Les avancées dans le domaine de la connaissance des clients

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Les visites sur Internet sont une manne pour connaître les clients

Le site voyage-sncf.com par exemple enregistre 6,9 millions de visiteurs uniques par mois (sources Fevad-Médiamétrie 2è trim 2015). Il dispose de 2 datacenters qui traitent 60 téraoctets de données chaque mois.
L’analyse des données clients passe par la conception d’algorithmes complexes qui établissent un lien entre les observations de différentes natures et des probabilités d’achat.

Plus les données sont riches et variées, plus les algorithmes seront pertinents

la richesse de la donnée permet d’individualiser plus finement la réponse apportée au client. Dans l’exemple du voyage, un client qui s’intéresse à un vol pourra se voir proposer un hébergement correspondant précisément à ses goûts et son budget. Il sera même possible d’associer une promotion adaptée à sa recherche.

Pourquoi n’en sommes nous pas encore au niveau de pertinence attendu.

Il est vrai que les e-mailings, sms ou autres que nous recevons ne sont que rarement pertinents. C’est que le sujet est complexe.
Il ne s’agit pas seulement de constater que vous avez demandé par deux fois un hôtel quatre étoiles pour en déduire qu’il s’agit là de votre préférence.
La grande question est celle dite de la « contextualisation », c’est à dire de l’interprétation de votre demande en intégrant les éléments du contexte de cette demande.

Comment avancer efficacement dans la connaissance client ?

On avance sur ce sujet grâce aux données indiquant le canal utilisé, la localisation et grâce aussi aux informations concernant les déplacements et le temps.
Sur quel canal avez-vous fait votre recherche, dans quel lieu, à quelle heure ? Ces informations vont permettre de donner une « valeur » à cette navigation qui sera enregistrée comme une métadonnée.
Ainsi notre client est-il peut-être celui qui donne les bons tuyaux à ses collègues de bureaux sur les lieux de vacances à l’autre bout du monde, mais ne part jamais hors de France.
Pour renseigner ses collègues il utilise sa tablette aux heures de bureau. Devant son ordinateur à la maison en soirée, il consulte les gîtes de province dans le cadre de sa recherche personnelle. Les données de localisation et de temps vont nous permettre de distinguer ces deux comportements.
Je me rappelle d’une étude que nous avions fait pour une banque et qui nous avait permis de comprendre les usages des DAB (Distributeur automatique de billets) en analysant les lieux de retrait (à proximité du travail, du lieu d’habitation où de lieux de séjours), les montants retirés et le jour du retrait. On pouvait en déduire des modes de « fonctionnement » de nos clients et y associer des styles de vie.

On gagne aussi en hybridant les données

Le croisement de données internes à l’entreprise avec des données issues d’autres sources est un facteur de richesse considérable.
J’ai eu l’occasion, pour une banque, de croiser un fichier de clients supposés à haute capacité d’investissement avec une mégabase de données de consommation (les consommateurs sont invités dans le cadre d’un sondage à enregistrer tous leurs achats semaine par semaine).
Le résultat a été spectaculaire en terme de connaissance. Les modes de consommation nous ont permis de valider notre algorithme de classement des clients dans des groupes à fort pouvoir d’investissement et à retirer certains types de clients de ce segment.
Nous étions dès lors beaucoup plus pertinents dans nos propositions.
Mais ce n’est pas dans la culture française et encore moins dans la culture bancaire d’échanger des données. L’expérience que j’évoque ici n’a pas eu de lendemain.
Il faut que nous apprenions à échanger les données entre intervenants de secteurs différents, en respectant bien entendu la confidentialité des données, ce que l’on est tout à fait en mesure de faire, si nous nous en donnons les moyens.
Les DMP sont dans ce domaine la preuve que les choses avancent aussi dans ce domaine.

Pour faire avancer la connaissance client il faut supprimer les effets de silos

Les équipes chargées de la connaissance des clients doivent-être pluridisciplinaires. Elles doivent compter des compétences en codage informatique, en analyses statistiques, en modélisation mathématiques et marketing.
Il est intéressant de leur associer des experts en communication. Les moyens financiers ne viendront que si des Directions clientes acceptent de s’intéresser à ce potentiel de connaissance et commandent des études.
Si un communicant ne leur « vend » pas le projet, elles préfèreront ronronner sur des pratiques usées et peu productives, mais moins risquées parce que connues et reconnues.

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Big Data et choix stratégiques

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Ce qui change avec le Big Data c’est non seulement le volume des données, mais aussi le champ des nouvelles données mises à disposition de l’analyse.
Ces données proviennent pour l’essentiel d’Internet et s’organisent autour des 4 Internets :

L’internet de l’information (c’est l’analyse du contenu des pages web) : les données sont issues des techniques d’analyse du langage (interprétation, classification des mots et analyse de proximités, analyse des sentiments…)
L’internet des gens : les réseaux sociaux
L’internet des endroits : la géolocalisation
L’internet des objets : les objets connectés

L’Internet de l’information et l’analyse des contenus :

Le traitement de l’internet de l’information connaît un développement considérable grâce aux progrès réalisés dans l’analyse sémantique des contenus du web.
Les applications peuvent aller de l’analyse du sens des contenus échangés à la constitution de segments de clients (à partir des éléments de discours utilisés en commun).
Pour illustrer ce que peut produire l’analyse du sens, citons le travail réalisé lors d’une conférence qui se tient chaque année à Austin(USA). Les intervenants y abordent un grand nombre de sujets concernant Internet et les nouvelles technologies numériques.
L’analyse du contenu de 1628 conférences, a permis de faire ressortir 9 thèmes vraiment innovants et méritant des développements.
On peut ainsi faire des analyses de tendances, identifier les préoccupations des clients à propos de certains sujets etc… 

L’Internet de l’information et la validation du territoire de marque :

Les marques peuvent utiliser l’analyse de contenus pour s’assurer que leur « territoire de marque» a bien un écho dans le grand public.
Il s’agit d’analyser la trace numérique de la marque sur Internet et de la comparer avec le territoire recherché.
Ex : pour Sony, dans 56% des cas les contenus sont associés à « console de jeux », or sa part de voix est deux fois moindre que celle de Microsoft sur le Web sur ce sujet. 

