Démarrer un projet Big Data

5 bonnes questions à poser

1 – Quelle est la destination de ce projet ?

  • Est-ce un projet de recherche et développement en marge des infrastructures de production ou s’agit-il de poser les bases d’une nouvelle infrastructure ?

2 – Est-ce que la culture de l’entreprise est prête à accueillir une autre façon de raisonner ?

  • Il va falloir passer d’un mode de décision qui s’appuie sur ce que l’on pense à un mode basé sur ce que l’on sait (les décisions s’appuient sur des éléments quantifiés)
  • Les équipes SI et datamining sont-elles prêtes à travailler avec des logiciels en Open Source (Hadoop, Spark…), et à s’appuyer sur le Cloud (plus flexible et évolutif)

3 – Est-ce que je dispose des compétences en gestion et en analyse de la donnée ?

  • Je vais avoir besoin d’analystes tout à la fois statisticiens, mathématiciens, informaticiens et disposant d’une bonne connaissance du métier analysé.
  • Je vais également avoir besoin d’un Chief Data officer et de processus de gouvernance de la donnée

4 – Est-ce que je dispose des outils de visualisation qui permettent de représenter simplement des états complexes ?

  • De nombreuses solutions sont disponibles, type « Tableau Software » ou autre

5 – Est-ce que j’ai des « clients » susceptibles de « commander » un cas immédiat ayant une réelle résonance dans l’entreprise

  • Il ne faut jamais oublier de se créer des alliés qui porteront la communication sur les résultats

Des questions à ré-entendre dans la conférence Eacp-Marketvox, IESEG :

Koen de Bock / Kristoff Coussement Professeurs, IESEG School of Management

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Le défi des agences bancaires

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Des annonces qui font la une

Il fallait s’y attendre un jour ou l’autre, le 29 septembre 2015, la Société Générale annonce qu’elle pourrait fermer  400 de ses 2221 agences d’ici à 2020, soit 18% de son parc d’agences.

Au même moment, des sources syndicales annonçaient que la BNPP avait déjà supprimé pas moins de 52 agences en 2014, et comptait bien poursuivre sa cure d’amaigrissement.

La presse joue la surprise et en fait ses gros titres, mais c’est un secret de polichinelle.
Depuis plusieurs années tous les experts savent pertinemment que les réseaux bancaires devront se mettre au régime.

La densité du réseau d’agences bancaires en France tient à des raisons historiques

Les réseaux d’agences de proximité se sont développés en France à une époque où les banques étoffaient leur réseau pour acheter des parts de marché.
A partir des années 80, les ménages français disposent très largement d’un compte bancaire et les banques deviennent plus prudentes avant d’ouvrir de nouvelles agences.
Malgré tout, il reste essentiel de maintenir un réseau très dense. Les clients choisissent leur banque en fonction de la proximité géographique, de la présence d’un parking, de la facilité d’accès.

Plus une banque est présente sur le territoire et plus elle a de clients. Plus elle a de clients et plus elle a de résultats.
Une fois acquis, le client reste en moyenne plus de 10 ans dans la même banque, d’où l’enjeu de la conquête de ces nouveaux comptes.
Le seul vrai risque, c’est le déménagement. Si un client déménage et ne trouve pas d’agence bancaire à proximité de son nouveau domicile, il change de banque.

Jusqu’au milieu des années 2000, on ne remettra pas en cause fondamentalement la densité de ce réseau.

En 1998 il y avait en France 25427 agences bancaires et en 2002 il y en avait 26161. Il faut y ajouter les 17 000 bureaux de Poste qui à partir des années 2000 joueront le rôle de véritables agences bancaires.

Les agences s’organisent en fonction du flux de « visites naturelles »

Avec l’évolution des moyens de contact et des supports de paiement, la notion de proximité va se déplacer de la « proximité physique » à la « proximité relationnelle ».

La « proximité physique » était bien utile pour réaliser les opérations courantes. Si jusqu’aux années 2000 les visites en agences sont fréquentes, elles s’adressent en priorité au guichet. 80% des visites portent sur 3 opérations, le retrait, le dépôt d’espèces et la mise à disposition des moyens de paiement (carte et carnet de chèque).
Pour tirer parti de ce « flux naturel » de visites, la fonction de « conseiller » s’installe avec une dimension résolument commerciale. Le conseiller a pour mission d’enrichir l’équipement du client en produits financiers (moyens de paiements, produits d’épargne disponible, produits de placement, crédit etc…)
Les conseillers doivent réaliser en moyenne quatre entretiens de conseil par jour et  deux entretiens de SAV, environ 2,5 de ces entretiens donnent lieu à une vente.
Selon une étude Médiamétrie, de 2001, en France, 76% des clients de banques déclarent qu’ils préfèrent rencontrer leur conseiller en agence, seulement 9% préfèrent contacter le conseiller par téléphone. Il est à noter que déjà  8% des français évoquent de manière positive le recours à une banque entièrement sur Internet (contre 11% en Grande Bretagne et déjà 42% en Suède).

Le réseau physique bancaire n’est pas figé pour autant. Le géomarketing se développe pour « positionner » les agences dans les lieux qui favorisent la captation des flux de passants. Certaines agences sont fermées, d’autres s’ouvrent pour optimiser ce réseau physique.

Les agences bancaires tentent de faire venir les clients qui ne se déplacent plus

Certains experts annonçaient dès le début des années 2000, le retournement de la courbe des visites en agences.

Plusieurs facteurs le laissaient penser.

La carte bancaire prend peu à peu l’ascendant sur le chéquier et les retraits au distributeur de billets réduisent les contacts au guichet. Bientôt la totalité des opérations de retrait d’espèces seront transférées vers les Guichets automatiques de Banques (GAB/DAB). Les automates de dépôts de chèques vont parachever la chute de ces flux de visites.
Les serveurs vocaux interactifs (téléphone) donnent automatiquement les soldes de comptes et les dernières opérations par téléphones supprimant un autre motif de visite.

Les banques ont bien tenté de réagir. Puisque le volume des « clients de passage » diminue, il faut le remplacer par un flux de visites « provoquées ». Pour toutes les banques de détail, cette stratégie apparaît comme éminemment vertueuse. Un client qui se déplace dans son agence à l’invitation de la banque, sera beaucoup plus réceptif au conseil qu’un client qui passe dans son agence avec l’intention d’effectuer une opération courante.

Le travail a porté sur la connaissance des clients, le ciblage marketing, les scores permettant d’indiquer au conseiller les contrats les plus susceptibles de satisfaire le client, la mise en place de nouvelles méthodes de vente…

Les banques ont ensuite tenté d’offrir une grande disponibilité de leur offre de rendez-vous. Elles ont élargi les plages horaires d’ouverture des agences. Elle ont libéré leurs conseillers de la charge des contacts par téléphone, qui seront redirigés vers des centres de contacts téléphoniques.

