à cette évolution du marketing qui se préoccupe davantage des attentes relationnelles des clients.

L’évolution de la posture des personnels en contact avec le client
Les segmentations à base de « Personae » sont des instruments indispensables, mais rien ne changera vraiment dans la relation client, si la transformation ne concerne pas aussi la culture de l’entreprise.
Une réflexion sur la culture de l’entreprise doit accompagner la transformation de la posture des personnels en contact avec le client.
Trop d’années passées à se concentrer sur les volumes traités ou à rechercher systématiquement le rebond commercial, ont créé nos réflexes de « chasseurs »  que nos clients décryptent et dont ils ne veulent plus.

Le travail sur la culture de « l’accueil » sera à coup sûr le grand sujet de transformation de cette année 2017

Les avancées dans le domaine de la connaissance des clients

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Les visites sur Internet sont une manne pour connaître les clients

Le site voyage-sncf.com par exemple enregistre 6,9 millions de visiteurs uniques par mois (sources Fevad-Médiamétrie 2è trim 2015). Il dispose de 2 datacenters qui traitent 60 téraoctets de données chaque mois.
L’analyse des données clients passe par la conception d’algorithmes complexes qui établissent un lien entre les observations de différentes natures et des probabilités d’achat.

Plus les données sont riches et variées, plus les algorithmes seront pertinents

la richesse de la donnée permet d’individualiser plus finement la réponse apportée au client. Dans l’exemple du voyage, un client qui s’intéresse à un vol pourra se voir proposer un hébergement correspondant précisément à ses goûts et son budget. Il sera même possible d’associer une promotion adaptée à sa recherche.

Pourquoi n’en sommes nous pas encore au niveau de pertinence attendu.

Il est vrai que les e-mailings, sms ou autres que nous recevons ne sont que rarement pertinents. C’est que le sujet est complexe.
Il ne s’agit pas seulement de constater que vous avez demandé par deux fois un hôtel quatre étoiles pour en déduire qu’il s’agit là de votre préférence.
La grande question est celle dite de la « contextualisation », c’est à dire de l’interprétation de votre demande en intégrant les éléments du contexte de cette demande.

Comment avancer efficacement dans la connaissance client ?

On avance sur ce sujet grâce aux données indiquant le canal utilisé, la localisation et grâce aussi aux informations concernant les déplacements et le temps.
Sur quel canal avez-vous fait votre recherche, dans quel lieu, à quelle heure ? Ces informations vont permettre de donner une « valeur » à cette navigation qui sera enregistrée comme une métadonnée.
Ainsi notre client est-il peut-être celui qui donne les bons tuyaux à ses collègues de bureaux sur les lieux de vacances à l’autre bout du monde, mais ne part jamais hors de France.
Pour renseigner ses collègues il utilise sa tablette aux heures de bureau. Devant son ordinateur à la maison en soirée, il consulte les gîtes de province dans le cadre de sa recherche personnelle. Les données de localisation et de temps vont nous permettre de distinguer ces deux comportements.
Je me rappelle d’une étude que nous avions fait pour une banque et qui nous avait permis de comprendre les usages des DAB (Distributeur automatique de billets) en analysant les lieux de retrait (à proximité du travail, du lieu d’habitation où de lieux de séjours), les montants retirés et le jour du retrait. On pouvait en déduire des modes de « fonctionnement » de nos clients et y associer des styles de vie.

On gagne aussi en hybridant les données

Le croisement de données internes à l’entreprise avec des données issues d’autres sources est un facteur de richesse considérable.
J’ai eu l’occasion, pour une banque, de croiser un fichier de clients supposés à haute capacité d’investissement avec une mégabase de données de consommation (les consommateurs sont invités dans le cadre d’un sondage à enregistrer tous leurs achats semaine par semaine).
Le résultat a été spectaculaire en terme de connaissance. Les modes de consommation nous ont permis de valider notre algorithme de classement des clients dans des groupes à fort pouvoir d’investissement et à retirer certains types de clients de ce segment.
Nous étions dès lors beaucoup plus pertinents dans nos propositions.
Mais ce n’est pas dans la culture française et encore moins dans la culture bancaire d’échanger des données. L’expérience que j’évoque ici n’a pas eu de lendemain.
Il faut que nous apprenions à échanger les données entre intervenants de secteurs différents, en respectant bien entendu la confidentialité des données, ce que l’on est tout à fait en mesure de faire, si nous nous en donnons les moyens.
Les DMP sont dans ce domaine la preuve que les choses avancent aussi dans ce domaine.

Pour faire avancer la connaissance client il faut supprimer les effets de silos

Les équipes chargées de la connaissance des clients doivent-être pluridisciplinaires. Elles doivent compter des compétences en codage informatique, en analyses statistiques, en modélisation mathématiques et marketing.
Il est intéressant de leur associer des experts en communication. Les moyens financiers ne viendront que si des Directions clientes acceptent de s’intéresser à ce potentiel de connaissance et commandent des études.
Si un communicant ne leur « vend » pas le projet, elles préfèreront ronronner sur des pratiques usées et peu productives, mais moins risquées parce que connues et reconnues.

Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Le changement des organisations, les bonnes pratiques

Faut-il résister au changement ?

Le propos peut surprendre. Les facteurs qui poussent à la transformation sont nombreux et paraissent incontournables. Nul besoin de longues heures de réflexion pour citer,  au rang de ces facteurs, les évolutions de la réglementation particulièrement nombreuses en ce moment, les contraintes économiques, les nécessaires investissements dans les technologies digitales et les changements de comportement des consommateurs.
Pourtant la transformation des entreprises n’est jamais anodine. Elle comporte toujours des facteurs de risques économiques, technologiques et sociaux.
Alors faut-il céder aux appels des chantres de la transformation permanente ?
Il faut bien reconnaître que l’on perd parfois le sens de certaines transformations engagées par les entreprises. Le changement semble dans ces cas, le fruit d’un mouvement naturel et inéluctable sur lequel personne n’a d’emprise.
Pour autant, il est bien évident que nous vivons dans un environnement qui change profondément et qu’aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer ce qui se passe autour d’elle.