L’Internet de l’information et le profilage des clients :

La capacité à profiler les clients à partir des données du web trouve d’autres utilisations encore comme dans le cas de l’achat média.
Au lieu de payer le même prix pour toutes les expositions, quel que soit le profil du client ciblé, il est possible de fixer un prix pour chaque type de profil client.
La valeur du client est estimée à partir des informations portées par le cookie placé sur son ordinateur. On tiendra compte du profil sociodémographique, des sites consultés, des vidéos vues, des interactions, de ce qu’il a mis dans ses paniers et des simulations réalisées (immobilier)
Les profilages basés sur des données sociodémographiques ou des données de fonctionnement de comptes sont relativement stables. Ils sont intéressants dans le cadre de l’élaboration d’un plan marketing ou dans les prises de décisions stratégiques.
En revanche, ils n’ont jamais été très performants pour cibler finement les clients en fonction de leurs intentions d’achats.
Les profilages à partir des données du web possèdent cet avantage de « coller » à l’instant. Ils permettent de déceler des intentions immédiates ou à très court terme. A ce titre ces deux types de profilages sont très complémentaires.
L’analyse des sites visités (site immobilier, véhicule…), des contenus lus et des liens entre eux, permet de reconnaître des centres d’intérêt des clients. Des centres d’intérêt, il est possible de passer aux intentions d’achat. Ainsi un client qui visite de nombreux sites proposant des tablettes, puis qui concentre sa recherche sur un modèle précis, a très probablement l’intention d’en acheter une dans les prochains jours.
Les données d’Internet contribuent à développer de nouvelles formes de  segmentations comme les segmentations psychographiques. Il s’agit d’exposer un internaute à un panel de photos, de combiner ses réponses à ses données de surf et d’en déduire un profil.

 La richesse du Big Data réside dans l’échange des données :

La richesse du Big Data, c’est la capacité à traiter et à générer des données nouvelles.
Or plus les industries accepteront de croiser leurs données et plus elles créeront de richesse dans ce domaine.
C’est un profond changement de mentalité. Toute une génération de « marketeurs » a été éduquée à conserver jalousement ses données.
Or c’est l’échange des données qui fournira de nouvelles opportunités d’analyses et de nouvelles richesses dans la connaissance des clients.
C’est bien sur ce gisement de valeur que se positionnent des entreprises comme Uber, qui croisent les données fournies par d’autres…mais ça c’est une autre histoire.
Extrait de la conférence d’Arnaud Caplier (Directeur Général Digital Omnicom) du 2  juin 2015

Comment nos stratégies devront-elles évoluer sous l’influence du Big Data?
https://youtu.be/gWWLsbxIn4Y

Pour en savoir plus sur le Big Data 

Maîtriser le rythme de transformation des entreprises

Le défi de la lente évolution des comportements des clients

la mobilité

Pour expliquer les difficultés d’adaptation des entreprises à l’évolution de leur environnement, on oppose souvent le rythme de transformation des technologies au temps bien plus long d’adaptation des humains.
Il y aurait un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les entreprises ne pourraient par adopter les nouvelles technologies à un rythme beaucoup plus élevé que celui auquel les collaborateurs se les approprient.

Nous avons vécu un exemple marquant avec l’introduction des technologies nées de l’Internet dans les pratiques professionnelles de la relation client.
L’entreprise peut  parfois prendre des raccourcis comme dans le cas de France Telecom qui proposaient des abonnements gratuits à Internet à ses salariés afin de les initier à cette évolution dans les années 80. Mais force est de constater que la plupart des entreprises tardent à adopter les technologies déjà disponibles pour l’exercice de leur métier.

Mais ce qui m’intéresse ici, c’est un autre facteur de décalage entre l’évolution de l’environnement et l’adoption par l’entreprise d’une réponse adéquate.
Il s’agit de la difficulté des entreprises à s’adapter aux changements de comportements des consommateurs dont le rythme est bien plus lent que celui des évolutions technologiques.
Les consommateurs changent inexorablement. Ils adressent des signaux faibles de leurs évolutions bien longtemps avant de manifester en masse leurs changements de comportements.
Pourtant les entreprises se trouvent souvent à court de préparation lorsque ces mutations les menacent.

L’exemple des constructeurs est très illustratif de ce risque.

La consommation de « mobilité » subit une évolution significative depuis plus de 10 ans maintenant.
Peu à peu l’automobile perd ses attributs d’expression de la personnalité, de symbole de liberté, de plaisir associé à la vitesse et à la découverte.
Les facteurs négatifs d’appréciation prennent l’ascendant. Les facteurs explicatifs ne manquent pas , le contrôle de la vitesse, les amendes, le prix des carburants, les péages, les difficultés de stationnement, les allergies liés aux particules fines des diesels, la production de CO2 (à propos saviez-vous que les véhicules circulant sur la voie Georges Pompidou à Paris produisent près de 7 tonnes de CO2 par heure !!!!) et je ne parle même pas de la volontaire réduction de l’espace réservé aux voitures dans les grandes agglomérations.
Dès lors, les ventes de voitures aux particuliers diminuent.
Le coût d’une voiture moyenne en nombre de mois de salaire baisse et les constructeurs multiplient les modèles et les innovations, mais rien n’y fait.
Les consommateurs adressent un message fort de désamour à ce moyen de déplacement.

Lorsque c’est possible, ils utilisent moins ou plus du tout leur automobile. Ils leur préfèrent le bus, les tramways, le train, le covoiturage ou les voitures à la demande (comme Autolib à Paris).
En Europe les chiffres des ventes aux particuliers sont éloquents. Heureusement, une bonne partie de la production est achetée par les entreprises qui continuent à renouveler leur parc.

Les pays émergents ont pris le relais pour soutenir la croissance des producteurs, mais pour combien de temps ? Il suffit de voir les embouteillages monstrueux en Chine ou en Inde pour comprendre que la face sombre de l’automobile les rattrape déjà.
L’Inde se passionne pour le métro et le ferroviaire, la Chine est bien engagée dans le développement du métro, le Brésil et la Turquie ont des yeux de Chimène pour le tramway.
Il n’y a que Carlos Ghosn pour annoncer que le marché voit enfin le bout du tunnel (il peut y avoir un soubresaut lié à la demande des entreprises et au besoin de renouvellement ponctuel d’un parc qui vieillit, mais un nouvel âge d’or de la vente de voiture, il ne faut plus y compter).
Depuis la fin des années 90 toutes les études montrent que les particuliers changent leur approche de la mobilité.

Pour un constructeur automobile, comme pour tout industriel, toute la question est de savoir :
quand et comment s’organiser pour s’adapter aux nouveaux comportements des consommateurs ?
Trop tôt et les investissements tombent à plat, trop tard et c’est la rupture.