A partir de 2005 et l’arrivée à maturité d’Internet, les clients deviennent autonomes pour réaliser toutes les opérations simples et obtenir les informations qui leur semblent utiles, sans avoir à se déplacer pour voir leur conseiller.

L’inéluctable ralentissement des visites en agence bancaire.

Aujourd’hui 99% des français ont un compte bancaire. Plus de 50% des paiements sont effectués avec une carte. L’essentiel des consultations de comptes et les opérations courantes, comme les virements, se font sur Internet. Les clients mieux informés trouvent par eux-mêmes les informations dont ils ont besoin.

Il y a beaucoup moins d’opportunités de rendre visite à son agence dont l’attrait est pas ailleurs en déclin.

Les techniques de vente largement développées depuis les années 2000, ont achevé de positionner le conseiller généraliste dans un rôle de vendeur et non de réel conseiller.

Alors oui, les visites en agences décroissent désormais à un rythme que va s’accélérer.

En 2014 seuls 17% des Français se rendaient plusieurs fois par mois dans leur agence, contre 62% en 2007.

Bientôt la généralisation des paiements par carte ou par téléphone supprimera même le besoin d’aller au distributeur de billets et nous fera oublier la localisation de notre agence.

Il est temps de se demander quel rôle l’agence va jouer demain, quelle sera la densité du réseau physique et comment s’articulera-t-il avec les Centres de relation client et Internet.

Marketvox a évidemment une petite idée sur la question, nous en reparlerons prochainement

Etes-vous prêts à accueillir le Big Data

Le Big Data occupe une place considérable dans les média et les conférences professionnelles mais pour beaucoup il a encore peu d’applications en entreprises.
Le réflexe consiste encore souvent à attendre que le sujet atteigne sa maturité avant de se l’approprier.
C’est une erreur, car le Big Data est une véritable lame de fond.
La technologie a mis du temps pour se stabiliser. Les infrastructures, les outils d’exploitation et d’analyse associés ont encore besoin d’être apprivoisés.

Les bénéfices du Big Data sont trop considérables pour que sa diffusion soit freinée

Avec le Big Data, une connaissance approfondie des clients et de leurs intentions d’achats devient possible. La connaissance des processus est améliorée et il est plus facile de « décloisonner » les Directions et les Marchés au sein des entreprises.
D’ores et déjà de nombreuses entreprises implémentent ou prévoient d’implémenter des technologies du Big Data. Elles trouvent des applications dans le domaine du marketing, de l’optimisation des réseaux commerciaux, de la finance, de la logistique etc.…
A titre d’exemple, selon le baromètre Accenture-L’Argus (2015), dans le seul secteur de l’assurance, 17% des DSI affirment avoir mis en place des technologies Big Data, mais 23% ont prévu d’en développer dans les 24 mois.
Les cycles de transformation se raccourcissent de plus en plus. Il est certain, qu’à un horizon de cinq ans, il ne sera plus possible d’ignorer les impacts du Big Data sur le fonctionnement des entreprises.

L’un des impacts à envisager concerne la transformation des organisations et des métiers

De nouveaux métiers apparaissent déjà, data scientist, chief data officer, d’autres doivent évoluer.
En ce qui concerne les métiers qui naissent, la rareté des formations et donc des candidats disponibles, peut constituer un frein à l’exploitation des données et donc réduire la valeur produite par les projets de Big Data.
Mais ce n’est pas le seul problème à anticiper. L’intégration de ces experts dans les équipes n’est pas toujours aisée.
Les expériences passées nous ont révélé la difficulté d’intégrer des experts aux salaires plus élevés que ceux de leurs collègues, mais aux parcours de carrière bien difficile à tracer.
Le cas des data scientists pourrait être plus épineux encore, compte tenu de leur importance stratégique.
Beaucoup de métiers d’aujourd’hui subsisteront, mais devront évoluer.
Le Big Data va produire des informations quantifiables et manipulables avec des outils statistiques et mathématiques.
Beaucoup de métiers qui basent leurs décisions sur l’expérience ou l’intuition vont devoir se réformer.
En effet, les prises de décision ne mobilisent plus les mêmes compétences, dès lors que les informations sont transformées en connaissance au travers d’algorithmes.

L’évolution de l’achat d’espace nous en offre une illustration : il y a vingt ans on achetait les espaces publicitaires dans la presse, la radio et la télévision à partir d’informations sommaires. C’était l’expérience, le savoir faire et l’intuition qui permettaient de traiter ces informations pour les transformer en décision.
Avec Internet, l’achat d’expositions (bannières sur les sites) se fait à partir d’algorithmes sophistiqués inspirés des outils des « traders » (30% des achats d’expositions sur Internet se font dans le cadre d’achats programmatiques).
Dès lors que la technologie existe, il est plus rassurant de confier la préparation des décisions aux machines.
Autre exemple, dans les centres commerciaux à la pointe du progrès technologique, des caméras captent l’humeur des clients et pilotent l’affichage des publicités et des messages dans les allées.
Le métier « d’acheteur d’espace » s’en trouve profondément modifié. Son poste de travail, dans un proche avenir, ressemblera au « desk » d’un « trader » bardé de courbes mises à jour en temps réel.
Tous les métiers qui peuvent prendre des décisions sur la base de données quantitatives (mode de décision informationnel) évolueront de cette manière. Ceci concerne les métiers du marketing (banques, assurances, constructeurs automobiles…) mais aussi les métiers de la logistique, de la communication, du contrôle et du pilotage.
Parfois ce ne sont pas les métiers eux-mêmes qui seront transformés, mais plutôt les frontières traditionnelles entre ces métiers.
Les actuaires qui font métier de modéliser le risque dans le secteur des assurances par exemple, seront confrontés à des data scientists qui disposeront de données en temps réel sur le comportement des assurés. Il faudra trouver une nouvelle articulation entre ces métiers.

Il est urgent de prendre la mesure de cette transformation
Tout ceci illustre combien il est important d’anticiper un monde dans lequel les données quantitatives et les algorithmes auront pris une place prépondérante.
C’est dès maintenant qu’il faut envisager les formations adéquates, les organisations adaptées et la manière de gérer l’évolution des postures des managers dont l’autorité est encore bien souvent basée sur l’adaptation à des modes de décisions intuitifs ou basée sur l’expérience.
C’est de tout cela dont nous débattrons lors de notre conférence du 2 octobre 2015 à 9h à la Défense :

Inscription à la conférence : Etes-vous prêts à accueillir le Big Data ?