Les facteurs clé de succès dans la conduite du changement sont de trois ordres :

  1. Ne pas perdre le « sens » de la transformation
  2. Maîtriser le rythme de la transformation
  3. Veiller au discours qui justifie la transformation

1 –  Ne pas perdre le sens de la transformation

Les transformations doivent s’inscrire clairement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.

Dans l’idéal c’est bien le plan stratégique qui devrait identifier les grandes transformations qu’il autorise ou qu’il souhaite.
Les projets qui sont porteurs de transformations ne doivent pas se contenter de démontrer leur retour sur investissement.Ils doivent aussi expliquer en quoi ils contribuent à la stratégie.
Ils ne peuvent donc se contenter de décrire l’objectif poursuivi et les moyens nécessaires. Ils doivent aussi rendre compte de leurs impacts sur les organisations, les modes de management et les conditions de travail nouvelles qu’ils génèrent.
On sera d’autant plus exigeant sur cette démonstration que l’impact du projet sur les organisations sera important. Cet impact dépend de chaque entreprise, de son histoire, de sa maturité dans les domaines techniques et relationnels.
Par exemple, une entreprise qui est encore très concentrée sur la vente de produits sera très déstabilisée par la prise en compte d’un changement de réglementation. Au contraire, une entreprise qui est déjà très engagée dans l’écoute des besoins de ses clients sera plus sensible à un changement de comportement des consommateurs.

Il faut toutefois garder une souplesse suffisante pour adapter la stratégie en cas de besoin

Illustrons ce fait à l’aide d’un cas rapporté par le responsable des produits de placements d’un groupe de protection sociale.
En tant que producteur de produits de placements auprès de distributeurs, cet établissement poursuivait l’objectif d’être le moins visible possible.
C’était de son point de vue au distributeur d’assurer la relation client.
Mais l’été 2011 surprend par une crise de la dette souveraine de la zone Euro, avec pour corollaire une crise des valeurs financières.
Alors les clients découvrent que leurs « fonds Euro » comportent une bonne part d’obligations d’état, ils s’aperçoivent que leur investissement est un actif financier comme un autre avec des risques.
Les clients s’inquiètent, les distributeurs demandent des éléments de langage pour répondre.
Il fallait d’urgence transformer la stratégie de communication.
Ce groupe de protection social a décidé de communiquer sur sa santé financière, la composition des « fonds euro », mais aussi d’expliquer sa vision de la dynamique.

Que se passerait-il :

  • si la Grèce faisait faillite
  • si un établissement bancaire rencontrait des problèmes de liquidité
  • si tout le marché connaissait des problèmes de liquidité

Les retours ont été excellents et l’année 2012 a été une excellente année.

2 – Maîtriser le rythme de la transformation 

Maîtriser le rythme de la transformation passe par la compréhension des rythmes de chacun

Le rythme de transformation des technologies, par exemple, est bien plus rapide que l’adaptation des humains aux nouvelles pratiques qu’elles induisent.
Il y a un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les métiers ne fonctionnent pas non plus au même rythme. L’exemple de la confrontation des rythmes de fonctionnement entre les DSI et les métiers support dans la gestion des projets est patent.

Maîtriser le rythme de la transformation passe par l‘anticipation

Pour éviter les ruptures sur le plan réglementaire, par exemple, il faut en permanence surveiller l’environnement.
Selon un spécialiste, les lois commencent à se dessiner souvent 9 à 10 mois avant d’être très officiellement discutées.
La veille permet d’évaluer les moyens de s’adapter et d’envisager différents scénarios de réponse, en cherchant systématiquement quel parti tirer d’une évolution réglementaire.
L’anticipation est encore vitale dans le domaine de la relation client.
Illustrons notre propos en observant ce qui s’est passé dans le domaine des entreprises d’assurances, Le métier de l’assureur a fondamentalement peu changé avec les débuts de l’Internet. Beaucoup d’assureurs ont sous-estimé la portée du commerce digital.
Que représente finalement Internet pour un assureur ?
Pour une grande compagnie d’assurance, Internet représente quelques dizaines de millions d’affaires nouvelles.
Mais passer à côté d’Internet serait une grave erreur d’analyse.
La relation digitale change des choses essentielles qu’il est indispensable d’anticiper :

  • La  digitalisation crée un lien direct entre l’assureur et l’assuré. Elle pose le problème de la « propriété du client » et de la rémunération de l’intermédiaire ou du salarié.
  • Les agents, en particulier, ont acquis un portefeuille sur des bases qu’ils souhaitent pérenniser tandis que les comportements des consommateurs se transforment inexorablement.
  • Les agents et courtiers se sont adaptés à Internet, mais maintenant il s’agit de prendre la parole sur les réseaux sociaux (la problématique de la visibilité semble y privilégier les grandes enseignes).
  • Le rôle du réseau de distribution évolue. Moins fréquents, les contacts prennent une plus grande importance dans leur contenu et leur qualité.  Des études montrent qu’il y a une relation directe entre le nombre de contacts et le niveau de satisfaction du client (au-delà de 4 contacts par an, la satisfaction exprimée par le client est plus grande)
  • Les risques liés à la relation à distance encouragent le législateur à protéger toujours davantage le consommateur. Les conditions d’accès au consommateur vont certainement se durcir créant un risque juridique important pour les distributeurs.
  • Les clients expriment une forte demande d’individualisation de la relation et de l’offre. Il s’agit là d’un vrai défi pour l’assurance qui s’est entièrement construite sur le principe de la mutualisation et dont le métier central « l’actuaire » n’est pas dans une culture de l’individualisation, même si des choses sont tentées dans ce domaine.
  • Enfin, toute une partie de la préparation de l’acte d’achat échappe  au conseiller. Beaucoup de clients préparent leurs choix sur Facebook, des sites d’influenceurs ou des sites de référence. La rencontre avec le conseiller est parfois envisagée comme une séance « d’enregistrement » et non comme un moment d’échange et de conseil.

Cet exemple manifeste assez comment un manque d’anticipation ou une erreur d’appréciation pour rendre la future transformation compliquée.
Il faut anticiper les rythmes de transformation de chacun et évaluer le niveau de changement attendu. Des modifications qui touchent à la posture du métier ne sont pas de la même envergure que l’adoption d’une nouvelle technologie, si complexe soit elle.