En ce qui concerne le cas de Renault, pour poursuivre sur cet exemple, Louis Dreyfus avait bien entendu le signal de la bipolarisation du marché annoncé par les études il y a plus de dix ans. D’une part une demande de véhicules simples et bon marché, correspondant à un achat « raisonnable », sans affect, qui donnera les véhicules Dacia (en phase par ailleurs avec la demande des pays émergents), d’autre part une demande pour des véhicules premium qui s’adresse à des clientèles passionnées ou aisées et surtout aux entreprises (malheureusement la tentative de lancer des véhicules premium a été un cuisant échec et un gouffre financier).

Depuis ni Renault, ni PSA ne semblent avoir de réponse aux nouveaux comportements qui s’affirment. C’est Bolloré qui répond à la demande de véhicules urbains électriques utilisables partout à tout moment et c’est la SNCF qui achète Greencove, société éditrice du site de covoiturage entre particuliers 123envoiture.
Tout donne le sentiment que nos constructeurs nationaux sont empêtrés dans leurs problématiques de surcapacité de production et qu’ils n’ont pas la stratégie de réponse aux transformations des besoins de mobilité.

Renault avait investi à temps dans le low cost, il a pris, comme PSA, le risque d’attendre trop longtemps pour investir dans d’autres réponses aux besoins de mobilité.

Cruel défi que celui de la lente mais inexorable modification des comportements clients.

S’adapter à un monde qui change : loi Hamon et autres facteurs de transformation

Comment les entreprises font-elles face aux « ruptures »

Les entreprises sont en permanence soumises à l‘évolution de leur environnement. La demande des clients change, l’innovation technique diffuse peu à peu, le législateur n’est jamais à cours d’imagination et le régulateur régule, c’est bien son rôle .

L’entreprise, elle, doit bien s’adapter à ces évolutions, mais elle peut aussi décider de se transformer par des initiatives innovantes.
Ce faisceau de facteurs de modifications fait peser des risques sur la performance des entreprises et sur leur climat social.
Les évolutions imposées par la réglementation et les régulateurs, par exemple, sont un vrai risque pour les entreprises.
Le monde des services financiers est une bonne illustration de cette course à l’adaptation sous le poids de contraintes extérieures au cœur de l’activité productrice de richesse.
Depuis quelques années, les banques de détail consacrent une grande partie de leurs projets de développement pour s’adapter aux évolutions de la réglementation (lutte anti-terrorisme, lutte anti-blanchiment, SEPA, évolution du FICP, réglementation concernant le crédit, Bâle II/III etc…).

Malheureusement, rien ne laisse penser que ce mouvement perd de sa vigueur (ANI, Loi Hamon, nouvelles évolutions de la fiscalité etc..).

Pourtant ces entreprises doivent aussi trouver le moyen de s’adapter aux évolutions techniques et aux évolutions des comportements de leurs clients.
L’amenuisement des ressources disponibles conduit les entreprises à une plus grande sélectivité dans l’adoption des innovations et dans la réponse aux transformations de leurs marchés.
D’autant que la plupart des entreprises disposent d’un parc d’outils informatiques complexe, de processus riches et largement imbriqués, d’une organisation du travail taylorisée dont toute transformation revêt un caractère de haute sensibilité.
Autre aspect de ces rigidités, la sophistication des outils et des organisations, les délais imposés pour réaliser les projets, conduisent à une « hyper-adaptation » des réponses aux évolutions de l’environnement.
Le corollaire de cette « hyper-adaptation » est une capacité de plus en plus réduite à utiliser les outils et les organisations existantes pour répondre aux situations nouvelles.
Dans un monde qui évolue très vite, les entreprises ont souvent le sentiment de ne plus pouvoir suivre la dynamique en place. Pendant qu’elles travaillent à l’évolution d’un pan de leur activité, un autre pan devient totalement obsolète. La conséquence prévisible est une forme d’évolution qui s’accompagnera de ruptures de plus en plus violentes.

Alors comment les entreprises doivent-elles approcher la réflexion sur leur transformation ?

En premier lieu, les évolutions réglementaires, la réponse au régulateur ou la nécessité de remplacer des « socles informatiques » par exemple, ne doivent pas faire perdre de vue que les entreprises vivent d’abord des relations avec leurs clients.
Tout projet d’évolution imposé par un changement de la réglementation ou par la nécessité de remplacer une application ou autre, devrait intégrer une part de réflexion sur les opportunités de mieux servir les clients.
Ensuite, l’entreprise doit garder un espace de « souplesse » dans les nouveaux processus qu’elle imagine.
Enfin elle doit anticiper les transformations. Se projeter dans les 5 à 10 années futures pour se créer une trajectoire d’évolution qu’elle doit prioriser.

Le terme de 5 à 10 ans effraie parfois. Que savons-nous de ce que nous serons dans 10 ans, disent certains .
Nous avons bien plus d’éléments que nous ne l’imaginons parfois pour nous projeter dans ce futur pas si éloigné.
Evidemment se projeter dans les années  à venir n’est pas dénué de risque.
Mais une trop grande aversion au risque n’est pas non plus un gage de survie.

Comparateurs… Google va-t-il rafler la mise ?

Faut-il parier sur l’avenir des comparateurs d’assurances en France 

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Depuis l’apparition du premier comparateur d’assurances en France en 2000 que de chemin parcouru.
Les comparateurs se sont multipliés. Les clients ont totalement adopté le réflexe de les consulter avant de choisir l’assurance de leur voiture, de leur maison et même de leur assurance santé.

Le marché des comparateurs est maintenant très encombré et la proposition de valeur est finalement assez peu différenciée.
La plupart des comparaisons portent sur les prix même si on observe un enrichissement par la présentation des garanties.

A moins d’être solidement installé dans le paysage, les comparateurs ont du mal à rester visibles au milieu d’une forêt de concurrents. Ils doivent toujours plus communiquer. C’est maintenant sur les grands médias (TV) que la bataille s’est engagée. Les montants investis dans la communication sont tout simplement astronomiques à l’échelle de ces entreprises.

Alors comment peuvent-ils être rentables ? Et quels peuvent être leurs relais de croissance ?

Nous en arrivons légitimement à nous demander s’il faut encore parier sur ce modèle.

Les comparateurs actuels pourront-il continuer à fournir des affaires nouvelles à des prix acceptables ? Faut-il rechercher une autre manière de conquérir de nouveaux contrats ?