Réseaux sociaux, y aller ou pas ?

Unterricht draußen auf dem Schulhof

Pour la plupart des entreprises, la question ne se pose pas vraiment. Comment résister à la vague des média-sociaux quand Facebook annonce 21 millions de français utilisateurs chaque mois et que 39% des utilisateurs pensent que Facebook influe sur leur manière d’acheter.
Twitter est tout aussi incontournable pour créer du trafic, de l’engagement et même des achats. On pourrait citer encore Snapshat, Instagram, Pinterest et bien d’autres qui apportent chacun leur spécificité et séduisent chacun leur cible.
La question pertinente est plutôt celle de la manière d’y aller.
La façon d’aborder le sujet peut être sensiblement différente d’un secteur à l’autre. Dans le domaine des services, la première règle est de ne pas partir dans l’enthousiasme, juste pour y être, avec l’espoir de faire du Buzz.
Le Buzz s’épuise très vite et nous laisse avec des messages postés dont nous ne savons que faire…la pire des situations dans un univers où il faut être pertinent et réactif au risque de se faire éreinter.
Beaucoup préfèrent préparer leur entreprise en développant d’abord un Réseau social interne. C’est le dispositif que je préconise.

Première étape : créer un Réseau social interne

Au préalable, il faut créer une structure très légère, qui va piloter le dispositif. Elle est souvent rattachée à la Direction de la Communication où à celle de la Stratégie. En revanche je déconseille son rattachement à la Direction Marketing.

Le lancement d’un Réseau social interne va alors présenter de nombreux avantages :

  • les collaborateurs apprennent à se servir du Réseau Social et en particulier à répondre en phrases courtes.
  • on peut repérer les « early-adopters » (ceux qui en ont l’envie) et les influenceurs
  • on maîtrise mieux les contraintes concernant la déontologie et la conformité.
  • les collaborateurs découvrent l’intérêt de l’utilisation d’un réseau social (à ce stade un nombre réduit de collaborateurs contribue au Réseau social)

Deuxième étape : ouvrir le Réseau social sur l’extérieur 

Attention de ne pas se disperser. Il y a beaucoup de Réseaux sociaux, chacun dispose de ses codes d’échange et il faut totalement les maîtriser pour parfaitement s’intégrer dans leur écosystème.
Dans les cas que j’ai observés, les entreprises commencent souvent par Twitter, puis Facebook, LinkedIn etc…
Tout dépend de la cible recherchée  et des moyens disponibles. Allianz qui a commencé à utiliser les Réseaux sociaux en 2010 en utilise principalement deux voire trois.
Il faut s’assurer ensuite que l’on dispose bien des moyens de répondre aux sollicitations.
C’est une porte que l’on ouvre, tous les clients peuvent s’y engouffrer et poser des questions simples ou inattendues.
Le niveau d’exigence des clients est très élevé en ce qui concerne le délai de réponse.
80% des messages sont postés sur un « smartphone », le plus souvent en situation de mobilité et la demande de réponse tend vers l’immédiateté.
Les quelques collaborateurs de la cellule de pilotage n’y suffisent pas. Il faut s’appuyer généralement sur des volontaires qui apportent leur soutien pour assurer la réponse. On comprend l’intérêt d’avoir prévu une phase préalable au lancement qui mobilise des ressources en interne.
Il ne faut pas compter à ce niveau de maturité des Réseaux sociaux sur des dispositifs de réponses automatiques. Les outils existent, mais à ce stade du lancement c’est prématuré.
Il ne faut pas non plus se laisser déborder par les exigences du client et discerner l’important de l’urgent.
Pour autant, ces contraintes ne doivent pas constituer des freins. En l’absence de communication, même pour une entreprise d’une taille significative, les posts qui nécessitent une réaction se comptent au nombre de quelques dizaines par jours.

Une utilisation maîtrisée des Réseaux sociaux présente beaucoup d’intérêt  

  • Une expression très riche des clients qui donnent des informations sur les points forts et les points faibles de l’expérience que nous leur donnons à vivre.
  • Une ouverture à l’innovation avec la participation des clients (ils donnent beaucoup d’idées sur les développements possibles).
  • Un effet sur l’engagement des clients…et des collaborateurs

Transformation digitale, les entreprises ne suivent pas le rythme

la course au digital

 Où en est la transformation digitale des entreprises

Tout le monde est d’accord pour convenir que la transformation digitale est largement entamée, mais il n’apparaît pas à tous que cette transformation reste en devenir.
Lorsque je parle de transformation digitale,  j’entends parfois des directeurs marketing me dire : « ne pensez-vous pas qu’elle est derrière nous ? »
Ils s’expriment ainsi parce qu’ils ont développé des sites Internet, des applications mobiles, des vidéos sur des tablettes et parce qu’ils ont équipé leurs commerciaux de terminaux de dernière génération.

La révolution digitale est une révolution culturelle

 Il leur échappe que la transformation digitale est culturelle. Elle façonne notre manière de raisonner, nos représentations du réel, notre mémoire, nos modes de narration.
Un psychiatre explique par exemple qu’autrefois ses clients racontaient leurs rêves sur un mode narratif plus ou moins chronologique et linéaire.  Aujourd’hui,  certains de ses clients racontent leurs rêves sur le mode des jeux vidéos.
L’univers digital par sa dimension technologique et sa dimension virtuelle nous influence bien plus que nous ne l’imaginons.

 La révolution digitale imagine en permanence de nouveaux paradigmes

La dynamique du monde digital crée un mode de transformation permanent dont nous sommes bien loin d’avoir épuisé les ressources.
Nous pourrions citer entre autre,  l’influence du digital sur notre conception de l’information.  Autrefois diffusée par une « autorité » qui était censée l’avoir vérifiée et validée (le journaliste, le docteur, le présentateur de la télévision),  elle nous arrive en masse et nous laisse la responsabilité de la choisir et de la trier. Ses sources de production sont infinies,  il en naît tous les jours de nouvelles.
Notons encore l’influence du digital sur la manière d’appréhender la création artistique.  Le modèle Spotify a rendu les œuvres audio définitivement « gratuites », Youtube a entamé le processus pour les œuvres vidéo et Netflixe finira d’attacher la valeur d’un film à son exposition dans le catalogue plutôt qu’à la création.
On ne saurait oublier le potentiel offert par les réseaux sociaux qui portent l’ouverture vers l’économie collaborative,  immense révolution dans le rapport aux objets et à la propriété.
Et citons enfin, sans clore le sujet, les perspectives ouvertes par les objets connectés dans le domaine de la santé, de l’assistance ou de la production industrielle.

Non chères entreprises, vos sites Internet, vos applications mobiles et vos usages des réseaux sociaux n’épuisent pas le potentiel de la révolution digitale.

