« Empowerment » des collaborateurs, pourquoi?

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A l’occasion du lancement des petits déjeuners Moovxo, sur la transformation des entreprises dans le domaine de la relation, nous avons abordé la nécessité de donner plus d’autonomie et d’initiative aux collaborateurs, voici quelques éléments de réflexions

Nous héritons d’une longue histoire de luttes et de compétitions.

Comme le dit Hubert Reeves, nous pourrions «vivre dans un mode de collaboration », mais notre histoire en a décidé autrement et la règle pour les humains comme pour les entreprises c’est de se battre pour survivre.
La survie des entreprises dépend de leur capacité à réaliser des gains de productivité, croître encore, produire toujours plus avec moins de ressources.
Mais l’augmentation de la productivité fait baisser les prix et ouvre la voie à une consommation de masse qui confronte bientôt les entreprises a des marchés saturés.
Les entreprises doivent alors renouveler leur offre. Historiquement elles trouveront de nouveaux modes de différenciation à travers les services et la recherche d’une plus grande proximité avec les clients.

La recherche de productivité dans les services

La course à la productivité n’en est pas pour autant terminée. Elle s’empare très vite du monde des services et le digital ainsi que les progrès de l’IA vont apporter les moyens de trouver de nouvelles sources de rendements (RPA, FAQ recourant au langage naturel, robots de conseil).
Les humains sont peu à peu orientés vers les activités les plus complexes, celles que la technologie ne sait pas encore traiter.
Or quelles sont ces activités ?
Pour une grande part, ce sont celles qui sont générées par la transformation des processus existants et par l’individualisation de la relation avec les clients.

Les conséquences du rythme des transformations

Du fait des évolutions réglementaires, de la recherche de productivité ou de la nécessité de se différencier par la qualité de la relation avec les clients, nous transformons nos processus à vitesse accélérée :

  • les transformations ont été multipliées par trois en 15 ans, les délais de transformation divisés par 2.
  • Selon un récent rapport de Malakoff-Médéric, 50 % des salariés ont connu au moins un changement interne dans l’année en 2018 : restructuration, réorganisation, changement imposé de poste ou de métier, plan social, licenciement. Ils étaient 36% en 2009).

A ce rythme, la conception des processus de production des services (servuction) rencontre deux limites majeures, la complexité des cas particuliers et l’adaptation aux situations locales.
La refonte de processus qui résultent de longues années d’évolution des réglementations et d’accumulation de cas particuliers présente une grande complexité.
Le coût d’une analyse extrêmement détaillée de l’existant, paraît souvent prohibitif aux entreprises, qui se contentent de la prise en compte des cas les plus courants pour tenir les délais (voir les difficultés du passage à la DSN, les ratés du logiciel Louvois, le grand fiasco du projet Socrate de la SNCF).
La déclinaison des processus pour chaque situation locale ou individuelle entraînerait d’énormes rigidités et il est préférable de définir des « cadres génériques » de traitement des différentes situations.

La conséquence logique est un report de la complexité sur l’accompagnement de la transformation tant du point de vue des collaborateurs que des clients.

On évoque bien évidemment les grands projets qui ont marqué les esprits, mais les difficultés dans l’usage des services apparaissent à toutes les échelles. Il peut s’agir de modifications dans les fonctionnalités des sites internet, le déménagement d’un point de vente, les modifications de procédures dues à un nouveau progiciel etc.

Des collaborateurs autonomes, qui prennent des initiatives

Ce sont bien tout à la fois le rythme des transformations et la volonté d’individualiser les réponses apportées aux clients qui vont imposer aux collaborateurs de faire preuve d’autonomie et d’initiative.
Dans ce contexte il est impératif que les collaborateurs « inventent » des solutions pour répondre aux « manques » des processus « génériques » ou pour les adapter aux situations particulières et locales.

Dans un environnement stable, les règles, les procédures, les modes opératoires sont là pour structurer les rôles de chacun et définir de manière très précise les compétences requises.
Les collaborateurs sont tenus de reproduire fidèlement ce qui a été optimisé par les concepteurs des processus et des modes opératoires.
Mais dans un univers incertain, généré par une transformation permanente, une organisation très centralisée est un lourd handicap. Elle freine l’adaptation de l’entreprise. Elle limite son agilité.

Dans un tel contexte donner de l’autonomie aux collaborateurs n’est pas le choix d’un « management bienveillant », c’est une obligation pour apporter des solutions « au plus près » du client lui-même plus exigeant sur les délais et la qualité de la réponse

Il faut alors s’appuyer sur des salariés mieux formés et mieux informés. Des collaborateurs curieux, capables d’aller chercher des solutions nouvelles dans leur propre savoir ou dans des modes de fonctionnement collaboratifs.
L’autonomie du salarié est indispensable. Elle permet d’apporter des réponses efficaces à des problèmes qui se posent localement, dans un contexte que les collaborateurs maîtrisent bien mieux que les structures centralisées.