Un autre événement pourrait bien poser la question avec plus d’acuité, l’arrivée annoncée de Google dans le champ de la comparaison d’assurances.
Sur la base du comparateur lancé par Google en Angleterre,  le projet de Google semble en concurrence directe avec les comparateurs d’assurances axés sur le prix. Le positionnement est le même, les assureurs potentiellement intéressés aussi (c’est-à-dire ceux qui sont bien installés dans l’offre à distance ou qui compensent pas cet intermédiaire un manque relatif de notoriété).
Les compagnies qui ont des réseaux importants cherchent souvent à se positionner sur le conseil plutôt que sur le prix, et sont moins tentées par l’offre actuelle des comparateurs.

Faut-il réagir en imaginant une nouvelle génération de comparateurs orientés vers l’évaluation du service à l’exemple de « Quialemeilleurservice.com » ?

Il y a un an, il était difficile de prédire l’issue de cette initiative. Aujourd’hui on peut en constater le succès.
Mais la construction est complexe, la lecture moins intuitive pour le client et le lien avec l’acte de souscription moins aisé (il faut repasser pas la case « prix »).
Pour beaucoup pourtant, il est peu probable que ce modèle constitue une alternative aux comparateurs centrés sur le prix.

Alors pour échapper à l’ogre Google, que faudra-t-il inventer ?

Peut-être un comparateur du rapport prix/service, qui relève d’une véritable attente, mais dont la mise en oeuvre associerait la complexité de l’appréciation des services au risque de tirer encore le marché vers les prix.
Ou peut être faut-il simplement continuer à bien faire son travail de comparateur, sans trop craindre Google. Après tout la comparaison des vols ne lui a pas si bien réussi (comparateur Google flight).

Nous vous invitons à débattre de ces questions lors de la matinale d’échange professionnelle du 23 mai 2013.
Avec la participation de Alexis Dugas de Baudan (Quialemeilleureservice.com), Martin Coriat (Lelynx), Julien Chouard (Hyperassur).

J’organise cette matinale d’échange professionnelle dans le cadre du LAB Assurance Banque, n’hésitez ps à vous inscrire sur le site : LAB assurance banque

 

L’ affaire « Cahuzac » et la relation client

Les « affaires politiques » feront-elle progresser la relation client.

Pour personnaliser leur relation client, nos Centres de contact à distance cherchent naturellement à reconnaître leur interlocuteur.
Dans les centres de relation client, nous utilisons régulièrement la reconnaissance du numéro de téléphone, mais ce n’est pas fiable à 100%.
Ce que l’on dénomme « l’affaire Cahuzac » serait-elle susceptible de populariser un mode de reconnaissance vocale plus sophistiqué ?
Pour reconnaître la voix de la personne qui parlait de son compte en suisse, la police scientifique a utilisé un logiciel particulièrement sophistiqué connu sous le nom de « Batvox ».

reconnaissance vocal batvox

« Batvox » est un outil de reconnaissance biométrique qui utilisent des modèles basés sur les « réseaux bayésien ». Après nettoyage des bruits parasites, La voix est comparée à des échantillons de voix récupérées sur un répondeur ou un enregistrement téléphonique classique. 7 secondes d’enregistrement suffisent.
Imaginez ce que nous pourrions en faire dans les centres de relation à distance. Evidemment il faudrait collecter des échantillons d’enregistrement de voix de clients associés à leur identifiant, mais le big data est à la mode alors pourquoi se priver.
Ensuite après 7 seconde de conversation nous serions sûrs de l’identité du client qui nous contacte…tentant non ?

pour plus d’information lire l’article : Le logiciel de reconnaissance vocale au coeur de l’affaire Cahuzac

Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal

Compte rendu de la Conférence Organisée en collaboration avec :

Le « Lab Assurance Banque » et « Orange Business Services »

Les réseaux sociaux sont enfin devenus incontournables 

Internet Réseau

Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans le domaine de la banque, de l’assurance et des groupes de protection sociale. Quel chemin parcouru en seulement 3 ans. Il y a peu, certains disaient qu’ils n’avaient rien à dire sur les réseaux sociaux.
Les initiatives des banques qui semblaient prendre de l’avance paraissaient à beaucoup un pari sans lendemain.

Quand on y regarde de plus près, l’adoption a finalement été assez rapide.
La plupart des grands réseaux sociaux sont nés avec les années 2000. Linkedin apparaît en 2003, Youtube en 2005, Facebook en 2006,  Twitter la même année, Pinterest surgit en 2010 etc..

En France il y a 26,2 millions de personnes inscrites sur les réseaux sociaux (à la seconde où j’écris).

  • 90% sont inscrites sur Facebook,
  • 50% sur YouTube
  • 25% sur Twitter.
    Sur Facebook, 63% des membres visitent le site tous les jours.

Pour les moins de 25 ans le phénomène est loin d’être anodin. Nombre d’entre eux déclarent avoir abandonné leur adresse e-mail pour leur page Facebook et ne plus regarder la télévision remplacée par Youtube.

Les entreprises ont eu du mal à adopter les réseaux sociaux qui créent un nouveau modèle d’information.

Les entreprises avaient l’habitude d’une information « top-down » façonnée, contrôlée, maîtrisée.
Les réseaux sociaux véhiculent une information spontanée, non vérifiée, ou pas toujours, et en temps réel.
Elles n’y sont même pas toujours les bienvenues.

Selon l’étude de Pitney Bowse (septembre / octobre 2012),
24% des clients qui vont sur les réseaux sociaux sont irrités par les publicités provenant d’entreprises qu’ils suivent,
ils sont 42% à ne pas supporter les publicités d’entreprises qu’ils ne suivent pas.
Sur les réseaux sociaux les entreprises sont des intervenants comme les autres, elles n’écrivent plus les règles.

Les entreprises ont fini par apprendre à « faire avec », impossible de se priver de ce vaste domaine de rencontre avec les clients.

La conférence « Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal » nous a donné l’occasion de découvrir plusieurs manières d’aborder les réseaux sociaux dans le secteur financier.

Les témoignages démontraient chaque fois l’importance d’affecter un rôle précis aux réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal.

Témoignage de MACSF
MACSF par exemple dispose de pages Facebook et utilise Twitter pour communiquer sur les résultats de ses produits financiers (avec d’ailleurs d’excellents résultats de Retweet).
Mais l’intérêt des choix de MACSF réside dans sa volonté de mettre les réseaux sociaux au service d’une démarche relationnelle globale.
Nous n’en sommes plus à l’époque où les réseaux sociaux étaient un gadget à la mode. Ce sont des outils du dispositif Cross-canal et ils doivent être utilisés pour contribuer aux objectifs de ce dispositif.
MACSF donc, crée de l’affinité avec sa clientèle privilégiée, les personnels de santé.
Corinne Orémus – Directeur du Réseau MACSF et du Projet Multicanal- nous présente le site « Personnel de santé ». Il s’agit d’un espace de dialogue à destination des professionnels des hôpitaux et cliniques. Un autre site « réso + » s’adresse aux étudiants en santé. Il établit un lien dès l’école, par des animations, des jeux et des bons plans (remplacements, covoiturage, logement).