La révolution digitale transforme les attentes des collaborateurs

 Les entreprises qui ne comprennent pas la portée de la transformation digitale, se trouvent bien vite « ringardisées » aux yeux de leurs collaborateurs (ce seront des « Bolosses », pour les plus jeunes).  Elles contribuent à désenchanter leur image.
J’en veux pour preuve l’analogie avec l’univers de l’hôtellerie.
Dans les années 50,  les hôtels avaient une excellente image. Les clients y trouvaient un modernisme dont ils ne disposaient pas chez eux, les WC indépendants et la douche étaient un luxe.
Lorsque les nouveaux logements ont été largement équipés de WC indépendants et de douches, dans les années 60,  les hôtels ont perdu leur magie,  il a fallut élever les standards pour faire à nouveau rêver.

De la même manière, autrefois, on disposait sur le lieu de son travail,  d’éléments de confort ou de technologies qui valorisaient l’appartenance à l’entreprise.  On avait un bureau personnel,  une calculatrice,  un téléphone,  plus tard un ordinateur personnel,  toutes choses dont on ne disposait pas encore chez soi.
S’agissant d’éléments de reconnaissance, on admettait même facilement que le « bureau du chef » soit plus grand que celui du subalterne.

Aujourd’hui, dans le monde digital, les attentes portent sur des éléments plus substantiels.  Il s’agit :

  • de la capacité à accéder à l’information qui passe naturellement par la liberté de navigation sur Internet et sur l’équipement en terminaux récents,
  • du partage de cette information,
  • de la capacité à exprimer son opinion et à être écouté,
  • de l’utilisation d’applications de travail ergonomiques, esthétiques et faciles d’emploi.

Des entreprises « Bolosses »

L’adaptation des entreprises ne suit pas le rythme des transformations de cet univers.
L’entreprise offre trop rarement d’éléments de reconnaissance ou de valorisation pertinents dans ce nouveau domaine d’exigence.
La communication sur la stratégie ou les enjeux de l’entreprise émane encore trop souvent de la direction générale ou des RH dans un mode exclusivement « descendant ». Elle est diffusée dans un discours pesé et contrôlé qui provoque la défiance.
Rappelons que les préceptes du monde digital s’expriment de la manière suivante :

1/ il n’est pas de réalité acceptable tant qu’un soupçon de secret est envisageable

2 / Il n’y a pas de crédibilité sans pluralité des sources

3 / Il n’est pas de conviction avant d’avoir participé à un débat contradictoire

Pour des réseaux de sécurité ou de budget, les entreprises sont en retard sur le niveau des équipements dont peuvent disposer leurs collaborateurs dans leur vie privée.
Pire,  elles continuent à différencier le niveau des avantages sur des critères de hiérarchie (I-Phone 5 au comité de direction,  blackberry ancienne génération pour les collaborateurs, accès wifi et internet illimité pour ce même comité de direction, internet filaire et limitation à quelques sites autorisés pour le personnel).
Et pour les mêmes raisons de sécurité ou de budget, les portails et applications  proposés comme outils de travail aux collaborateurs sont parfois d’un design ou d’une ergonomie en retard d’une guerre sur les références de ces collaborateurs ou même sur ce qui est proposés aux clients .
Décidément beaucoup d’entreprises n’ont pas pris la mesure de ce que signifie la transformation digitale.

Elles risquent pour certaines d’en sortir « ringardisées » ou pour d’autres générations de  passer pour des « Bolosses»…  si elles en sortent.

Managers intermédiaires et injustices au travail

Les managers Robin des Bois

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Le management coopératif revendique une efficacité supérieure à toute autre forme de management. Il s’attache à ce que les processus soient co-créés, il ne laisse pas leur conception aux seuls organisateurs trop souvent éloignés de la réalité du terrain (même lorsqu’ils ont passé de longues années à des activités opérationnelles).
On peut entendre l’argument.

Le management participatif a beaucoup déçu et un pas de plus vers la collaboration paraît aller dans le bon sens. Mais les entreprises qui favorisent un management coopératif (il commence à y en avoir) ne sont pas forcément celles qui obtiennent les meilleurs résultats sur le plan de la motivation de leurs collaborateurs.
Des entreprises très centralisées à la réputation sociale sulfureuse affichent parfois un engagement des collaborateurs et des taux de satisfaction au travail déconcertants.
A quoi cela peut-il tenir ?
Il ne faut pas toujours juger du climat d’une entreprise sur le comportement ou le discours de sa direction.

Le témoignage de Thierry Nadisic dans Liaisons sociales magazine de septembre apporte une contribution intéressante. Thierry Nadisic professeur à l’EM Lyon est spécialiste des questions de justice au travail. Pour lui, c’est le sentiment de justice au travail qui est le principal facteur de motivation. Les collaborateurs réagissent vivement au sentiment d’injustice, qu’ils en soient les victimes ou qu’ils l’observent envers le groupe.
Sur cet aspect, l’appréciation de l’entreprise et celle du collaborateur sont souvent éloignées. L’entreprise doit sélectionner des solutions économiquement pertinentes, les collaborateurs se placent du point de vue de leurs valeurs morales, loyauté, équité, fidélité, reconnaissance. Et de  ce point de vue, les décisions des entreprises ne sont pas toujours « justes ».

Mais les managers intermédiaires  peuvent jouer un véritable rôle de régulateur. Ils sont en mesure d’assurer un ajustement entre les décisions de l’entreprise et la gestion des situations individuelles.

Thierry Nadisic cite des exemples qui nous rappellent bien des choses.
Tel manager obtient une formation pour un collaborateur qui n’a pas obtenu la promotion qu’il trouvait « juste » de recevoir. Tel autre accorde des congés sans les déclarer à un collaborateur qui s’est vu refuser un projet sans motif valable.
Pour illustrer encore ce rôle de régulateur des « injustices » du manager, rappelons ces systèmes d’augmentations annuelles que beaucoup de nous ont connus. Une enveloppe d’augmentations était attribuée par Direction en pourcentage de la masse salariale de la Direction concernée. Vous représentiez 2% de la masse salariale, vous aviez droit à 2% de l’enveloppe d’augmentations et débrouillez-vous avec cela. Dispositif parfaitement injuste. La Direction qui a recruté récemment de nombreux collaborateurs aux salaires du marché, ne se trouve pas dans les mêmes conditions que celle qui compte de nombreux salariés plus anciens aux parcours « accidentés ». Le manager va faire des choix, il va « rattraper », par exemple,  le retard criant de collaborateurs particulièrement nécessaires au bon fonctionnement de sa Direction et trouvera des arguments pour expliquer aux autres qu’il ne peut pas les augmenter, tout en trouvant des astuces pour compenser cette « injustice ». Mais c’est bien la règle même de l’attribution des augmentations qui est « injuste ».