Anticiper permettra d’éviter de toujours réagir en situation de crise, avec le risque de passer totalement à côté des mutations essentielles de l’environnement et de tomber dans le syndrome de « la grenouille dans la marmite » (la grenouille se laisse mourir dans une eau que l’on porte tout doucement à ébullition).
Evidemment l’horizon d’anticipation est très variable selon l’entreprise. Il y a un rapport au temps qui tient à l’effet de taille.
Une grande entreprise met plus de temps à se convaincre qu’elle doit changer, parce que le poids de la mise en œuvre du changement est plus lourd.
Elle doit se convaincre qu’il faut changer et son horizon d’anticipation doit être plus lointain.

Maîtriser le rythme de la transformation passe aussi par un travail coopératif

Au sein des entreprises, les directions, les services, les collaborateurs ont parfois du mal à travailler ensemble et le travail en silos est un facteur de résistance au changement.
Les grandes entreprises et même souvent les plus petites sont animées par des forces contraires.
Autrefois, ce n‘était pas forcément un handicap. Au final ces comportements antagonistes ont souvent contribué à donner de la souplesse aux entreprises. Face à une nouvelle situation, le projet développé par une équipe en concurrence avec l’équipe portant le projet « officiel » permettait de répondre à une menace qui n’avait pas été anticipée.
Mais aujourd’hui, toutes les forces doivent être rassemblées pour aller dans le même sens et toute l’entreprise doit jouer « collectif ».

Dans le domaine commercial, les réseaux doivent accepter qu’une partie de leur travail traditionnel (le commercial) soit fait par d’autres et donc que la structure de leurs rémunérations en soit changée. Mais il ne s’agit évidemment pas non plus de saisir cette opportunité pour réduire la rémunération des réseaux à effort égal.

3 – Veiller au discours qui justifie la transformation

Face à l’urgence et aux résistances, on peut être tenté d’utiliser « la peur comme aiguillon de la nécessité ».
La peur de l’environnement devient l’outil de la contrainte ou de la persuasion. Elle brouille les cartes et présente les événements comme inévitables. Elle oblige à l’action sans permettre le recul nécessaire.
Beaucoup d’entreprises recourent malheureusement à l’argument de l’urgence, justifié par une contrainte extérieure qui ne laisse pas le choix.
Cette attitude est souvent l’aveu d’une absence de vision opérationnelle.

La vision stratégique fait rarement défaut. Les entreprises se projettent facilement à 5 ans ou  10 ans.
Mais la déclinaison opérationnelle de cette vision est rarement construite. Faute de l’avoir suffisamment détaillée, le sens de la transformation n’est pas compris et les entreprises recourent par facilité au discours d’urgence.
Le « levier de la peur » favorise le développement de stratégies personnelles qui consiste à se rendre visible et indispensable ou à disparaître autant que possible pour ne pas s’exposer au risque de faire des erreurs.
La transformation de l’entreprise doit être assumée en tant que telle, expliquée et portée par une stratégie que chacun peut décliner dans son métier.

En conclusion

La transformation des entreprises est bien une nécessité dans un environnement qui évolue considérablement. Ce n’est pas ce « bougisme » que certains fustigent.
Mais elle doit être expliquée, partagée, tirer son sens de la stratégie de l’entreprise et de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie dans les métiers.
Elle doit être anticipée et soutenue par un discours motivant.

Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal

Compte rendu de la Conférence Organisée en collaboration avec :

Le « Lab Assurance Banque » et « Orange Business Services »

Les réseaux sociaux sont enfin devenus incontournables 

Internet Réseau

Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans le domaine de la banque, de l’assurance et des groupes de protection sociale. Quel chemin parcouru en seulement 3 ans. Il y a peu, certains disaient qu’ils n’avaient rien à dire sur les réseaux sociaux.
Les initiatives des banques qui semblaient prendre de l’avance paraissaient à beaucoup un pari sans lendemain.

Quand on y regarde de plus près, l’adoption a finalement été assez rapide.
La plupart des grands réseaux sociaux sont nés avec les années 2000. Linkedin apparaît en 2003, Youtube en 2005, Facebook en 2006,  Twitter la même année, Pinterest surgit en 2010 etc..

En France il y a 26,2 millions de personnes inscrites sur les réseaux sociaux (à la seconde où j’écris).

  • 90% sont inscrites sur Facebook,
  • 50% sur YouTube
  • 25% sur Twitter.
    Sur Facebook, 63% des membres visitent le site tous les jours.

Pour les moins de 25 ans le phénomène est loin d’être anodin. Nombre d’entre eux déclarent avoir abandonné leur adresse e-mail pour leur page Facebook et ne plus regarder la télévision remplacée par Youtube.

Les entreprises ont eu du mal à adopter les réseaux sociaux qui créent un nouveau modèle d’information.

Les entreprises avaient l’habitude d’une information « top-down » façonnée, contrôlée, maîtrisée.
Les réseaux sociaux véhiculent une information spontanée, non vérifiée, ou pas toujours, et en temps réel.
Elles n’y sont même pas toujours les bienvenues.

Selon l’étude de Pitney Bowse (septembre / octobre 2012),
24% des clients qui vont sur les réseaux sociaux sont irrités par les publicités provenant d’entreprises qu’ils suivent,
ils sont 42% à ne pas supporter les publicités d’entreprises qu’ils ne suivent pas.
Sur les réseaux sociaux les entreprises sont des intervenants comme les autres, elles n’écrivent plus les règles.

Les entreprises ont fini par apprendre à « faire avec », impossible de se priver de ce vaste domaine de rencontre avec les clients.

La conférence « Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal » nous a donné l’occasion de découvrir plusieurs manières d’aborder les réseaux sociaux dans le secteur financier.

Les témoignages démontraient chaque fois l’importance d’affecter un rôle précis aux réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal.