Les réseaux sociaux visent dans ce cas à créer du lien entre une cible privilégiée et une entreprise, en associant les collaborateurs dans l’animation des échanges.

Témoignage de Générali
Générali dispose aussi d’une politique d’utilisation des réseaux sociaux. Pour Carline Huslin – Customer Acquisition and Loyalty/Commercial Actions Plans Director – Les réseaux sociaux sont un excellent moyen d’exister sur Internet pour des coûts relativement réduits. Ils sont aussi un très bon moyen de suivre ce qui se dit sur l’entreprise. Les outils d’e-réputation assurent une veille qui permet d’intervenir rapidement en cas de discours excessivement critique ou malveillant. Une cellule de crise est immédiatement mise en place pour adopter la réplique adaptée.
Carline Huslin insiste sur l’intérêt de Twitter pour une compagnie d’assurance. Twitter est un lien entre les collaborateurs et les clients. Générali a conduit une expérience intéressante qui consistait à former les Directeurs et à les équiper d’un compte Twitter.
Tous les dirigeants peuvent devenir des ambassadeurs de la marque.

Témoignage de Natixis-Asurance
Dominique Guichard – Responsable Pôle Distribution Multicanal  de Natixis-Assurance – expose une utilisation spécifique des réseaux sociaux. Une fois encore cette manière d’utiliser les réseaux sociaux démontre la richesse de cet outil et sa capacité à s’adapter aux objectifs poursuivis.
Il s’agit cette fois de soutenir la diffusion d’une offre qui peine à trouver sa place en France, les garanties « dépendance ».
Natixis-Assurances s’implique sur la dépendance au travers du contrat d’assurance Autonomis distribué par les réseaux des Banques Populaires.
Pour prendre la parole sur la dépendance, Natixis-Assurance a créé « aidautonomie.fr ». Un site qui accompagne les aidants et les personnes fragilisées face à la dépendance. Il  leur permet de s’informer, de se former, d’échanger avec d’autres aidants, de réduire leur stress, de ne pas s’isoler. Le forum « Aidautonomie » y joue un rôle non négligeable. La présence de Natixis-Assurance sur ce domaine s’est ensuite enrichie d’une page Facebook (Fan Page Aidautonomie)
La cible visée (une majorité de femmes de 45-54 ans), n’incitait peut-être pas à utiliser les réseaux sociaux Pourtant déjà plus de 15000 messages ont été échangés entre aidants. Les échanges sont riches, les aidants expliquent leur situation, leur quotidien, leurs problèmes et demandent l’avis d’autres aidants. En retour ils expriment leur satisfaction d’être compris.

Témoignage de Malakoff Médéric
Le 4ème témoignage est celui de Monsieur Gines Ortega – Responsable e-marketing & e-commerce-  d’un autre groupe de protection sociale bien connu pour sa présence sur les réseaux sociaux, Malakoff Médéric.
Malakoff Médéric a développé une présence intéressante sur les réseaux sociaux à travers «Les experts ».
La page Facebook des experts a été créée en 2011 pour leur permettre de répondre en direct aux internautes, elle compte aujourd’hui 103 000 fans. En juin 2011, le compte Twitter « LesExpertsMM » est ouvert. Les experts interviennent également sur Youtube et Instagram.
Les experts sont au nombre de 18, mais ils ne sont pas à plein temps sur cette activité. Ceux qui prennent la parole sont réellement des collaborateurs de Malakoff Médéric. C’est un choix intéressant, les réseaux sociaux pêchent souvent par un côté un peu impersonnel.
Les questions auxquelles ils répondent portent surtout sur la retraite, sujet particulièrement impliquant. Mais nous apprenons à cette occasion que Twitter s’adapte mal à ce type de sujet, les réponses sont toujours assez longues et les 140 caractères sont insuffisants. Ces nombreux échanges avec les clients constituent une base de connaissance formidable pour mieux comprendre leurs comportements. Si « Les experts » n’avaient eu que cet apport, il aurait déjà justifié leur présence.  Toutefois ils répondent à un vrai besoin. Ils comblent un déficit de compétence sur la retraite sur Internet.

Ces exemples témoignent de la richesse des utilisations possibles des réseaux sociaux.

On peut aller plus loin encore dans l’intégration des réseaux sociaux au dispositif Cross-canal.

Pour y répondre nous avons invité Guillaume du Gardier  “ Interactive Media Manager Western and South Europe Nutella & Ferrero Rocher at Ferrero”.
Il est interrogé par Eric Farro – Business Developer Parcours client trans canal / Direction des Grands Comptes – chez Orange Business Services.
Pour le groupe Ferrero (Ferrero, Nutella, Kinder, Tic-Tac), la présence sur les réseaux sociaux est primordiale. Ferrero souhaite établir un contact direct avec ses clients par ce moyen (nous sommes ici en B to B to C). Il n’y a pas d’autre alternative pour y parvenir.
Evidemment les moyens mis en œuvre font rêver, mais ce qui va nous intéresser, c’est toute l’organisation mise en place pour donner un rôle majeur aux réseaux sociaux.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. La page Facebook de Ferrero Rocher rassemblent 17 700 000 fans
celle de Nutella France 490 000.
Pour une entreprise comme le groupe Ferrero, les grands médias restent incontournables. Ils communiquent l’image « Corporate ». Mais les réseaux sociaux occupent de plus en plus le terrain de la relation avec le client final
Pas question donc de laisser l’animation des réseaux sociaux à une équipe marketing qui travaille « dans son coin ». Les orientations du mix-média incluant les réseaux sociaux sont discutées au plus haut niveau.

La mise en œuvre est ensuite pilotée par la Direction du marketing.
Toute l’entreprise est mobilisée autour de la communication sur les réseaux sociaux :

  • Le « Corporate » fournit les contenus et les réseaux sociaux en sont de grands consommateurs.
  • La Direction de la communication fournit les images.
  • La Direction informatique s’assure que les volumes sont compatibles avec la taille des serveurs.