Une évolution qui crée de nouvelles contraintes

Cette évolution va dans le sens des attentes des collaborateurs, mais elle crée aussi des éléments de tension qui n’étaient pas connus jusque- là.
L’organisation formelle des relations entre les unités organisationnelles et les individus (relation hiérarchique entre les individus, importance relative donnée à chaque Direction ou service) protège les collaborateurs du coût psychologique de l’autonomie.

Bien que revendiquée, l’autonomie impose l’investissement de nouvelles ressources comme la négociation, les ajustements mutuels, la prise de risque dans les décisions, la capacité à faire face à des imprévus.

Ce sont autant de nouvelles compétences à maîtriser et de nouvelles sources de tensions et de stress dont l’entreprise doit s’emparer.

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Le besoin de compétences n’est peut-être pas là où on le croit

OMB

Passionnante conférence organisée par l’Observatoire des Métiers de la Banque
dans le cadre du #THINKBANK #RH2025 du 6 décembre 2018

Tout le monde s’accorde pour observer que nous allons devoir acquérir de nouvelles compétences pour nous adapter aux exigences relationnelles de nos clients et aux nouvelles modalités de travail associant collaborateurs en entreprise et « hors les murs ».

Les compétences comportementales ne sont pas des moindres:
capacité d’écoute, empathie, aptitude à rechercher des solutions personnalisée, à faire preuve d’initiative etc…

La question posée a cette occasion mérite l’attention :
s’agit-il de compétences que les collaborateurs doivent acquérir comme certains le défendent, ou de compétences que les collaborateurs possèdent mais qu’ils n’expriment pas au sein de l’entreprise.

Il y a sans doute un peu des deux. Certains collaborateurs ont besoin de développer ses qualités comportementales, mais ce n’est pas le cas le plus fréquent.

Beaucoup les expriment naturellement dans la vie courante, mais ne les expriment plus en entreprise, après des années d’immersion dans des processus parfaitement pensés pour être efficaces, mais sûrement pas pour porter attention aux clients.

Combien de Centres de relation client sont encore principalement pilotés sur le « temps d’appel » plutôt que sur l’adaptation de la réponse au cas particulier du client.

On en viendrait à penser, comme cela a été dit à cette conférence, qu’il faut plutôt « désapprendre » les comportements longuement incorporés sous la pression des processus d’amélioration de la productivité et donner aux collaborateurs la possibilité d’exprimer leurs compétences relationnelles en étant responsabilisés sur la prise en compte des exigences de résultat.

Les entreprises dans ce domaine on un formidable besoin de compétences nouvelles de la part des « organisateurs » et des « managers ». Finalement ce sont peut-être les entreprises qui ont besoin d’apprendre à mettre les collaborateurs dans les conditions qui leur permettent d’exprimer leurs compétences comportementales, plutôt que de multiplier les formations pour apprendre aux collaborateurs à écouter leurs clients.

 

Qu’est-ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leurs entreprises

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Toutes les entreprises perçoivent un changement dans le comportement de leurs collaborateurs et les recommandations pour s’adapter à ce nouvel environnement ne manquent pas…repenser le leadership, instaurer un management bienveillant, développer des entreprises libérées…
Mais avant d’évoquer les solutions, pourquoi ne pas tenter d’éclairer ce qui a changé dans la relation entre les collaborateurs et leur entreprise ?

Et avant cela encore, sans doute faut-il revenir à ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leur entreprise. Pourquoi chaque matin les collaborateurs acceptent-ils de reprendre le chemin de leur travail ? Pourquoi acceptent-ils les frustrations, les déceptions et les échecs de la vie en entreprise ? Ce qui maintient la cohésion de l’entreprise en tant que « collectif » c’est ce que nous appellerons le « pacte » relationnel.

Comment se fabrique le lien entre collaborateurs et entreprises ?

 Un lien basé sur des objectifs communs

L’entreprise est un système social, une organisation d’individus interdépendants qui acceptent de travailler ensemble pour atteindre un objectif qu’ils partagent. Cet objectif collectif, en occident tout au moins, c’est le plus souvent celui d’aller vers un mieux. Ces individus n’ont pas beaucoup d’autres motifs de faire groupe.
L’analyse de l’objectif poursuivi collectivement est une dimension essentielle de la compréhension du « pacte » relationnel qui fonde la vie commune au sein de l’entreprise.
Ce que l’on peut en dire encore, c’est que cet objectif n’est pas déterminé par un choix des dirigeants (l’actionnaire, la direction générale, le manager…). Il résulte des comportements collectifs (influences des tendances sociétales, environnement, culture de l’entreprise) et de la part d’autonomie de chaque individu.