Témoignage de MACSF
MACSF par exemple dispose de pages Facebook et utilise Twitter pour communiquer sur les résultats de ses produits financiers (avec d’ailleurs d’excellents résultats de Retweet).
Mais l’intérêt des choix de MACSF réside dans sa volonté de mettre les réseaux sociaux au service d’une démarche relationnelle globale.
Nous n’en sommes plus à l’époque où les réseaux sociaux étaient un gadget à la mode. Ce sont des outils du dispositif Cross-canal et ils doivent être utilisés pour contribuer aux objectifs de ce dispositif.
MACSF donc, crée de l’affinité avec sa clientèle privilégiée, les personnels de santé.
Corinne Orémus – Directeur du Réseau MACSF et du Projet Multicanal- nous présente le site « Personnel de santé ». Il s’agit d’un espace de dialogue à destination des professionnels des hôpitaux et cliniques. Un autre site « réso + » s’adresse aux étudiants en santé. Il établit un lien dès l’école, par des animations, des jeux et des bons plans (remplacements, covoiturage, logement).

Les réseaux sociaux visent dans ce cas à créer du lien entre une cible privilégiée et une entreprise, en associant les collaborateurs dans l’animation des échanges.

Témoignage de Générali
Générali dispose aussi d’une politique d’utilisation des réseaux sociaux. Pour Carline Huslin – Customer Acquisition and Loyalty/Commercial Actions Plans Director – Les réseaux sociaux sont un excellent moyen d’exister sur Internet pour des coûts relativement réduits. Ils sont aussi un très bon moyen de suivre ce qui se dit sur l’entreprise. Les outils d’e-réputation assurent une veille qui permet d’intervenir rapidement en cas de discours excessivement critique ou malveillant. Une cellule de crise est immédiatement mise en place pour adopter la réplique adaptée.
Carline Huslin insiste sur l’intérêt de Twitter pour une compagnie d’assurance. Twitter est un lien entre les collaborateurs et les clients. Générali a conduit une expérience intéressante qui consistait à former les Directeurs et à les équiper d’un compte Twitter.
Tous les dirigeants peuvent devenir des ambassadeurs de la marque.

Témoignage de Natixis-Asurance
Dominique Guichard – Responsable Pôle Distribution Multicanal  de Natixis-Assurance – expose une utilisation spécifique des réseaux sociaux. Une fois encore cette manière d’utiliser les réseaux sociaux démontre la richesse de cet outil et sa capacité à s’adapter aux objectifs poursuivis.
Il s’agit cette fois de soutenir la diffusion d’une offre qui peine à trouver sa place en France, les garanties « dépendance ».
Natixis-Assurances s’implique sur la dépendance au travers du contrat d’assurance Autonomis distribué par les réseaux des Banques Populaires.
Pour prendre la parole sur la dépendance, Natixis-Assurance a créé « aidautonomie.fr ». Un site qui accompagne les aidants et les personnes fragilisées face à la dépendance. Il  leur permet de s’informer, de se former, d’échanger avec d’autres aidants, de réduire leur stress, de ne pas s’isoler. Le forum « Aidautonomie » y joue un rôle non négligeable. La présence de Natixis-Assurance sur ce domaine s’est ensuite enrichie d’une page Facebook (Fan Page Aidautonomie)
La cible visée (une majorité de femmes de 45-54 ans), n’incitait peut-être pas à utiliser les réseaux sociaux Pourtant déjà plus de 15000 messages ont été échangés entre aidants. Les échanges sont riches, les aidants expliquent leur situation, leur quotidien, leurs problèmes et demandent l’avis d’autres aidants. En retour ils expriment leur satisfaction d’être compris.

Témoignage de Malakoff Médéric
Le 4ème témoignage est celui de Monsieur Gines Ortega – Responsable e-marketing & e-commerce-  d’un autre groupe de protection sociale bien connu pour sa présence sur les réseaux sociaux, Malakoff Médéric.
Malakoff Médéric a développé une présence intéressante sur les réseaux sociaux à travers «Les experts ».
La page Facebook des experts a été créée en 2011 pour leur permettre de répondre en direct aux internautes, elle compte aujourd’hui 103 000 fans. En juin 2011, le compte Twitter « LesExpertsMM » est ouvert. Les experts interviennent également sur Youtube et Instagram.
Les experts sont au nombre de 18, mais ils ne sont pas à plein temps sur cette activité. Ceux qui prennent la parole sont réellement des collaborateurs de Malakoff Médéric. C’est un choix intéressant, les réseaux sociaux pêchent souvent par un côté un peu impersonnel.
Les questions auxquelles ils répondent portent surtout sur la retraite, sujet particulièrement impliquant. Mais nous apprenons à cette occasion que Twitter s’adapte mal à ce type de sujet, les réponses sont toujours assez longues et les 140 caractères sont insuffisants. Ces nombreux échanges avec les clients constituent une base de connaissance formidable pour mieux comprendre leurs comportements. Si « Les experts » n’avaient eu que cet apport, il aurait déjà justifié leur présence.  Toutefois ils répondent à un vrai besoin. Ils comblent un déficit de compétence sur la retraite sur Internet.

Ces exemples témoignent de la richesse des utilisations possibles des réseaux sociaux.

On peut aller plus loin encore dans l’intégration des réseaux sociaux au dispositif Cross-canal.

Pour y répondre nous avons invité Guillaume du Gardier  “ Interactive Media Manager Western and South Europe Nutella & Ferrero Rocher at Ferrero”.
Il est interrogé par Eric Farro – Business Developer Parcours client trans canal / Direction des Grands Comptes – chez Orange Business Services.
Pour le groupe Ferrero (Ferrero, Nutella, Kinder, Tic-Tac), la présence sur les réseaux sociaux est primordiale. Ferrero souhaite établir un contact direct avec ses clients par ce moyen (nous sommes ici en B to B to C). Il n’y a pas d’autre alternative pour y parvenir.
Evidemment les moyens mis en œuvre font rêver, mais ce qui va nous intéresser, c’est toute l’organisation mise en place pour donner un rôle majeur aux réseaux sociaux.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. La page Facebook de Ferrero Rocher rassemblent 17 700 000 fans
celle de Nutella France 490 000.
Pour une entreprise comme le groupe Ferrero, les grands médias restent incontournables. Ils communiquent l’image « Corporate ». Mais les réseaux sociaux occupent de plus en plus le terrain de la relation avec le client final
Pas question donc de laisser l’animation des réseaux sociaux à une équipe marketing qui travaille « dans son coin ». Les orientations du mix-média incluant les réseaux sociaux sont discutées au plus haut niveau.