Toute l’entreprise doit aussi partager l’information, un blog interne annonce les nouvelles campagnes.
Les réseaux sociaux nouent la  relation avec le client parce qu’ils  leur parlent de ce qui les intéresse. Il faut savoir engager la conversation et répondre aux questions posées.

Sur les réseaux sociaux, il est toutefois inévitable d’essuyer des critiques.

Au début de la présence sur les réseaux sociaux, il y a beaucoup de perturbateurs, puis généralement les clients font leur propre modération.
Ferrero maintient toutefois en permanence une cellule de crise. Les critiques apparues sur Facebook à l’occasion de la communication sur l’huile de palme présente dans le Nutella est l’illustration de ce qui peut arriver.
Dans ce cas précis, il a été décidé de déplacer le débat sur le site nutellaparlonsen.fr, afin de ne pas trop polluer les échanges sur les autres sites de la marque.
Le monde des réseaux sociaux n‘est pas un monde « lisse ». C’est un lieu de confrontation entre des opinions, c’est tout son intérêt. Il faut en accepter les règles du jeu ou ne pas y aller.
Il faut savoir quand, comment et à qui répondre. C’est l’expérience qui donne les clés.
Les réseaux sociaux offrent aussi l’opportunité d’animer les réseaux de distribution. Guillaume du Gardier  nous cite l’exemple des animations mises en place pour Kinder Bueno.
Il n’existe pas en France de baromètre donnant des infos sur les distributeurs finaux (commerce de proximité du type boulangerie ou autres).
« Le projet Impulse » a permis de créer une véritable animation qui a vivement intéressé les détaillants et a permis de disposer de repères quantifiables sur cette distribution.

Pour Guillaume du Gardier, les réseaux sociaux « refondent » l’entreprise…mais il faut une impulsion de la Direction générale.

Les réseaux sociaux pourraient-il  transformer les organisation des assurances, des banques et des groupes de protection sociale ?
Nous n’en sommes pas là, et ce ne sont peut-être pas les réseaux sociaux à eux seuls qui provoqueront ce résultat, plutôt une autre façon de voir l’entreprise au service des clients.

La génération Y n’existe pas

Ils sont nés dans les années 1985-1995, Ils sont censés appartenir à une génération en rupture avec celle de leurs aînés.
Le concept de la « génération Y » a été popularisé pour distinguer ceux qui ont nés « avec internet ».
On les appelle encore les « Digitals natives »

En quoi la génération Y serait-elle différente ?

génération YA en croire la littérature sur le sujet, ils vivent dans un monde connectés, Ils ne veulent « pas perdre leur vie à la gagner ». Ils ne craignent ni les remises en question, ni l’instabilité. Ils sont impatients, individualistes.
Ils vivent en lien avec leur tribu. Ils ont pris leurs distances avec l’autorité. Leurs pairs sur les réseaux sociaux leur semblent plus crédibles que le professeur, le savant ou l’homme politique.

Les conférences sur le marketing des « générations Y » font florès. Les ressources humaines se font peur à coup de séminaires sur la difficile intégration de ces générations et leur résistance aux techniques de management traditionnelles.

 A quoi correspond le concept de « génération Y » ?

Le salon e-marketing du 24/25 janvier 2013 se terminait par une conférence plénière sur cette fameuse « génération Y ».
L’exercice apportait une réponse intéressante.

Invitée à cette conférence, Anne Dahan d’Ubisoft marketing digital, marquait sa prudence vis-à-vis de ce concept.
(Ubisoft est le 3è éditeur mondial de jeux vidéo, avec 7000 collaborateurs dans le monde, dont 80% de créatifs appartenant pour l’essentiel à la tranche d’âge de la génération analysée et des clients appartenant aussi à la « génération Y »).

« Il est exacte que nous avons des clients particulièrement  impatients et impliqués », nous dit-elle, « mais c’est, à mon son sens, plus lié à leur intérêt pour les jeux vidéo qu’à leur tranche d’âge ».
Pour Stanislas de Parceveaux (Orangina),  autre invité de la conférence, la « génération Y » n’est pas un concept utilisé par Orangina.
« Nous évitons ces clichés globalisant, nous sommes dans la personnalisation, pas dans le ciblage de grandes catégories ».

J’ai coutume de dire, « vues d’avion, toutes les forêts sont de grandes étendues vertes. Mais vues de près, elles sont chacune un écosystème bien différent ».

J’ai moi aussi beaucoup de réserve vis-à-vis de ces concepts très globalisants.

L’animateur Le salon e-marketing invite alors quatre jeunes gens de cette génération à le rejoindre. Il ne s’agit évidemment pas d’un échantillon statistique mais c’était tout de même enrichissant de les entendre.

Au jeu des questions/réponses, ils se décrivent clairement en rupture avec leurs aînés.

Tout d’abord le rejet de la télévision qu’ils ne regardent plus.
Les films et les vidéos, ils les suivent sur Youtube ou Facebook.
Ils utilisent encore un ordinateur, mais lui préfèrent leur tablette ou leur Smartphone.
Ils consultent fréquemment leur téléphone, mais surtout pour échanger des messages : « le portable je le regarde tout le temps ».
Ils utilisent moins les SMS et n’ont pas d’adresse mail, préférant communiquer avec leurs « amis » sur Facebook.
Mais ils sont réfractaires à twitter :   » Je n’y comprends rien,  je ne m’y intéresse pas, inutile de parler à chaque instant de ce que je fais ».

Ordinateur, Smartphone, tablette, ils n’ont aucune fascination pour ces merveilles de technologie.
Ils en parlent sans émotion, essentiellement pour leur reprocher d’être fragiles ou de ne pas être pratiques pour écrire.

Leur regard sur la publicité les distingue encore.
La pub qui s’adresse à leurs parents les ennuie.
Mais ils aiment les pubs sur les réseaux sociaux, ils les trouvent géniales : «  Oasis Bee fruit ?, génial !!!, on peut choisir son personnage favori, participer sur Internet c’est intéressant ».
Ils aiment les pubs qui les font rire (ils citent le personnage de Cofidis).Mais attention à l’overdose : « Sur Youtube c’est insupportable, les pubs sont souvent débiles, on est envahis ».

Pour Anne Dahan d’Ubisoft, avec les jeunes de cette tranche d’âge, il faut être capable de créer de l’interaction, de la parodie, ce qu’Ubisoft fait avec les « Lapins crétins ».
Il faut susciter de l’engagement, générer des commentaires.

 Des usages différents des technologies font-ils une génération vraiment différente des précédentes ?