Selon Thierry Nadisic les managers intermédiaires « produisent le juste en compensant les décisions qui vont à l’encontre de leurs convictions morales ou professionnelles ». « Ils détournent les ressources de l’entreprise, jouent avec le système pour que les équipes se sentent épaulées et valorisées ».
Ces managers intermédiaires subissent une très forte pression. Ils vivent eux-mêmes difficilement les « injustices » dont sont victimes leurs collaborateurs et se démènent pour produire des solutions. Ils agissent souvent dans l’ombre car il n’est pas toujours souhaitable que leurs collaborateurs soient au courant des moyens utilisés.

Thierry Nadisic les appelle les managers « Robin des Bois ».

Il montre que ce mode de fonctionnement n’est pas spécifique à la France. Des études menées au Canada et aux Etats-Unis révèlent le même phénomène. Il est d’abord lié à la culture du manager. « S’il se perçoit comme morale, altruiste, au service des autres, il aura tendance à détourner les règles ».
Les métiers de la relation client sont propres à générer leur lot « d’injustice ». Le travail y est souvent mesuré et contrôlé sur des critères quantitatifs en rupture avec la dimension sociale de ces activités. Les managers intermédiaires y jouent un rôle crucial. Leur aptitude à créer de la motivation devrait être encouragée.
Mais le mieux serait encore que l’entreprise s’organise pour supprimer le besoin de ce comportement du « Robin des Bois ».
Il présente malgré tout un danger. Il développe une expertise dans le contournement des règles, il favorise certains collaborateurs, il détourne des ressources de l’entreprise. Le risque d’une dérive vers un comportement de « petit chef » ou de « Baron » n’est pas loin.
On ne peut pas s’appuyer à long terme sur un modèle qui produit de « l’injustice » dont les effets seront gommés par des managers qui ré-interprètent les règles au niveau local. Les collaborateurs affichent peut-être une réelle motivation et une adhésion à leur manager, mais l’entreprise se sclérose, faute d’adapter ses règles de fonctionnement à l’évolution de son environnement.

Au final un management coopératif, par essence moins producteur « d’injustices », est un modèle plus efficace sur le long terme dans les métiers qui imposent un contact avec la clientèle. Ce sont des activités qui nécessitent de la motivation, de la créativité et surtout une adhésion réelle aux valeurs de l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à manifester ces valeurs dans la relation à l’autre (le client comme le collaborateur)

S’adapter à un monde qui change : loi Hamon et autres facteurs de transformation

Comment les entreprises font-elles face aux « ruptures »

Les entreprises sont en permanence soumises à l‘évolution de leur environnement. La demande des clients change, l’innovation technique diffuse peu à peu, le législateur n’est jamais à cours d’imagination et le régulateur régule, c’est bien son rôle .

L’entreprise, elle, doit bien s’adapter à ces évolutions, mais elle peut aussi décider de se transformer par des initiatives innovantes.
Ce faisceau de facteurs de modifications fait peser des risques sur la performance des entreprises et sur leur climat social.
Les évolutions imposées par la réglementation et les régulateurs, par exemple, sont un vrai risque pour les entreprises.
Le monde des services financiers est une bonne illustration de cette course à l’adaptation sous le poids de contraintes extérieures au cœur de l’activité productrice de richesse.
Depuis quelques années, les banques de détail consacrent une grande partie de leurs projets de développement pour s’adapter aux évolutions de la réglementation (lutte anti-terrorisme, lutte anti-blanchiment, SEPA, évolution du FICP, réglementation concernant le crédit, Bâle II/III etc…).

Malheureusement, rien ne laisse penser que ce mouvement perd de sa vigueur (ANI, Loi Hamon, nouvelles évolutions de la fiscalité etc..).

Pourtant ces entreprises doivent aussi trouver le moyen de s’adapter aux évolutions techniques et aux évolutions des comportements de leurs clients.
L’amenuisement des ressources disponibles conduit les entreprises à une plus grande sélectivité dans l’adoption des innovations et dans la réponse aux transformations de leurs marchés.
D’autant que la plupart des entreprises disposent d’un parc d’outils informatiques complexe, de processus riches et largement imbriqués, d’une organisation du travail taylorisée dont toute transformation revêt un caractère de haute sensibilité.
Autre aspect de ces rigidités, la sophistication des outils et des organisations, les délais imposés pour réaliser les projets, conduisent à une « hyper-adaptation » des réponses aux évolutions de l’environnement.
Le corollaire de cette « hyper-adaptation » est une capacité de plus en plus réduite à utiliser les outils et les organisations existantes pour répondre aux situations nouvelles.
Dans un monde qui évolue très vite, les entreprises ont souvent le sentiment de ne plus pouvoir suivre la dynamique en place. Pendant qu’elles travaillent à l’évolution d’un pan de leur activité, un autre pan devient totalement obsolète. La conséquence prévisible est une forme d’évolution qui s’accompagnera de ruptures de plus en plus violentes.

Alors comment les entreprises doivent-elles approcher la réflexion sur leur transformation ?

En premier lieu, les évolutions réglementaires, la réponse au régulateur ou la nécessité de remplacer des « socles informatiques » par exemple, ne doivent pas faire perdre de vue que les entreprises vivent d’abord des relations avec leurs clients.
Tout projet d’évolution imposé par un changement de la réglementation ou par la nécessité de remplacer une application ou autre, devrait intégrer une part de réflexion sur les opportunités de mieux servir les clients.
Ensuite, l’entreprise doit garder un espace de « souplesse » dans les nouveaux processus qu’elle imagine.
Enfin elle doit anticiper les transformations. Se projeter dans les 5 à 10 années futures pour se créer une trajectoire d’évolution qu’elle doit prioriser.

Le terme de 5 à 10 ans effraie parfois. Que savons-nous de ce que nous serons dans 10 ans, disent certains .
Nous avons bien plus d’éléments que nous ne l’imaginons parfois pour nous projeter dans ce futur pas si éloigné.
Evidemment se projeter dans les années  à venir n’est pas dénué de risque.
Mais une trop grande aversion au risque n’est pas non plus un gage de survie.

Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal

Compte rendu de la Conférence Organisée en collaboration avec :

Le « Lab Assurance Banque » et « Orange Business Services »

Les réseaux sociaux sont enfin devenus incontournables 

Internet Réseau

Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans le domaine de la banque, de l’assurance et des groupes de protection sociale. Quel chemin parcouru en seulement 3 ans. Il y a peu, certains disaient qu’ils n’avaient rien à dire sur les réseaux sociaux.
Les initiatives des banques qui semblaient prendre de l’avance paraissaient à beaucoup un pari sans lendemain.