La mise en œuvre est ensuite pilotée par la Direction du marketing.
Toute l’entreprise est mobilisée autour de la communication sur les réseaux sociaux :

  • Le « Corporate » fournit les contenus et les réseaux sociaux en sont de grands consommateurs.
  • La Direction de la communication fournit les images.
  • La Direction informatique s’assure que les volumes sont compatibles avec la taille des serveurs.

Toute l’entreprise doit aussi partager l’information, un blog interne annonce les nouvelles campagnes.
Les réseaux sociaux nouent la  relation avec le client parce qu’ils  leur parlent de ce qui les intéresse. Il faut savoir engager la conversation et répondre aux questions posées.

Sur les réseaux sociaux, il est toutefois inévitable d’essuyer des critiques.

Au début de la présence sur les réseaux sociaux, il y a beaucoup de perturbateurs, puis généralement les clients font leur propre modération.
Ferrero maintient toutefois en permanence une cellule de crise. Les critiques apparues sur Facebook à l’occasion de la communication sur l’huile de palme présente dans le Nutella est l’illustration de ce qui peut arriver.
Dans ce cas précis, il a été décidé de déplacer le débat sur le site nutellaparlonsen.fr, afin de ne pas trop polluer les échanges sur les autres sites de la marque.
Le monde des réseaux sociaux n‘est pas un monde « lisse ». C’est un lieu de confrontation entre des opinions, c’est tout son intérêt. Il faut en accepter les règles du jeu ou ne pas y aller.
Il faut savoir quand, comment et à qui répondre. C’est l’expérience qui donne les clés.
Les réseaux sociaux offrent aussi l’opportunité d’animer les réseaux de distribution. Guillaume du Gardier  nous cite l’exemple des animations mises en place pour Kinder Bueno.
Il n’existe pas en France de baromètre donnant des infos sur les distributeurs finaux (commerce de proximité du type boulangerie ou autres).
« Le projet Impulse » a permis de créer une véritable animation qui a vivement intéressé les détaillants et a permis de disposer de repères quantifiables sur cette distribution.

Pour Guillaume du Gardier, les réseaux sociaux « refondent » l’entreprise…mais il faut une impulsion de la Direction générale.

Les réseaux sociaux pourraient-il  transformer les organisation des assurances, des banques et des groupes de protection sociale ?
Nous n’en sommes pas là, et ce ne sont peut-être pas les réseaux sociaux à eux seuls qui provoqueront ce résultat, plutôt une autre façon de voir l’entreprise au service des clients.

les magasins 3.0 ça s’accélère

Les magasins 3.0 un phénomène passionnant

aux USA le mouvement s’accélère, un article très intéressant à lire sur ce sujet que l’on pourrait titrer : la survie c’est click ou mortar ?

pour survivre, il faudra de plus en plus innover et intégrer étroitement click et mortar dans une expérience client multisensorielle

 

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital.

Compte rendu de la conférence  du 11 décembre 2012

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital du 11 décembre 2012

conseiller 2La distribution des produits d’assurance aux particuliers en France n’en est pas à son premier bouleversement.

L’irruption de la bancassurance dans le paysage avait déjà profondément modifié les lignes sur le marché de l’assurance vie.

Mais le choc actuel est d’une autre ampleur. Après avoir pris la première place dans la distribution des assurances vie, les banques s’attaquent le couteau entre les dents au marché de l’auto, de l’habitation et de la santé.

Les agents d’assurances traversent une véritable crise. Leurs effectifs se réduisent. La profession perdrait un à deux agents généraux par jour, et leurs commissions sont en question.

Les mutuelles sans intermédiaires se concentrent pour répondre aux contraintes règlementaires, tandis que les grandes compagnies d’assurances investissent de plus en plus sur internet.

Il faudrait ajouter à ce tableau le succès des comparateurs qui deviennent le passage obligé de l’information des consommateurs en assurance auto et habitation (voir le succès du comparateur Lelynx par exemple).

Cet environnement fragilise l’ensemble du modèle de distribution qui contenait ses pressions en s’appuyant sur la croissance forte du marché.

Alors dans ce contexte difficile, Internet constitue-t-il une menace réelle pour les réseaux de distribution physique ou une opportunité de se poser autrement les bonnes questions ?

 Pascal Delorme Fondateur de Targetone Consulting, fait part de sa conviction.

Pour lui, « nous avons toutes les raisons de prendre au sérieux la menace du digital ». Il est courant d’entendre que notre métier d’assureur est spécifique, qu’un client aura toujours besoin de rencontrer un conseiller avant de souscrire un contrat. On cite à l’appui de ces affirmations la part minime des souscriptions réalisées aujourd’hui en direct sur Internet. C’est exact… aujourd’hui.

Mais les clients évoluent, déjà l’accès à internet est plébiscité pour la recherche d’informations avant toute démarche d’achat (en France 43% des consommateurs ont déjà utilisé Internet pour une information préalable à l’achat ou pour un achat, Google consumer barometer).

Et Pascal Delorme de nous citer comment Voyage-SNCF.com est devenu un incontournable de la préparation du voyage, se substituant au conseil autrefois sollicité au guichet des gares.

Désormais Voyage-SNCF.com est le site auquel le client se réfère pour concevoir son voyage, et s’il n’y parvient pas seul, alors il ira voir un conseiller.

De son côté la technologie de l’Internet évolue très vite. L’expérience client y est de plus en plus satisfaisante, y compris par le recours à un support humain en cours de navigation (web call back, click to call, Chat etc…). Quant au potentiel de progrès, il est considérable.

L’expérience de l’utilisation d’Amazon démontre tout l’intérêt d’un site qui propose des offres personnalisées à partir des « traces » laissées par le client lors de ses visites.

 Les réseaux de distribution ne doivent pas imaginer qu’ils ont intérêt à ralentir les progrès d’Internet chez les assureurs dont ils distribuent les produits.

Si les assureurs ne prennent pas la pleine mesure des innovations envisageables avec Internet, il n’est pas certain qu’ils garderont la maîtrise de la relation avec les clients (les banquiers ou les comparateurs s‘en chargeront, Pascal Delorme nous a dit quelques mots sur le comparateur d’assurances dommages de Google en version béta qu’il a pu voir en Angleterre).