L’accord sur les modes d’adaptation aux évolutions de l’environnement

Ce collectif, autrement dit l’entreprise, vit dans un environnement agité. Il fait face à des chocs externes qui le déstabilisent, mais il doit malgré tout conserver la cohésion de son organisation.
Du point de vue d’une analyse systémique, l’entreprise comme tout « système » est en recherche d’équilibre.
Les chocs qu’elle subit l’obligent à trouver des modes d’ajustement. Elle peut modifier ses objectifs, ses structures, sa culture ou ses moyens techniques.
Toute modification de l’un ou de l’autre de ces facteurs va remettre en cause l’équilibre des 3 autres. Ainsi si je modifie les structures en créant par exemple une Direction du Digital, je remets en débat la distribution des moyens, je crée un questionnement sur les objectifs de l’entreprise et je risque très vraisemblablement de bousculer la culture de l’entreprise.
Toute déstabilisation du « système » aura une influence sur les  interactions entre les collaborateurs. A la faveur de la recherche d’un nouvel équilibre de l’organisation, chacun tentera d’orienter la transformation qui en résulte au profit de sa stratégie personnelle en captant des ressources dont les utilisations sont concurrentes.
La manière dont l’entreprise choisit ses modes d’ajustement éclaire aussi le « pacte » relationnel.

Le « pacte » relationnel ne nécessite pas l’adhésion de tous

Pour que l’organisation fonctionne, il faut qu’un « pacte «  relationnel émerge, mais il ne fait pas nécessairement l’unanimité. Les collaborateurs doivent « délibérer » en permanence sur leur accord avec le « pacte » relationnel qui fait « lien » pour le collectif. En cas de conflit significatif, ils ont à leur disposition toute une panoplie de stratégies qui leur permet de demeurer dans le collectif.
Certains peuvent tenter de profiter de la dynamique de transformation pour faire évoluer le « pacte » relationnel dans un sens qui leur convient mieux. D’autres vont choisir de se « travestir » et de donner le change, tandis que d’autres encore vont s’isoler et « résister » avec un risque fort d’être conduit à terme dans une situation intenable.

Le « pacte » relationnel, un domaine rarement exploré

Ce qui fait lien entre les collaborateurs et leur entreprise est une notion difficile à analyser car elle est faite à la fois de grandes tendances sociétales et d’une somme d’histoires individuelles.
Ce type de phénomène ne se laisse pas facilement appréhender dans nos cultures héritières de la pensée grecque antique qui distingue la vision théorique et la vision pratique.
Platon et Aristote ne nous incitent-ils pas à porter notre regard sur un idéal avant de concevoir l’action ?
Nous sommes toujours tentés de « réduire » pour « modéliser », puis nous tentons de « plier » la réalité à notre représentation, perdant au passage beaucoup de ce qui fait la substance même des choses.
Pour comprendre ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leur entreprise, il sera donc indispensable de repartir des expériences collectives et individuelles.

Au lieu de cela nous nous hâtons vers des solutions.

Dans un prochain article nous aborderons la dimension sociétale du lien entre collaborateurs et entreprises.

La résistance au changement n’existe pas

Young business woman writing change management concept. Isolated on white.

Je partage assez l’affirmation de François Dupuy qui fustige notre utilisation de phrases toutes faites. Ces phrases que nous ne contestons plus parce que tout le monde les dit.

François Dupuy rattache ce comportement à une paresse intellectuelle.
Personnellement, j’y vois plutôt une simple ignorance par manque de temps et d’intérêt pour les remises en cause.

Ainsi en est-il de  ce concept « de résistance au changement ». Il donne lieu à un florilège de phrases du type « surmontez la résistance au changement », « comment contrer la résistance au changement » etc.

Cette vision de collaborateurs figés dans leur immobilisme, résistant naturellement au changement, est-elle vraiment légitime ?

Nous ne résistons pas naturellement au changement

Peut-être avez-vous, comme moi, pris quelques vacances cet été dans un endroit charmant à la mer ou à la montagne.

Que de changements avons-nous subi.
Fini le lever à 6h pour s’engouffrer dans les transports. On se lève tranquillement pour un petit footing dans la forêt qui nous fera croiser des chevreuils ou pour ramasser des coques sur les rochers.
Fini le déjeuner bâclé en une heure à la cantine. Ce moment de décompression qui libère les critiques sur les collègues, le patron, la boîte.
Au lieu de cela, c’est un déjeuner entre amis, au soleil, suivi d’une petite sieste sous les mûriers.
Enfin fini l’après-midi passé à imaginer le coup tordu du voisin d’étage ou la lecture des comptes rendus de réunions. C’était baignade, marche ou lecture d’un bon roman…

Que de changements…y avez-vous résisté violemment ?