La technologie qu’ils utilisent avec plus d’aisance que leurs aînés est-elle un facteur de rupture essentiel dans leurs comportements ?
Certes ce sont eux qui expliquent à leurs parents comment se connecter sur Facebook, mais leurs aînés les rattrapent très vite. Déjà les générations précédentes les dépassent dans l’habileté à utiliser Twitter qu’ils ignorent ou les fonctions de ciblage de LinkedIn ou viadéo dont ils n’ont pas besoin.

Pour Anne Dahan d’Ubisoft, le défi n’est pas de répondre aux besoins spécifiques d’une génération Y ou Z, mais d’accompagner toutes les populations qui multiplient les usages des écrans et des supports
Il est de plus en plus difficile de suivre ou de rattraper la vitesse à laquelle les clients assimilent le digitale. Ils vont de plus en plus vite, et sont de plus en plus exigeants.

Ce qui fait la spécificité des usages de la génération dite « Y » proviendrait donc davantage du modèle de diffusion de ces nouveaux usages dont ils sont les précurseurs.
Que reste-t-il alors du discours sur cette « génération Y », sont-ils ces « Aliens » que l’on nous annonce dans le cadre professionnel ?
Dans ce domaine j’observe deux choses. Comme dans le domaine des usages des nouvelles technologies, la « génération Y » adopte au travail des logiques qui gagnent toute la société.
Une consommation du travail différente, travail en réseau, moins hiérarchique.
Mais lorsqu’ils endossent des responsabilités dans leur travail, lorsqu’ils ont des équipes à manager et en plus une famille, leur comportement se rapproche de celui de la génération précédente :
« Maintenant que j’ai une équipe à gérer et que je suis mère de famille, je n’ai plus le temps de suivre ma page Facebook. Quand il m’arrive d’avoir un peu de temps le weekend, je me regarde un film à la télé»,  nous dit l’une d’entre elle.

Au final la « génération Y » me semble être un « artefact », produit par le sens de la diffusion des nouveaux usages de la technologie et l’évolution des valeurs de nos sociétés.

Plutôt que de regarder la forêt vue d’avion, je trouve beaucoup plus riche d’intérêt d’analyser la diversité des arbres qui la constitue.

Etude HCG : la qualité de la relation client en 2012

Relation client : peut mieux faire

Le journal Les Echos daté du 8/9 février 2013 rapporte les résultats de l’étude réalisée par le cabinet HCG (The Human Consulting Group) sur la qualité de la Relation en France .

200 grandes entreprises ont été contactées par téléphone, e-mail et par des messages sur Facebook et Twitter.

Les résultats ne sont pas brillants.

  • La note moyenne plafonne à 12/20.
  • 9,5% des standards téléphoniques sont injoignables sur au moins 20% des tests.

Le domaine des réclamations reçoit de très mauvaises notes.

  • Au bout de quinze jours, une entreprise sur deux n’a pas répondu au courrier de réclamation.
  • Sur les réseaux sociaux, 20% des entreprises ne répondent pas aux posts sur Facebook, 63% ignorent les Tweets qu’elles reçoivent.

Comment comprendre de tels résultats, alors que toutes les entreprises assurent mettre le client au coeur de leurs préoccupations ?

L’avis de Fabrice Lanoë, PDG de The Human Consulting Group (HCG) :

Pour Fabrice Lanoë, « la stagnation de la qualité de la réponse aux réclamations est le fait des managers intermédiaires qui n’ont pas évalué les leviers de progrès que représentent ces réclamations ».

Je partage cet avis sur un point, la hiérarchie intermédiaire employée dans les structures contribuant à la relation client  (Centre de relation client, boutiques, agences etc.) est une clé de la qualité de cette relation client. Sans son implication, il est difficile d’envisager une relation client de qualité.
En revanche on peut difficilement lui reprocher de ne pas percevoir les enjeux de ses activités.

La hiérarchie intermédiaire est prise en tenaille entre deux logiques incompatibles.

  • D’une part la logique des « organisateurs ». C’est une logique d’entrepreneurs, ils sont contraints par la pression de la concurrence et l’exigence de restaurer les marges qui ont une tendance « naturelle » à décroître (voir le « post » sur l’effet Chocolat).
    Ils n’ont pas d’autre choix que d’accélérer le rythme des transformations pour s’adapter à un environnement de plus en plus hostile. Ils demandent à la hiérarchie intermédiaire d’adhérer aux transformations et de les conduire.
  • D’autre part, la logique de leurs collaborateurs. Pour eux, du fait des incessants changements, l’environnement apparaît instable et menaçant. Leurs questions sont également légitimes : est-ce que je serais capable de m’adapter à la prochaine réorganisation ? Mon travail sera-t-il toujours aussi intéressant ? Est-ce que l’organisation de ma vie personnelle n’en sera pas bouleversée ? etc.

Leur logique consiste alors à rechercher la stabilité et la sécurité.
La hiérarchie intermédiaire est tiraillée entre ces deux logiques parce qu’elle partage l’une et l’autre.
Intellectuellement elle a incorporé une logique d’entrepreneur qui lui fait partager les objectifs des « organisateurs ». Mais elle ressent aussi la menace des réorganisations.
Et de fait, quiconque a « conduit » un projet de rationalisation du travail, sait parfaitement que la réduction des effectifs de la hiérarchie intermédiaire est presque toujours dans le périmètre de réflexion.

 L’avis d’Eric Dadian (Président fondateur de l’AFRC) : nous n’y mettons pas le prix

A l’appui de cet article, Eric Dadian  propose une autre raison aux mauvais résultats des entreprises françaises en matière de relation client.
Pour lui le problème est économique. Il observe que le prix accepté par les entreprises pour le traitement des appels téléphoniques par exemple est très bas.
Il évoque le prix couramment pratiqué de 0,34 euros la minute et assure que les entreprises ne peuvent pas prétendre à un service de qualité au-dessous de 0,74 euros la minute.
Au prix consenti par les entreprises françaises, impossible nous dit-il d’avoir du personnel qualifié, formé et de lui donner le temps de répondre dans de bonnes conditions.
Il cite le cas de Nespresso, dont le service client réputé est compétent et joignable 24h sur 24. Mais avec des coûts de revient qui excèdent largement les 0,34 euros la minute.

Le propos est intéressant. Pourquoi les entreprises ne consacrent-elles pas les moyens nécessaires à la gestion de la relation avec leur client ?