Et ceci nous amène naturellement à nous interroger sur la place du conseil délivré par des humains dans un dispositif cross-canal qui intègre une offre internet de bon niveau.

 C’est le sens même du  mot « Conseil » qu’il nous faut questionner.

Pascal Delorme nous rappelle que nous avons longtemps appelé « conseil », une manière de mieux connaître les clients pour les persuader d’acheter ce qu’ils n’avaient pas forcément envisagé (parfois dans leur réel intérêt souvent dans le nôtre).

Pour Corinne Orémus, dans le domaine de l’assurance le conseil a vraiment du sens, mais il faut prendre garde à ne pas limiter le domaine du conseil au travail des conseillers des réseaux physiques. Michel Revest, Directeur Recherche et Innovation du groupe Covéa aime à rappeler en effet que le conseil n’est pas l‘apanage de la fonction de distribution. Le conseil est et sera de plus en plus partagé avec Internet et les structures de gestion.

Mais on doit attendre de la fonction de distribution qu’elle apporte un conseil sur des sujets complexes là ou Internet ou un SAV va apporter du conseil sur une offre simple ou un dossier.

Corinne Orémus insiste sur la nécessité d’organiser ces parcours client et de mettre en oeuvre une véritable cohérence entre les différents canaux.

Sur les questions simples, la préférence du consommateur se déplace inexorablement vers l’utilisation d’Internet. Il maîtrise suffisamment l’information proposée, il a le sentiment d’acheter exactement ce qui lui est nécessaire. Il est en situation de comparer en permanence les offres et les prix. Tous ces éléments s’inscrivent exactement dans la tendance de son évolution.

 Mais qu’est-ce qu’une offre simple ?

Nous avons souvent l’impression que toutes les offres d’assurances sont complexes.

Une offre simple est une offre que les consommateurs peuvent comprendre par eux-mêmes, elle est comparable d’un offreur à un autre (les propositions des différents offreurs sont perçues comme peu différenciées), les conséquences d’une erreur dans le choix apparaît comme faible.

La simplicité est donc une notion relative qui dépend du niveau de compétence du consommateur en matière d’assurance et de ces anticipations en termes de risque.

Le danger d’Internet pour les réseaux de distribution, c’est sa capacité à simplifier les contrats et les processus pour le plus grand nombre.

L’histoire d’Internet, bien que courte, nous montre qu’il y a toujours un acteur du marché pour transformer les choses compliquées en choses simples (qui imaginait il y a dix ans que l’on vendrait des lunettes équipées de verres correcteurs sur Internet et même des médicaments).

Nous sommes donc inéluctablement engagés dans un processus qui transfert un périmètre croissant de contrats dans la sphère des « contrats simples » traités sur Internet.

La durée de la transformation sera liée à la technologie, à sa facilité d’usage, mais aussi à la capacité ou à la volonté de proposer des solutions simples.

En élargissant son périmètre d’intervention, Internet va s’intégrer de plus en plus étroitement à la stratégie cross-canal. Il permettra la souscription directe d’un nombre croissant de contrats mais servira aussi, de manière croissante, de support à la création de trafic  pour le réseau de distribution (60% des utilisateurs de comparateurs déclarent s’informer sur ces comparateurs en vue d’un achat en point de vente physique (Etude Ifop pour l’Atelier – avril 2011).

Le réseau de distribution trouvera sa pleine légitimité dans le traitement des questions complexes. En moins grand nombre, elles sont la promesse de contrats à forte valeur.

Dans ce domaine, pour Michel Revest, passer du « conseil » au « diagnostic » crée une réelle opportunité. Le conseil doit s’orienter vers la prise en charge  de la problématique d’un client pour lui construire une solution réellement personnalisée.

 Aller au bout de cette démarche s’accompagne de nombreuses questions :

Sur le contenu de la solution à apporter :

  • Face au client, faut-il recommander des solutions allant au-delà de l’assurance, si c’est la bonne réponse ?
  • Est-ce que les conseillers disposent d’une connaissance suffisante des sujets pour les aborder dans leur globalité y compris au-delà des réponses assurantielles ?
  • Comment agir si la bonne solution est une offre que l’assureur ne propose pas ?

Sur la capacité même du conseiller à mettre en œuvre une démarche de conseil :

  • Comment lui donner les moyens «d’entendre » la question du client autrement qu’au travers de sa grille de lecture des contrats à proposer ?
  • Comment redonner tout son sens à la dimension relationnel de l’échange entre le conseiller et son client.

Sur le niveau d’initiative laissé au conseiller pour proposer une solution personnalisée :

  • Comment organiser l’autonomie laissée au réseau pour construire des solutions

Sur ces questions Xavier Gillot, fort de son expérience d’accompagnement des agents généraux de grands réseaux et Michel Paillet sont d’accord. Il faut revoir la manière dont nous abordons l’animation et la formation des réseaux commerciaux.

Pour Michel Paillet du Cabinet Stravia, la réponse à ces questions passe par la prise en  compte des identités et des motivations professionnelles des commerciaux dans la conception même des organisations et des processus. Autrement dit, un immense travail a été fait pour comprendre les clients et adapter nos offres et nos démarches commerciales, on ne fera pas l’économie d’un travail de compréhension des logiques des commerciaux. Les outils existent, il faut les diffuser et les mettre en œuvre.

De même Pascal Beauchet et Fabien Lucron du cabinet Primeum (spécialistes de la rémunération variable) considèrent que les modes de motivation basés sur la rémunération variable nécessitent d’être repensés et adaptés à cette coexistence du réseau physique et du digital.

Au final, l’extension de la couverture des offres et des souscriptions par Internet va donner une « prime » à ceux qui sauront innover. Ceux qui sauront construire un dispositif cohérent et lisible entre des offres simples disponibles sur Internet et un conseil de haut niveau délivré par des conseillers particulièrement bien formés et bien encadrés soit dans le réseau physique, soit à distance.

Conférences de l’Agirc-Arcco

Groupes de protection sociale, vers plus de relation client.

Les Groupes de Protection Sociale sont des organismes historiquement chargés de la gestion des retraites complémentaires.

Ils ont pour nom AG2R, Malakoff Médéric, Réunica, Humanis, Audiens, Klesia etc..