Bien sûr quelques-uns d’entre nous ont résisté. L’intérêt du projet qu’ils avaient lancé avant les vacances, ou l’angoisse de laisser tourner l’entreprise sans eux, leur avaient déjà enlevé tout goût de départ. La pression de la famille les a contraint à l’éloignement, mais le cœur n’y était pas.

Nous évaluons les changements avant d’y contribuer ou d’y résister

Cette démonstration met déjà bien en défaut l’idée d’un principe général de résistance au changement. Il y bien des changements qui ne suscitent aucun résistance.

Le principe caché derrière cette phrase mainte fois entendue « la résistance au changement », tient à un comportement essentiel des humains. Nous disposons de la capacité à comparer en permanence les efforts demandés et le bénéfice qui résultera de ses efforts.

Evidemment cette évaluation est subjective, chacun dispose de sa propre rationalité et développe ses propres enjeux. Mais chaque évaluation est légitime.
Il serait vain de chercher à connaître chacune de ses positions dès lors que les équipes atteignent une certaine taille et les organisations une certaine complexité.

Nous sommes contraints de développer une approche collective

Comment aborder la mise en oeuvre d’un changement

Lorsque nous proposons un changement, nous perturbons des équilibres qui remettent en cause des acquis. Ceux qui sont impliqués dans ce changement vont réévaluer leur intérêt à contribuer à cette organisation.

Il faut admettre que certains y voient une perte et dans ce cas jugent légitime de ne pas adhérer à ce changement.

Mais même dans ce cas, l’expression de la « résistance » n’est pas nécessairement une opposition manifeste.

Les individus qui perdent au change, peuvent adopter des stratégies variées.

Certains par exemple choisiront une stratégie dite « d’investissement ». Elle consiste à s’engager dans la transformation en ayant bien conscience qu’ils y perdent à court terme, mais que des opportunités nouvelles pourraient s’ouvrir plus tard.

Cette approche conduit à ne plus considérer la résistance au changement comme une contrainte naturelle que l’on peut contrer par quelques bonnes recettes, ce qui conduit à bien des déboires.

Mais à analyser bien plutôt en quoi le changement proposé affecte les équilibres instables de la répartition des pouvoirs dans l’entreprise et d’en déduire qui y perd et qui y gagne. Ensuite il s’agit d’évaluer les stratégies qui seront mis en œuvre face à ce type de changement afin d’engager une « négociation ».

C’est une approche bien plus riche, mais beaucoup plus exigeante que de suivre les « 18 trucs pour contrer la résistance au changement ».

 

 

Fin du taylorisme…place à l’initiative !

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La qualité d’exécution, plus important que la stratégie

Dans un environnement de plus en plus contraint par les exigences réglementaires, les niveaux de rentabilité attendus et l’état de la concurrence, il devient bien difficile de dégager une stratégie de différenciation. Les Marques donnent le sentiment de suivre avec peine un monde qui se transforme plus vite qu’elles.
Dans le domaine des services financiers, par exemple, les offres de produits et de services se ressemblent étrangement ou du moins ce qui fait leur différence est peu « lisible ». Les services (simulations, consultations, conseil) tendent à converger en qualité et en couverture des besoins des clients.
Toutes nos convictions issues du Taylorisme sont mises en difficulté par ce nouveau paradigme (division du travail, standardisation des processus …)
Il devient nécessaire de trouver un autre moyen de créer une promesse de Marque différenciée. Cette voie nouvelle, c’est l’excellence de la qualité d’exécution.

La qualité d’exécution passe par l’engagement des collaborateurs

C’est au plus proche des clients, par l’engagement des collaborateurs dans la recherche de solutions individualisées et contextualisées, que les Marques peuvent réellement se différencier.
Pendant des années nous avons parié sur une « personnalisation standardisée », il nous faut passer à une réelle « individualisation ». Il faut comprendre par là, la capacité à transgresser les processus pour créer avec nos clients des solutions non pas personnalisées mais  « individuelles ».
Le chemin à parcourir peut paraître long…après avoir dépensé tant d’énergie à organiser, standardiser, niveler et contenir les initiatives. Après avoir verrouillé toute tentative d’inventer des détournements de processus par des batteries de contrôles.
Maintenant il nous faut libérer l’esprit d’initiative. C’est dans les interstices de processus qui doivent rester normés que le collaborateur apportera sa touche de prise en compte des individus et des contextes. Bel exercice !