Quand on y regarde de plus près, l’adoption a finalement été assez rapide.
La plupart des grands réseaux sociaux sont nés avec les années 2000. Linkedin apparaît en 2003, Youtube en 2005, Facebook en 2006,  Twitter la même année, Pinterest surgit en 2010 etc..

En France il y a 26,2 millions de personnes inscrites sur les réseaux sociaux (à la seconde où j’écris).

  • 90% sont inscrites sur Facebook,
  • 50% sur YouTube
  • 25% sur Twitter.
    Sur Facebook, 63% des membres visitent le site tous les jours.

Pour les moins de 25 ans le phénomène est loin d’être anodin. Nombre d’entre eux déclarent avoir abandonné leur adresse e-mail pour leur page Facebook et ne plus regarder la télévision remplacée par Youtube.

Les entreprises ont eu du mal à adopter les réseaux sociaux qui créent un nouveau modèle d’information.

Les entreprises avaient l’habitude d’une information « top-down » façonnée, contrôlée, maîtrisée.
Les réseaux sociaux véhiculent une information spontanée, non vérifiée, ou pas toujours, et en temps réel.
Elles n’y sont même pas toujours les bienvenues.

Selon l’étude de Pitney Bowse (septembre / octobre 2012),
24% des clients qui vont sur les réseaux sociaux sont irrités par les publicités provenant d’entreprises qu’ils suivent,
ils sont 42% à ne pas supporter les publicités d’entreprises qu’ils ne suivent pas.
Sur les réseaux sociaux les entreprises sont des intervenants comme les autres, elles n’écrivent plus les règles.

Les entreprises ont fini par apprendre à « faire avec », impossible de se priver de ce vaste domaine de rencontre avec les clients.

La conférence « Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal » nous a donné l’occasion de découvrir plusieurs manières d’aborder les réseaux sociaux dans le secteur financier.

Les témoignages démontraient chaque fois l’importance d’affecter un rôle précis aux réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal.

Témoignage de MACSF
MACSF par exemple dispose de pages Facebook et utilise Twitter pour communiquer sur les résultats de ses produits financiers (avec d’ailleurs d’excellents résultats de Retweet).
Mais l’intérêt des choix de MACSF réside dans sa volonté de mettre les réseaux sociaux au service d’une démarche relationnelle globale.
Nous n’en sommes plus à l’époque où les réseaux sociaux étaient un gadget à la mode. Ce sont des outils du dispositif Cross-canal et ils doivent être utilisés pour contribuer aux objectifs de ce dispositif.
MACSF donc, crée de l’affinité avec sa clientèle privilégiée, les personnels de santé.
Corinne Orémus – Directeur du Réseau MACSF et du Projet Multicanal- nous présente le site « Personnel de santé ». Il s’agit d’un espace de dialogue à destination des professionnels des hôpitaux et cliniques. Un autre site « réso + » s’adresse aux étudiants en santé. Il établit un lien dès l’école, par des animations, des jeux et des bons plans (remplacements, covoiturage, logement).

Les réseaux sociaux visent dans ce cas à créer du lien entre une cible privilégiée et une entreprise, en associant les collaborateurs dans l’animation des échanges.

Témoignage de Générali
Générali dispose aussi d’une politique d’utilisation des réseaux sociaux. Pour Carline Huslin – Customer Acquisition and Loyalty/Commercial Actions Plans Director – Les réseaux sociaux sont un excellent moyen d’exister sur Internet pour des coûts relativement réduits. Ils sont aussi un très bon moyen de suivre ce qui se dit sur l’entreprise. Les outils d’e-réputation assurent une veille qui permet d’intervenir rapidement en cas de discours excessivement critique ou malveillant. Une cellule de crise est immédiatement mise en place pour adopter la réplique adaptée.
Carline Huslin insiste sur l’intérêt de Twitter pour une compagnie d’assurance. Twitter est un lien entre les collaborateurs et les clients. Générali a conduit une expérience intéressante qui consistait à former les Directeurs et à les équiper d’un compte Twitter.
Tous les dirigeants peuvent devenir des ambassadeurs de la marque.

Témoignage de Natixis-Asurance
Dominique Guichard – Responsable Pôle Distribution Multicanal  de Natixis-Assurance – expose une utilisation spécifique des réseaux sociaux. Une fois encore cette manière d’utiliser les réseaux sociaux démontre la richesse de cet outil et sa capacité à s’adapter aux objectifs poursuivis.
Il s’agit cette fois de soutenir la diffusion d’une offre qui peine à trouver sa place en France, les garanties « dépendance ».
Natixis-Assurances s’implique sur la dépendance au travers du contrat d’assurance Autonomis distribué par les réseaux des Banques Populaires.
Pour prendre la parole sur la dépendance, Natixis-Assurance a créé « aidautonomie.fr ». Un site qui accompagne les aidants et les personnes fragilisées face à la dépendance. Il  leur permet de s’informer, de se former, d’échanger avec d’autres aidants, de réduire leur stress, de ne pas s’isoler. Le forum « Aidautonomie » y joue un rôle non négligeable. La présence de Natixis-Assurance sur ce domaine s’est ensuite enrichie d’une page Facebook (Fan Page Aidautonomie)
La cible visée (une majorité de femmes de 45-54 ans), n’incitait peut-être pas à utiliser les réseaux sociaux Pourtant déjà plus de 15000 messages ont été échangés entre aidants. Les échanges sont riches, les aidants expliquent leur situation, leur quotidien, leurs problèmes et demandent l’avis d’autres aidants. En retour ils expriment leur satisfaction d’être compris.

Témoignage de Malakoff Médéric
Le 4ème témoignage est celui de Monsieur Gines Ortega – Responsable e-marketing & e-commerce-  d’un autre groupe de protection sociale bien connu pour sa présence sur les réseaux sociaux, Malakoff Médéric.
Malakoff Médéric a développé une présence intéressante sur les réseaux sociaux à travers «Les experts ».
La page Facebook des experts a été créée en 2011 pour leur permettre de répondre en direct aux internautes, elle compte aujourd’hui 103 000 fans. En juin 2011, le compte Twitter « LesExpertsMM » est ouvert. Les experts interviennent également sur Youtube et Instagram.
Les experts sont au nombre de 18, mais ils ne sont pas à plein temps sur cette activité. Ceux qui prennent la parole sont réellement des collaborateurs de Malakoff Médéric. C’est un choix intéressant, les réseaux sociaux pêchent souvent par un côté un peu impersonnel.
Les questions auxquelles ils répondent portent surtout sur la retraite, sujet particulièrement impliquant. Mais nous apprenons à cette occasion que Twitter s’adapte mal à ce type de sujet, les réponses sont toujours assez longues et les 140 caractères sont insuffisants. Ces nombreux échanges avec les clients constituent une base de connaissance formidable pour mieux comprendre leurs comportements. Si « Les experts » n’avaient eu que cet apport, il aurait déjà justifié leur présence.  Toutefois ils répondent à un vrai besoin. Ils comblent un déficit de compétence sur la retraite sur Internet.