Ils ont progressivement investis un champ plus large de la protection sociale géré au sein d’identités distinctes des activités de gestion de la retraite (les IP, Instituts de Prévoyance).

Leur activité de gestion de la retraite est encadrée par les fédérations Agirc-Arrco, tandis que les activités de prévoyance collective, de santé individuelle et collective, d’épargne, d’action sociale etc…relève du secteur concurrentiel.

AGIRC-ARRCO, origine :

L’Agirc (Association générale des institutions de retraite des cadres) a été créée en 1947 et l’Arrco (Association des régimes complémentaires) en 1961.

Depuis le 1er juillet 2002, L’Agirc et L’Arrco sont regroupées au sein du GIE Agirc Arrco dirigé par un conseil d’administration paritaire.

 Conférence sur les métiers de la relation clientConférence : la relation client sera-t-elle notre seul métier demain ?

Chaque année l’Observatoire des métiers et des qualifications de l’Agirc-Arcco se penche sur une question d’actualité concernant les métiers des Groupes de protection sociale dans le cadre d’un cycle de conférences dénommé « les métiers en mouvement ».

Cette année, cette conférence avait pour titre : » La relation client sera-t-elle notre seul métier demain?

Depuis quelques années les activités et les métiers des Groupes de protection sociale (GPS) s’inscrivent dans un contexte de forte évolution qui donne de plus en plus d’importance à la Relation Client.

Cette conférence se fixait pour objectif d’identifier en quoi la Relation Client modifie les activités et les métiers du développement et de la gestion au sein des GPS et quelles évolutions doivent encore intervenir.

J’ai eu le plaisir d’accompagner l’Observatoire des métiers et des qualifications de l’Agirc-Arrco dans le choix des thèmes, des intervenants et des contenus de cette conférence, les supports sont disponibles sur son site : conférence: la relation client sera-t-elle notre seul métier demain ?

Les interventions ont porté sur l’évolution des comportements des clients et sur celles des services.

1 / Un point à retenir :

Dans le domaine de la relation client, l’exigence des clients s’élève non pas seulement en fonction du niveau de service offert par une profession (ici les GPS) mais en fonction du niveau de service offert par le mieux disant quel que soit le domaine. Ainsi, dans le domaine de la qualité de la relation client, le concurrent de Malakoff Médéric, ce n’est ni AG2R, ni Réunica, mais le service de relation client de Nespresso ou de Sephora.

D’où la nécessité de comparer la qualité de sa relation client à des acteurs extérieurs à son propre domaine.

2 / Le deuxième point à retenir :

C’est l’importance des transformations déjà réalisées par les GPS pour « industrialiser » leurs processus de relation client.

la présentation expose les transformations réalisées entre 2000 et 2012, impressionnant.

Les GPS ont un niveau de développement variable dans le domaine de la relation client, mais Malakoff Médéric par exemple nous a impressionné avec son organisation très bien pensée autour d’un Internet présentant de nombreuses fonctionnalités dont la souscription directe de produits simples. Sont à noter encore des dispositifs d’aiguillage des appels téléphoniques vers les télé-conseillers qui ont la meilleure compétence pour répondre à la question posée, les conseillers intervenant sur les réseaux sociaux ou encore les téléconseillers intervenant en vidéo en utilisant la langue des signes.

3 / Un troisième point à retenir :

Nous avions invité Orange pour nous parler de l’état de leurs réflexions sur l’évolution de la relation client et des technologies qui se préparent. Mais nous avons aussi parlé avec eux de la nécessaire prise en compte des collaborateurs auxquels on demande de changer de métier pour travailler dans des centres de relation client.

Les GPS ont connu cette transformation. L’industrialisation des processus de gestion libère des effectifs qui sont utilement orientés vers la gestion de la relation client. Mais il s’agit de personnes au profil technique qui ne s’adaptent pas sans effort à de nouveaux processus de travail.

Nous avons une nouvelle fois au cours de cette conférence abordé la nécessité de respecter le « double agenda », celui de la transformation rapide des technologies et celui, beaucoup plus lent, des changements de culture.

4 / Quatrième point traité :

Enfin nous avons évoqué l’avenir de la relation client, « la montée en charge » de l’internet, le traitement à distance du conseil et le devenir des réseaux physiques.

Je vous souhaite une bonne lecture du support de présentation

Nouvelle approche de la relation client (volet 2)

Les raisons d’être optimiste

le sourire de la relation client

Après une longue période centrée sur la rationalisation des processus, la maîtrise des coûts et la standardisation de la qualité de l’offre de service, nous entrons dans une nouvelle ère de la relation client.

Comme nous l’avons expliqué dans le volet 1 de cette présentation, ne renions pas le travail qui a été entrepris pour améliorer la relation client sur tous les canaux de contact. Nous ne pourrions pas envisager une nouvelle approche de la relation client sans l’expertise acquise à travers les progrès déjà réalisés.

Mais tout ce qui reste à entreprendre a  de  quoi nous rendre optimiste.

Que penser des progrès déjà réalisés dans les processus de contact sur les différents canaux ?

Il ne s’agit évidemment pas d’être exhaustif, examinons simplement quelques modes de contact emblématiques

  • Les agences / boutiques :

conseiller 2

Les agences et points de ventes  évoluent pour faire vivre une expérience client multi-sensorielle. Elles intègrent des outils digitaux de plus en plus sophistiqués et de mieux en mieux adaptées au parcours client.  Les boutiques Nespresso en sont un bon exemple, l’agence BNP de l’avenue de l’Opéra  dans un autre domaine est aussi intéressante à cet égard.

Les « méthodes d’accueil » et les « méthodes de ventes »  ont permis d’organiser un  accueil plus homogène d’un lieu de vente à un autre, de développer des  questionnements plus pertinents pour mieux connaître les besoins des clients et exposer des argumentaires de ventes plus efficaces.

Mais elles ont parfois pris la forme de « bonnes pratiques » plaquées de manière artificielle. Il y a danger à un imposer un formalisme plutôt qu’une appropriation car cela  transforme les bonnes intentions en discours bien peu authentiques.  Les boutiques Nespresso ne sont pas à l’abri pour poursuivre cet exemple.