La difficulté d’obtenir l’engagement des collaborateurs

Les entreprises qui tentent de se lancer dans cette aventure sont vite confrontées à un problème majeur, l’engagement de leurs collaborateurs.
Impossible de coproduire un service individualisé si les collaborateurs ne s’engagent pas dans cette démarche. On ne fera rien sans leur volonté d’apporter de la valeur à leur client.
Mais au moment de conduire cette mutation, beaucoup de collaborateurs semblent avoir épuisé leur capacité à s’engager dans de nouveaux changements.
Il faut dire que nous leur avons déjà beaucoup demandé. En 15 ans le rythme des transformations a été multiplié par 3, le temps laissé à chacune d’elle a été diminué par 2.
Par ailleurs, toutes ces transformations étaient loin d’être prioritaires, voire légitimes, initiées parfois pour répondre à des ambitions personnelles ou pour satisfaire le goût de la nouveauté.
De plus nous avons largement utilisé le ressort du « projet = progrès » pour mobiliser les collaborateurs et ce mot d’ordre ne marche plus. L’avenir est anxiogène.

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs

Selon l’enquête EACP-Marketvox de septembre 2016, 53% des cadres des services, en France, ne se sentent pas près à s’engager dans les transformations qui ont été annoncées ou qu’ils pressentent dans leurs entreprises.
Pour 65% d’entre eux, malgré les objectifs communiqués, ces transformations visent à réduire les coûts ou les charges avant de viser la qualité de service ou la qualité relationnelle.
Ces transformations ne font pas sens et ils n’y retrouvent pas les valeurs de l’entreprise.
Plus de 60% considèrent que ces transformations vont leur demander beaucoup d’efforts et qu’ils n’obtiendront pas une reconnaissance au niveau de l’effort fourni.

Alors comment allons-nous engager les collaborateurs dans l’excellence et la qualité d’exécution ?

En premier lieu, en évaluant précisément le niveau d’engagement ou de désengagement. Sur ce point, la plupart des entreprises sont bien désarmées. Les baromètres sociaux n’ont pas été conçus pour ça. Plutôt orientés vers la mesure de la satisfaction au travail ou vers la prévention des risques psycho-sociaux, ils ne donnent pas d’information sur la détermination des collaborateurs à s’engager dans les transformations.

Dans cet objectif, Marketvox a créé un outil de mesure spécifiquement adapté à l’évaluation de l’engagement des collaborateurs. Il s’appuie sur un questionnaire conçu sur la base des théories de Victor Vroom. L’interprétation de la mesure est ajustée à partir d’entretiens conduit par des sociologues avec un panel de collaborateurs (entre 15 et 20 entretiens suffisent). Ces interviews permettent de comprendre la culture de l’entreprise et d’adapter les questions et leur interprétation au contexte particulier de l’entreprise, d’une direction, d’un service.
Chaque étude est faite « sur mesure », ce genre d’évaluation ne se prêtant pas à l’application d’un questionnaire standard.
A partir du diagnostic, des leviers d’actions sont identifiés

Conduire la transformation

Tous les écueils n’en sont pas éliminés pour autant. Il reste encore à conduire la transformation en tenant compte du niveau réel d’engagement, des éléments de culture à modifier et du niveau d’effort à réaliser.
Les analyses des questionnaires font apparaître malgré tout un principe général.
Pour engager les collaborateurs dans une transformation, il faut en tout premier lieu lui donner du sens et démontrer son lien avec les valeurs de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs se reconnaissent. C’est pourquoi la dimension « culturelle » de tout changement est à considérer avec la plus grande attention.
Bien d’autres leviers peuvent être actionnés. L’analyse des facteurs de désengagement permet de les choisir de manière judicieuse. On peut citer l’alignement des Comex/Codir sur une même stratégie, le choix d’éléments de communication porteurs de sens, la mise en place de nouveaux modes de management, la co-construction des  résolutions de problèmes, des modes de fonctionnement en « test & learn » laissant la place à la prise de risque et à l’erreur, des modes de reconnaissance individuels et collectifs originaux…

L’intérêt pour la mesure de l’engagement des collaborateurs ne doit pas relever seulement du souci d’apporter le bien-être au travail, de limiter l’absentéisme ou de prévenir des risques psycho-sociaux. Il faut s’en préoccuper parce que l’engagement des collaborateurs est un gisement de performance peu exploité qui permet aux Marques de clairement se différencier.

Marketvox : mesurer l’engagement des collaborateurs

Le vrai prix de l’autonomie dans le travail

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Ce qui change profondément dans l’entreprise c’est le niveau d’autonomie attendu des collaborateurs.

Dans un environnement stable, il n’est pas nécessaire de demander aux collaborateurs de faire preuve d’initiative, bien au contraire.
Les règles, les procédures, les modes opératoires sont là pour structurer les rôles de chacun et définir de manière très précise les compétences requises.
Les collaborateurs sont tenus de reproduire fidèlement ce qui a été optimisé par les concepteurs des processus et des modes opératoires.

La nécessaire décentralisation en environnement incertain

Dans un univers incertain, une organisation très centralisée porte un lourd handicap. Elle freine l’adaptation de l’entreprise. Or la capacité d’adaptation c’est bien le critère de survie indispensable des entreprises d’aujourd’hui.