Ces exemples témoignent de la richesse des utilisations possibles des réseaux sociaux.

On peut aller plus loin encore dans l’intégration des réseaux sociaux au dispositif Cross-canal.

Pour y répondre nous avons invité Guillaume du Gardier  “ Interactive Media Manager Western and South Europe Nutella & Ferrero Rocher at Ferrero”.
Il est interrogé par Eric Farro – Business Developer Parcours client trans canal / Direction des Grands Comptes – chez Orange Business Services.
Pour le groupe Ferrero (Ferrero, Nutella, Kinder, Tic-Tac), la présence sur les réseaux sociaux est primordiale. Ferrero souhaite établir un contact direct avec ses clients par ce moyen (nous sommes ici en B to B to C). Il n’y a pas d’autre alternative pour y parvenir.
Evidemment les moyens mis en œuvre font rêver, mais ce qui va nous intéresser, c’est toute l’organisation mise en place pour donner un rôle majeur aux réseaux sociaux.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. La page Facebook de Ferrero Rocher rassemblent 17 700 000 fans
celle de Nutella France 490 000.
Pour une entreprise comme le groupe Ferrero, les grands médias restent incontournables. Ils communiquent l’image « Corporate ». Mais les réseaux sociaux occupent de plus en plus le terrain de la relation avec le client final
Pas question donc de laisser l’animation des réseaux sociaux à une équipe marketing qui travaille « dans son coin ». Les orientations du mix-média incluant les réseaux sociaux sont discutées au plus haut niveau.

La mise en œuvre est ensuite pilotée par la Direction du marketing.
Toute l’entreprise est mobilisée autour de la communication sur les réseaux sociaux :

  • Le « Corporate » fournit les contenus et les réseaux sociaux en sont de grands consommateurs.
  • La Direction de la communication fournit les images.
  • La Direction informatique s’assure que les volumes sont compatibles avec la taille des serveurs.

Toute l’entreprise doit aussi partager l’information, un blog interne annonce les nouvelles campagnes.
Les réseaux sociaux nouent la  relation avec le client parce qu’ils  leur parlent de ce qui les intéresse. Il faut savoir engager la conversation et répondre aux questions posées.

Sur les réseaux sociaux, il est toutefois inévitable d’essuyer des critiques.

Au début de la présence sur les réseaux sociaux, il y a beaucoup de perturbateurs, puis généralement les clients font leur propre modération.
Ferrero maintient toutefois en permanence une cellule de crise. Les critiques apparues sur Facebook à l’occasion de la communication sur l’huile de palme présente dans le Nutella est l’illustration de ce qui peut arriver.
Dans ce cas précis, il a été décidé de déplacer le débat sur le site nutellaparlonsen.fr, afin de ne pas trop polluer les échanges sur les autres sites de la marque.
Le monde des réseaux sociaux n‘est pas un monde « lisse ». C’est un lieu de confrontation entre des opinions, c’est tout son intérêt. Il faut en accepter les règles du jeu ou ne pas y aller.
Il faut savoir quand, comment et à qui répondre. C’est l’expérience qui donne les clés.
Les réseaux sociaux offrent aussi l’opportunité d’animer les réseaux de distribution. Guillaume du Gardier  nous cite l’exemple des animations mises en place pour Kinder Bueno.
Il n’existe pas en France de baromètre donnant des infos sur les distributeurs finaux (commerce de proximité du type boulangerie ou autres).
« Le projet Impulse » a permis de créer une véritable animation qui a vivement intéressé les détaillants et a permis de disposer de repères quantifiables sur cette distribution.

Pour Guillaume du Gardier, les réseaux sociaux « refondent » l’entreprise…mais il faut une impulsion de la Direction générale.

Les réseaux sociaux pourraient-il  transformer les organisation des assurances, des banques et des groupes de protection sociale ?
Nous n’en sommes pas là, et ce ne sont peut-être pas les réseaux sociaux à eux seuls qui provoqueront ce résultat, plutôt une autre façon de voir l’entreprise au service des clients.

Etude HCG : la qualité de la relation client en 2012

Relation client : peut mieux faire

Le journal Les Echos daté du 8/9 février 2013 rapporte les résultats de l’étude réalisée par le cabinet HCG (The Human Consulting Group) sur la qualité de la Relation en France .

200 grandes entreprises ont été contactées par téléphone, e-mail et par des messages sur Facebook et Twitter.

Les résultats ne sont pas brillants.

  • La note moyenne plafonne à 12/20.
  • 9,5% des standards téléphoniques sont injoignables sur au moins 20% des tests.

Le domaine des réclamations reçoit de très mauvaises notes.

  • Au bout de quinze jours, une entreprise sur deux n’a pas répondu au courrier de réclamation.
  • Sur les réseaux sociaux, 20% des entreprises ne répondent pas aux posts sur Facebook, 63% ignorent les Tweets qu’elles reçoivent.

Comment comprendre de tels résultats, alors que toutes les entreprises assurent mettre le client au coeur de leurs préoccupations ?

L’avis de Fabrice Lanoë, PDG de The Human Consulting Group (HCG) :

Pour Fabrice Lanoë, « la stagnation de la qualité de la réponse aux réclamations est le fait des managers intermédiaires qui n’ont pas évalué les leviers de progrès que représentent ces réclamations ».

Je partage cet avis sur un point, la hiérarchie intermédiaire employée dans les structures contribuant à la relation client  (Centre de relation client, boutiques, agences etc.) est une clé de la qualité de cette relation client. Sans son implication, il est difficile d’envisager une relation client de qualité.
En revanche on peut difficilement lui reprocher de ne pas percevoir les enjeux de ses activités.

La hiérarchie intermédiaire est prise en tenaille entre deux logiques incompatibles.

  • D’une part la logique des « organisateurs ». C’est une logique d’entrepreneurs, ils sont contraints par la pression de la concurrence et l’exigence de restaurer les marges qui ont une tendance « naturelle » à décroître (voir le « post » sur l’effet Chocolat).
    Ils n’ont pas d’autre choix que d’accélérer le rythme des transformations pour s’adapter à un environnement de plus en plus hostile. Ils demandent à la hiérarchie intermédiaire d’adhérer aux transformations et de les conduire.
  • D’autre part, la logique de leurs collaborateurs. Pour eux, du fait des incessants changements, l’environnement apparaît instable et menaçant. Leurs questions sont également légitimes : est-ce que je serais capable de m’adapter à la prochaine réorganisation ? Mon travail sera-t-il toujours aussi intéressant ? Est-ce que l’organisation de ma vie personnelle n’en sera pas bouleversée ? etc.