  • Soit elles n’ont pas pris la mesure des budgets à consacrer à une relation client de qualité.
  • Soit elles n’en ont pas les moyens, avec la question en corollaire, faut-il alors prétendre que le client est au cœur des préoccupations ?
  • Soit elles ne maîtrisent pas cette gestion et gaspillent inutilement des ressources en dispositifs mal pensés et mal intégrés. Elles sont contraintes de faire des économies sur l’essentiel : le contact avec le client.

La deuxième et la troisième hypothèses me séduisent assez, j’y reviendrai…..

Relation client : l’effet Chocolat

L’Agirc-Arrco m’a invité le 22 janvier à présenter l’évolution des métiers de la relation client lors du séminaire des « Responsables de la filière Particuliers ».

Cette Conférence a été pour moi l’occasion de rappeler le champ des contraintes dans lequel nous évoluons lorsque nous voulons améliorer la qualité de la relation client.
C’est un espace en « 3 D », le client, les processus de productions des services relationnels et les collaborateurs de l’entreprise.
Les contraintes imposées par les exigences des clients ne sont pas les moindres.
Il n’est pas incohérent de considérer le client comme une contrainte et tout à la fois comme le centre de toutes nos attentions.
Le niveau d’exigence des clients s’accroît sans cesse et toute tentative de différenciation d’un concurrent  se traduit pas une nouvelle élévation des standards d’exigence.

C’est ce que l’on appelle « l’effet chocolat ».

L'effet Chocolat

L’image est née de l’aventure bien connue des cafetiers parisiens.

Il y a quelques années, un café au comptoir, c’était une tasse et un sucre. Puis voulant se différencier, un cafetier a eu l’idée d’ajouter un biscuit au café. Les clients se sont précipités chez lui. Son café lui coûtait plus cher, mais il se rattrapait sur les volumes. Sauf que quinze jours plus tard, tous les cafetiers rajoutaient un biscuit à côté de la tasse.
Notre cafetier se retrouvait donc avec un volume de clients qui retrouvait son niveau précédent, mais avec une marge plus faible. Et pas question de supprimer le biscuit, les clients fuiraient.

Il lui vient alors l’idée de remplacer le biscuit par un chocolat, certes plus cher, mais beaucoup plus apprécié des clients. Les clients se font à nouveau plus nombreux. Puis tous ses concurrents copient l’excellente idée. La fréquentation de son café retrouve les niveaux d’autrefois et ainsi il n’a presque plus de marge sur ses ventes.
Puisque le standard de qualité de ses clients s’est élevé, il n’a plus d’autre solution que de reconstituer ses marges en améliorant sa productivité…(ou en se battant pour une diminution de la TVA, mais c’est une autre histoire).

Tous les directeurs de la relation client sont confrontés à ce dilemme.

Améliorer la qualité de la relation client mobilise des investissements immédiats et comprime les marges. Le gain parfois difficilement mesurable, n’est ni certain, ni nécessairement durable.

Alors pourquoi y aller ? … A cause du risque à ne pas faire !

L’argumentation qui justifie les projets de marketing relationnel porte souvent sur le « risque à ne pas faire », arme suprême du «marketeur » poussé dans les cordes par son Directeur financier.

Et cet argument, un Directeur financier le comprend.

Une relation client de mauvaise qualité, se traduit par des appels téléphoniques qui inondent les centres de relation client, mobilisant des ressources humaines dont le coût est mesurable.  Mesurable sont aussi les pertes d’opportunités de rebonds commerciaux (on ne vend rien à un client fâché, on s’efforce déjà de lui résoudre son problème ou de calmer son mécontentement).

Le Directeur financier sait aussi compter les clients qui partent pour un défaut de qualité de service et le coût de traitement des réclamations accompagnées parfois de dédommagements bien mesurables eux-aussi.

Reste à savoir quel est le niveau raisonnable de réponse aux attentes des clients. Jusqu’à quel point investir pour répondre au « risque à ne pas faire » ?

Faut-il faire toujours la course en tête, ou savoir se laisser glisser à l’arrière du peloton pour « attaquer » lorsque l’on est visible ?
La stratégie d’une grande banque française dans ce domaine s’exprimait ainsi : ne jamais être le meilleur, rester toujours dans le peloton de tête.
Inutile d’être dans la course à la première place, mais il ne faut pas non plus offrir le flan à la critique par un niveau de service trop loin du meilleur.
Le propos était raisonnable et il emportait facilement l’adhésion. Pourtant il présentait une grave faille, car le  panel de référence utilisé pour définir le peloton de tête ne comportait que les autres banques de la place.
Cette banque disposait d’une étude publiée chaque trimestre qui la rassurait sur sa qualité de service en la situant régulièrement dans le premier tiers des établissements les plus appréciés. Or il aurait fallu qu’elle se compare aux standards de qualité de la relation client de l’ensemble des fournisseurs de « services relationnels ».

Comment un consommateur juge-t-il de la qualité d’un échange téléphonique, d’un rendez-vous ou d’une réponse à un e-mail ?

Lorsqu’un consommateur envisage le remplacement de sa voiture, il compare les voitures proposées par les différents constructeurs, mais pas seulement. La comparaison peut aussi porter sur des moyens de transports alternatifs (les transports en commun, la location de voiture, le partage de véhicules, les dispositifs du type Autolib’ ou autre).

Lorsque le consommateur s’adresse à son boucher,  les concurrents sont le boucher d’en face, le charcutier, le traiteur chinois, voir le kebab du coin (mais là je vais me fâcher avec mon boucher préféré, le très médiatique Yves-Marie Le Bourdonnec qui n’imagine sûrement pas que je puisse le mettre en concurrence avec un Kebab).

De même dans le domaine des services relationnels, les concurrents sont tous ceux qui ont une offre de service de la même nature.

Dans l’exemple de notre banque, le client  ne compare pas la qualité de son appel à celui passé auprès d’une autre banque, mais à tous les appels qu’il a passés précédemment, que ce soit à Nespresso, à Air France ou à Orange.
Posé ainsi le sujet de l’excellence dans le domaine de la relation client est un terrible défi.
Sans parler de caracoler en tête, suivre le peloton nécessite une bonne dose d’énergie et des investissements sans cesse renouvelés.

L’effet « Chocolat » crée une course en avant dont le peloton de tête réunit les meilleurs dans le domaine de la relation client, indépendamment de toute question de secteur d’activité.

Pour rester au contact des meilleurs, qui n’ont pas forcément les mêmes contraintes réglementaires ou financières, il faut être innovant et agile. Il faut aussi gagner en productivité dans la fourniture des services relationnels.

Dans un prochain article nous nous attacherons à montrer que la convergence des deux objectifs, qualité de la relation client et productivité, ne va pas de soi.