Les entreprises sont exposées à la mondialisation, aux évolutions technologiques qu’elles peinent à suivre, au surgissement de concurrents de tous horizons, à un déploiement inégalé de lois, normes et règlements.

Leur transformation va bon train.
Selon un récent rapport de Malakoff-Médéric, 50 % des salariés ont connu au moins un changement interne (restructuration, réorganisation, changement imposé de poste ou de métier, plan social, licenciement) dans l’année. Ils étaient 36% en 2009.
Dans un tel contexte donner de l’autonomie aux collaborateurs n’est pas le choix d’un « management bienveillant », c’est une obligation.
S’appuyant sur des salariés mieux formés et mieux informés, les entreprises officialisent la nécessité de faire preuve d’initiative et de développer de nouveaux modes de collaborations (travail en réseau, par projets, fonctions transversales…)

L’autonomie du salarié est indispensable. Elle permet d’apporter des réponses efficaces à des problèmes qui se posent localement, dans un contexte que les collaborateurs maîtrisent bien mieux que les structures centralisées.
C’est autant d’énergie économisée et de micros adaptations qui « déforment » progressivement l’entreprise pour qu’elle « colle » davantage à son environnement.

L’autonomie facteur de stress

L’enquête Marketvox-EACP-BirdXo que nous présenterons en détail le 29 septembre lors de la conférence « repenser l’engagement des collaborateurs », fait ressortir dans ces premiers résultats, cette perception d’un plus grand pouvoir d’initiative et d’autonomie associé à des modes de travail plus collaboratifs.
Cette évolution va dans le sens des attentes des collaborateurs, mais elle crée aussi des éléments de tension qui n’étaient pas connus jusque- là.

L’organisation formelle des relations entre les unités organisationnelles et les individus (relation hiérarchique entre les individus, importance relative données à chaque Direction ou service) protège les collaborateurs du coût psychologique de l’autonomie.
Bien que revendiquée, l’autonomie impose l’investissement de nouvelles ressources comme la négociation, les ajustements mutuels, la prise de risque dans les décisions, la capacité à faire face à des imprévus.
Ce sont autant de nouvelles compétences à maîtriser et de nouvelles sources de tensions et de stress.C’est un élément d’explication de l’augmentation de la « charge » ressentie par les collaborateurs des entreprises dans leurs activités.

N’hésitez pas à participer vous aussi à l’enquête Marketvox-EACP-BirdXo sur l’engagement dans le travail en cliquant  ICI

 

Managers intermédiaires et injustices au travail

Les managers Robin des Bois

robin des bois

Le management coopératif revendique une efficacité supérieure à toute autre forme de management. Il s’attache à ce que les processus soient co-créés, il ne laisse pas leur conception aux seuls organisateurs trop souvent éloignés de la réalité du terrain (même lorsqu’ils ont passé de longues années à des activités opérationnelles).
On peut entendre l’argument.

Le management participatif a beaucoup déçu et un pas de plus vers la collaboration paraît aller dans le bon sens. Mais les entreprises qui favorisent un management coopératif (il commence à y en avoir) ne sont pas forcément celles qui obtiennent les meilleurs résultats sur le plan de la motivation de leurs collaborateurs.
Des entreprises très centralisées à la réputation sociale sulfureuse affichent parfois un engagement des collaborateurs et des taux de satisfaction au travail déconcertants.
A quoi cela peut-il tenir ?
Il ne faut pas toujours juger du climat d’une entreprise sur le comportement ou le discours de sa direction.

Le témoignage de Thierry Nadisic dans Liaisons sociales magazine de septembre apporte une contribution intéressante. Thierry Nadisic professeur à l’EM Lyon est spécialiste des questions de justice au travail. Pour lui, c’est le sentiment de justice au travail qui est le principal facteur de motivation. Les collaborateurs réagissent vivement au sentiment d’injustice, qu’ils en soient les victimes ou qu’ils l’observent envers le groupe.
Sur cet aspect, l’appréciation de l’entreprise et celle du collaborateur sont souvent éloignées. L’entreprise doit sélectionner des solutions économiquement pertinentes, les collaborateurs se placent du point de vue de leurs valeurs morales, loyauté, équité, fidélité, reconnaissance. Et de  ce point de vue, les décisions des entreprises ne sont pas toujours « justes ».

Mais les managers intermédiaires  peuvent jouer un véritable rôle de régulateur. Ils sont en mesure d’assurer un ajustement entre les décisions de l’entreprise et la gestion des situations individuelles.