Leur logique consiste alors à rechercher la stabilité et la sécurité.
La hiérarchie intermédiaire est tiraillée entre ces deux logiques parce qu’elle partage l’une et l’autre.
Intellectuellement elle a incorporé une logique d’entrepreneur qui lui fait partager les objectifs des « organisateurs ». Mais elle ressent aussi la menace des réorganisations.
Et de fait, quiconque a « conduit » un projet de rationalisation du travail, sait parfaitement que la réduction des effectifs de la hiérarchie intermédiaire est presque toujours dans le périmètre de réflexion.

 L’avis d’Eric Dadian (Président fondateur de l’AFRC) : nous n’y mettons pas le prix

A l’appui de cet article, Eric Dadian  propose une autre raison aux mauvais résultats des entreprises françaises en matière de relation client.
Pour lui le problème est économique. Il observe que le prix accepté par les entreprises pour le traitement des appels téléphoniques par exemple est très bas.
Il évoque le prix couramment pratiqué de 0,34 euros la minute et assure que les entreprises ne peuvent pas prétendre à un service de qualité au-dessous de 0,74 euros la minute.
Au prix consenti par les entreprises françaises, impossible nous dit-il d’avoir du personnel qualifié, formé et de lui donner le temps de répondre dans de bonnes conditions.
Il cite le cas de Nespresso, dont le service client réputé est compétent et joignable 24h sur 24. Mais avec des coûts de revient qui excèdent largement les 0,34 euros la minute.

Le propos est intéressant. Pourquoi les entreprises ne consacrent-elles pas les moyens nécessaires à la gestion de la relation avec leur client ?

  • Soit elles n’ont pas pris la mesure des budgets à consacrer à une relation client de qualité.
  • Soit elles n’en ont pas les moyens, avec la question en corollaire, faut-il alors prétendre que le client est au cœur des préoccupations ?
  • Soit elles ne maîtrisent pas cette gestion et gaspillent inutilement des ressources en dispositifs mal pensés et mal intégrés. Elles sont contraintes de faire des économies sur l’essentiel : le contact avec le client.

La deuxième et la troisième hypothèses me séduisent assez, j’y reviendrai…..

La France, pôle d’excellence de la relation client

La France, peut-elle devenir un pôle d’excellence de la relation client ?

Je croise actuellement plusieurs projets qui souhaitent promouvoir la France comme pôle d’excellence de la relation client…

qualité relation client

… c’est plutôt une bonne idée.

Dans la grande réorganisation internationale des pôles d’excellence, nous avons besoin de trouver notre place.

Nous avons perdu la sidérurgie et nous ne sommes pas sûrs de conserver une industrie automobile. Mais nous conservons encore le vin et le luxe, la recherche médicale et le tourisme. Nous partageons un savoir-faire de premier plan dans l’aéronautique et le domaine spatial et nous aurons peut-être une vraie chance dans le domaine de l’écomobilité.

Tout de même, il n’est pas inutile de réfléchir aux domaines que nous pourrions encore investir.

Alors pourquoi ne pas créer un nouveau pôle d’excellence autour des métiers de la relation client ?

Le pari n’est pas gagné.

Créer un pôle d’excellence de la relation client, c’est avant tout développer un véritable esprit de service dans nos activités.

Or les Français ne sont ni les Américains ni les Chinois. Nous ne savons pas faire bonne figure à nos clients et « pester » contre notre « patron » la minute d’après.
Question de culture, d’histoire et de nécessité.
La protection dont nous bénéficions au travail et sur le plan social nous donne le luxe de pouvoir défendre notre « authenticité ».
De fait, selon une étude des sociostyles de vie du CCA (« ce que veulent les français », novembre 2011), 81% des Français affirment leur volonté de rester eux-mêmes en toutes circonstances. Nous ne leur ferons pas jouer un rôle.
Mais c’est aussi une question de contexte économique et sociologique.
Les Français sont connus pour être particulièrement pessimistes. En quelques années, nous sommes passés d’un « pessimisme disponible » à un « pessimisme catastrophiste » (2009), puis à un « pessimisme accompagné d’un trou noir sociologique ». On entend par là, un pessimisme accompagné d’une absence de projet d’avenir acceptable.
Les Français ne croient plus au modèle du « challenge compétitif » (73% des Français refusent le modèle de l’ambition activiste, le culte du « winner ») qui les a fait avancer en espérant un brillant parcours de carrière (88% des français préfèrent profiter de petits bonheurs au jour le jour plutôt que poursuivre de grandes ambitions et un plan de carrière).

Ils vivent de plus en plus en mode « déconnecté », ils s’investissent le moins possible dans leur travail.

Il suffit d’interroger des responsables de centres de relation client pour se rendre compte que le fléau est réellement perceptible dans leur quotidien. Les téléconseillers arrivent à des heures différentes, posent leur manteau, s’assoient à leur position téléphonique pour en repartir à la fin de leur service en ayant limité autant que possible les échanges avec le superviseur ou le responsable du centre. Dès lors comment créer un esprit partagé de service ?

Des outils à inventer pour redonner de la cohésion et un esprit de service

Tant mieux si les outils sont à inventer, l’innovation nous réussit plus tôt bien.
Mais ce qui me surprend beaucoup, c’est  de voir que les conseillers qui sont convoqués pour conduire les réflexions sur un pôle d’excellence de la relation client, sont les mêmes que  :

  • ceux qui nous ont amenés à ce comportement de « déconnexion »
  • Ceux qui ont imaginé que la relation client était seulement une suite de processus auxquels il suffisait d’appliquer les méthodes de taylorisation de l’industrie
  • Ceux encore qui ont réduit les hiérarchies intermédiaires à des spécialistes de la mesure et du tableau de bord

Un ami me citait cette formule que je retiens : « pour redonner une dimension humaine à la relation client, il ne s’agit pas de faire à l’envers le chemin qui l’a déshumanisée ».

Je doute que ces experts aient fait leur conversion à une vision innovante.

Pour renouveler notre approche de la relation client, renouvelons aussi les sources de nos conseils

J’en ai fini avec ce moment d’humeur,  je n’y reviendrai plus c’est promis.

Mais si j’ai souhaité créer Marketvox, c’est bien pour apporter une nouvelle réponse à cette problématique

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