Les vendeurs ou les conseillers restent souvent difficiles à joindre (peu de numéros de téléphone ou de boîtes mail personnalisées, sauf pour certains clients dans le domaine de la banque avec des résultats d’accessibilité perfectible).

Et surtout, on rencontre encore beaucoup de difficultés à gérer les situations inattendues.

Le traitement du contact humain et la flexibilité des organisations demeurent donc un espace de progrès.

  • Le téléphone :

chat cliktocall

En ce qui concerne les appels entrants (appel du client vers l’entreprise) le téléphone reste sans doute lui aussi encore perfectible. Il a connu une croissance spectaculaire des appels qui explique aussi en partie cette situation.

Les progrès sont notables par rapport à la situation constatée il y a 10 ans.

L’accessibilité par exemple à énormément progressée. Beaucoup d’acteurs de l’assurance et de la banque atteignent des taux d’accessibilité supérieurs à 97% avec des temps d’attente inférieurs à deux minutes (sur plusieurs millions d’appels).

La qualité de l’accueil a fait d’énormes progrès. Dès que le contact avec un conseiller est établi, les processus sont généralement connus, ils sont efficaces. La liaison téléphone-informatique fonctionne bien,  l’accès au dossier client est lui aussi efficace.

Les SVI se sont généralisés, ils organisent l’orientation des clients vers le bon interlocuteur. Certains acteurs de la protection sociale ont mis en place des SVI qui permettent d’accéder au conseiller  qui a la meilleure connaissance de la question faisant l’objet de l’appel.

Malgré tout, les SVI ne sont pas des outils conviviaux. Très pratiques pour consulter le solde des comptes bancaires ou pour accéder à un service simple dont on connait le chemin d’accès, ils énoncent rarement les choix dans des termes utilisés par les clients.  Quels que soient les progrès réalisés, les SVI ne sont pas satisfaisants. Ils restent inadaptés à des demandes exprimées dans un contexte de stress

Il suffit d’observer l’arborescence d’un SVI d’une banque de détail pour saisir que le « parcours du client » va vite devenir un « parcours du combattant ».

Certains SVI remportent  la palme, comme celui d’un acteur que je ne citerai pas. L’une des branches de son arborescence s’achèvent en cul de sac. Les choix successifs dans un menu pas très clair s’achèvent  en proposant l’adresse du site sur laquelle vous aurez la réponse. Nerfs à vif…passez votre chemin.

En ce qui concerne les appels sortants  (appels de l’entreprise vers les clients) la situation reste critique, scénarios d’appels simplistes, informations  client  incomplètes ou  erronées, capacité de réponse limitée à un périmètre précis (mon opérateur téléphonique m’a appelé la semaine dernière pour me proposer un tarif révisé à la baisse. La bonne nouvelle a été gâchée par un appel mal préparé, erreur sur mon forfait, erreur sur mes  facturations mensuelles, erreur enfin sur mon équipement. Et pour couronner le tout l’impossibilité de répondre à un problème rencontré dans l’usage de mon téléphone). Ceci trahit la mauvaise qualité des bases de données client, le manque de transversalité des processus et le cloisonnement des activités. Dans le domaine des « appels sortants » il n’y a pas de place  pour la moindre erreur.

  • L’e-mail

Ne parlons que de l’e-mail entrant : Les boîtes d’e-mails se sont généralisées et les clients les utilisent largement pour poser des questions, signaler un incidents ou faire une réclamation.

De plus en plus d’entreprises font une analyse sémantique des  e-mails pour les adresser au collaborateur qui est le plus susceptible d’y apporter une bonne réponse, certaines ont même mis en place des réponses automatisées sur des sujets relativement simples.

Les délais de réponse restent toutefois encore trop lents pour beaucoup de situations.

  • L’Internet :

la distribution digitale

Bien qu’en grand progrès du point de vue des fonctionnalités offertes (de gros progrès sont enregistrés dans le domaine de la vente ou de la souscription en ligne de contrats d’assurance par exemple), les ergonomies sont encore souvent perfectibles. Trouver une réponse à une question reste également une gageure dès qu’elle est un peu complexe. Par exemple, l’un de mes amis étudiants se rendait en Angleterre avec sa voiture pour poursuivre une année d’étude et souhaitait savoir si son assurance auto couvrait les éventuels sinistres pendant son séjour. C’est sur un forum qu’il a trouvé la réponse, et non sur le site d’une compagnie d’assurance…dommage.

La réponse est peut-être présente dans l’un des sites d’assureurs, mais pas facile d’accès.

A ce propos les travaux conduits par Netway que j’avais invité dans une conférence de ce début d’année, montrent combien nous avons encore à découvrir sur l’ergonomie des sites Internet.

Toutefois l’ergonomie de beaucoup de sites à bien évolué, les temps de chargement sont généralement satisfaisants. De plus  nous disposons des outils technologiques pour faire beaucoup mieux. L’Internet seul a du mal à aller au bout de sa mission pour des demandes complexes, mais  nous avons  le click to call, le click to Chat etc… Il reste à mieux les comprendre et à mieux les exploiter.

La prise de conscience de la dimension relationnelle des contacts client

Alors pourquoi du point de vue des clients, la relation client n’est-elle pas mieux perçue ?

C’est que nous avons encore peu fait pour maîtriser les  dernières minutes de nos processus, celles qui associent client et conseiller dans leur échange.

Mais nous pouvons être  optimistes quant à l’avenir. Il y a une réelle prise de conscience des progrès qui restent à faire et un sentiment d’urgence assez largement partagé dans la mise en place des solutions.

Le sentiment d’urgence porte sur :

  • L’obligation de mieux écouter les clients. D’aller au-delà des panels et des études pour évoluer vers une véritable écoute active. Mieux nous les comprendrons et mieux nous les servirons.

Nous sommes sortis de cette époque qui nous laissait penser qu’une bonne méthode de vente permettait de vendre à tous les coups ou presque le « produit du mois ».

  • La nécessité d’associer l’expérience du collaborateur à celle du client. Une vente réussie, c’est le partage d’un moment d’échange et de compréhension (sentiment d’avoir partagé des valeurs et des objectifs).

Nous verrons dans le volet 3 les défis qui nous restent à relever pour créer une expérience client / collaborateur vraiment réussie.