Thierry Nadisic cite des exemples qui nous rappellent bien des choses.
Tel manager obtient une formation pour un collaborateur qui n’a pas obtenu la promotion qu’il trouvait « juste » de recevoir. Tel autre accorde des congés sans les déclarer à un collaborateur qui s’est vu refuser un projet sans motif valable.
Pour illustrer encore ce rôle de régulateur des « injustices » du manager, rappelons ces systèmes d’augmentations annuelles que beaucoup de nous ont connus. Une enveloppe d’augmentations était attribuée par Direction en pourcentage de la masse salariale de la Direction concernée. Vous représentiez 2% de la masse salariale, vous aviez droit à 2% de l’enveloppe d’augmentations et débrouillez-vous avec cela. Dispositif parfaitement injuste. La Direction qui a recruté récemment de nombreux collaborateurs aux salaires du marché, ne se trouve pas dans les mêmes conditions que celle qui compte de nombreux salariés plus anciens aux parcours « accidentés ». Le manager va faire des choix, il va « rattraper », par exemple,  le retard criant de collaborateurs particulièrement nécessaires au bon fonctionnement de sa Direction et trouvera des arguments pour expliquer aux autres qu’il ne peut pas les augmenter, tout en trouvant des astuces pour compenser cette « injustice ». Mais c’est bien la règle même de l’attribution des augmentations qui est « injuste ».

Selon Thierry Nadisic les managers intermédiaires « produisent le juste en compensant les décisions qui vont à l’encontre de leurs convictions morales ou professionnelles ». « Ils détournent les ressources de l’entreprise, jouent avec le système pour que les équipes se sentent épaulées et valorisées ».
Ces managers intermédiaires subissent une très forte pression. Ils vivent eux-mêmes difficilement les « injustices » dont sont victimes leurs collaborateurs et se démènent pour produire des solutions. Ils agissent souvent dans l’ombre car il n’est pas toujours souhaitable que leurs collaborateurs soient au courant des moyens utilisés.

Thierry Nadisic les appelle les managers « Robin des Bois ».

Il montre que ce mode de fonctionnement n’est pas spécifique à la France. Des études menées au Canada et aux Etats-Unis révèlent le même phénomène. Il est d’abord lié à la culture du manager. « S’il se perçoit comme morale, altruiste, au service des autres, il aura tendance à détourner les règles ».
Les métiers de la relation client sont propres à générer leur lot « d’injustice ». Le travail y est souvent mesuré et contrôlé sur des critères quantitatifs en rupture avec la dimension sociale de ces activités. Les managers intermédiaires y jouent un rôle crucial. Leur aptitude à créer de la motivation devrait être encouragée.
Mais le mieux serait encore que l’entreprise s’organise pour supprimer le besoin de ce comportement du « Robin des Bois ».
Il présente malgré tout un danger. Il développe une expertise dans le contournement des règles, il favorise certains collaborateurs, il détourne des ressources de l’entreprise. Le risque d’une dérive vers un comportement de « petit chef » ou de « Baron » n’est pas loin.
On ne peut pas s’appuyer à long terme sur un modèle qui produit de « l’injustice » dont les effets seront gommés par des managers qui ré-interprètent les règles au niveau local. Les collaborateurs affichent peut-être une réelle motivation et une adhésion à leur manager, mais l’entreprise se sclérose, faute d’adapter ses règles de fonctionnement à l’évolution de son environnement.

Au final un management coopératif, par essence moins producteur « d’injustices », est un modèle plus efficace sur le long terme dans les métiers qui imposent un contact avec la clientèle. Ce sont des activités qui nécessitent de la motivation, de la créativité et surtout une adhésion réelle aux valeurs de l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à manifester ces valeurs dans la relation à l’autre (le client comme le collaborateur)

Nouvelle approche de la relation client (volet 3)

Le principe de double attention

Cette article est le dernier d’une série de 3 articles qui propose une nouvelle voie de progrès dans le domaine de la relation client.

Le premier article montrait l’importance de la dimension émotionnelle de l’échange sociale vécu lors d’un échange entre un client et un collaborateur.

Le deuxième article se voulait optimiste quant à la possibilité de mieux intégrer cette dimension dans nos pratiques professionnelles.

Ce dernier article de la série sur ce sujet propose des modalités de prise en charge d’un tel projet.

double attention 2

Cette voie d’évolution de la relation client s’intéresse au moment précis de l’échange entre un client et un collaborateur. Elle se penche  simultanément sur les attentes des clients et sur le regard que porte le collaborateur sur cet instant.

C’est le principe que nous nommons « double attention ».

Selon ce principe, la performance de la relation client dépend autant de l’attention portée au client qu’à celle portée au collaborateur.

En ce qui concerne le client : 

Il y a bien des années que nous nous préoccupons de ses attentes. Nous veillons à lui assurer la meilleure expérience.

La qualité de cette expérience dûment mesurée sert désormais à l’évaluation de la performance des dispositifs de distribution.

Beaucoup d’entreprises ont même mis en place des baromètres dont les résultats contribuent au calcul d’éléments de rémunération variables des personnels en contact.

Les pistes d’amélioration sont encore nombreuses. Nous avons encore largement besoin de simplifier les parcours clients, mais les technologies évoluent et nous offrent en permanence de nouvelles opportunités d’innovation dans ce domaine.

L’expérience client n’est pas encore satisfaisante dans beaucoup de cas. En tant que client nous faisons souvent l’expérience de dispositifs qui restent aberrants ou dépassés. Une grande mutuelle sans intermédiaire, par exemple, vient de déployer un SVI à l’ancienne mode. Les choix du menus sont inadaptés, l’accès aux conseillers difficile (un de ces projets qui a un peu oublié les clients au profit d’une productivité immédiate).

Restons malgré tout sur l’idée que le souci du client est acquis, on ne reviendra pas en arrière.

En revanche le souci du collaborateur émerge à peine :

Je ne parle pas du souci du collaborateur dans sa posture d’employé qui est depuis longtemps l’objet de réflexions des DRH, mais du collaborateur dans sa posture d’interface entre le client et son entreprise.

Dans ce domaine comme nous avons souvent eu l’occasion de le dire, les ressources (outils, méthodes, formations) mises à la disposition du collaborateur sont d’une qualité très variable, manifestation d’une maîtrise insuffisante du sujet.

Des ressources pensées à partir de « best practices » par les directions centrales et plaquées sur les pratiques des collaborateurs  conduisent à des discours bien peu authentiques. Mais même ce type de ressources est parfois absent ou inutilisable laissant la plus grande part au talent « naturel » du collaborateur.

On cherche trop souvent à faire appliquer à l’ensemble des personnels du dispositif commercial, les méthodes qui réussissent à 20% d’entre eux. Il n’y a pas de fatalisme de la loi de Pareto dans ce domaine. Si 20% des personnels en contact sont performants avec les outils mis à disposition, c’est que ces ressources sont adaptées à une partie d’entre eux et pas aux autres.

Améliorer l’attention portée au collaborateur passe donc par l’identification des différents profils de collaborateurs.

Ces collaborateurs « fonctionnent » avec des logiques différentes.  Pas nécessairement moins efficaces, simplement différentes. Il faut identifier ces logiques comme nous avons pris l’habitude de le faire pour comprendre les comportements des clients.

Ces différentes « logiques » se confrontent au contexte de l’entreprise, l’environnement de travail, les relations avec les « managers », les modalités de fixation des objectifs, les modes de rémunération et les typologies de clientèles.

Il ne s’agit pas de « logiques » décrivant des types de personnalités « universelles » telles que celles mises en oeuvre dans les méthodes MBTI ou Process-Com, mais de « logiques » qui se construisent dans le contexte de l’entreprise.

L’attention portée au collaborateur ne vise à rien moins que de le placer dans une « culture de service » en vue d’atteindre le meilleur résultat pour l’entreprise.

Qu’est ce qui a pu faire obstacle à la mise en œuvre de ce type d’approche.

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1 – Le premier obstacle tient à l’organisation de l’entreprise et symptomatiquement à son organisation en silos.

Le client apparaît facilement comme un interlocuteur de toutes les Directions parce qu’il est extérieur à l’entreprise.

Il est bien identifié comme un enjeu dans la concurrence interne pour l’appropriation des budgets nécessaires à la réalisation des projets. Le client est, sans le savoir, l’otage de chacune des Directions.

Le collaborateur est la ressource d’une Direction précise.

Il est envisagé comme tel par chaque Direction qui n’a pas la main mise sur cette ressource. Il est beaucoup plus difficile de demander à toute l’entreprise de se mobiliser pour lui.

La Direction des ressources humaine pourrait être son avocat, mais dans la pratique, ce n’est pas son champ d’intervention.

Le point de départ de l’engagement dans la voie de la double attention,  c’est donc la prise de conscience du formidable potentiel de renouvellement de la relation client permis par cette approche. Comme le dit si joliment Michel Paillet du cabinet Stravia (cabinet de conseil en sociologie appliquée) les collaborateurs dont nous parlons ici sont la « surface de contact » entre nos clients et notre entreprise. Leur faire adopter une « culture de service » a un effet immédiat sur l’expérience client.

2 – L’autre raison tient au manque d’expérience de la plupart des entreprises dans ce domaine.

Très peu ont investi dans cette voie. Beaucoup de choses sont à créer.

Il faut

  • identifier les « logiques des collaborateurs »,
  • évaluer l’environnement de travail, les méthodes et outils, à l’aune de chaque « logique »,
  • donner de nouvelles ressources (processus, modalités de formation, modes de fixation des objectifs, éléments de discours pour la hiérarchie intermédiaire etc.)

Des changements majeurs qui prendront du temps, tandis que les entreprises sont déjà occupées à tellement de projets importants.

Des entreprises s’y intéressent et s’engagent dans cette voie, retrouvons-nous dans quelques mois sur le sujet !