L’accompagnement du changement, est-ce un métier ?

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La conduite du changement est-elle un métier, un processus, une activité ?

Le travail en mode projet se généralise. La conduite du changement représente une part importante du temps de travail de beaucoup et pourtant les référentiels de métiers l’évoquent peu dans la description des activités et des compétences.

Il y a finalement peu de mots relatifs à la manière dont on assure les prestations de transformation des processus au sein des entreprises.

Si le changement est un enjeu, comment cela se traduit-il dans la description des métiers et dans les fiches de poste ?

La conduite du changement est souvent associée à des méthodes de conduite de projet, de gestion de plannings ou à la maîtrise d’outils de contrôle.
Parfois, elle est ramenée au traitement de micro-changements dans les activités quotidiennes ne nécessitant pas d’être identifiées comme une activité en soi.
Il y a tellement de changements dans l’entreprise, qu’ils sont largement banalisés.
Rappelons qu’en 15 ans les transformations ont été multipliées par 3 en moyenne et le temps laissé à une transformation divisé par 2.
Pour le collaborateur, la conduite du changement est vécue comme une activité en soi, une part du quotidien. Il y réfléchit, il s’y prépare, il met en œuvre des connaissances, des compétences et des outils appropriés.
Mais cette part de son travail est rarement reconnue comme une activité de son métier.

Pourquoi nous refusons-nous à identifier le changement comme une activité en soi ?

Nous sommes bien embarrassés par toutes ces formes d’activités qui sont communes à de nombreux métiers. On a eu longtemps la même difficulté avec la relation client par téléphone, jugée comme une activité parasite. J’ai connu l’époque où les conseillers bancaires considéraient les appels téléphoniques comme une source de perturbation de leur travail.
Aujourd’hui, alors que 50% du temps de travail de certains métiers de la gestion est consacré aux échanges téléphoniques, il a bien fallu les organiser en processus et en activités.

Certains métiers sont plus touchés que d’autres par l’accompagnement du changement.

La conduite du changement est, par exemple, au cœur de la famille des métiers de managers.
Dans le secteur financier, le management de proximité est très impliqué dans la transformation digitale.
Le recrutement des managers de proximité inclut fréquemment des exigences de compétences dans l’accompagnement des équipes en vue de conduire l’innovation et le changement.
Mais les managers ne se sentent pas toujours bien armés pour cela.
On leur fournit des méthodologies, on renforce leurs compétences d’expertise, mais rarement les compétences qui s’exercent dans la création du collectif, du sentiment d’appartenance à un projet commun, éléments essentiels de la gestion du changement.
Réussir la transformation mobilise bien plus de compétences d’accompagnateur, d’intelligence relationnelle, d’agilité que de lean-management et de méthodes procédurales.
On voit aussi émerger l’innovation comme compétence nécessaire au manager qui conduit la transformation, mais elle aussi a du mal à s’exprimer, confrontée aux exigences d’alignement et de contrôle qui sont des incontournables du métier de manager.

La transformation, en terme de représentation, reste encore trop attachée à la figure de l’ingénieur, centré sur le résultat plus que sur la manière. Le modèle qui perdure c’est le reengineering de processus des années 90.

Les managers de proximité ont souvent pris conscience de ces nouvelles exigences, mais ils ne trouvent pas toujours le support nécessaire des managers intermédiaires et supérieurs qui ont encore généralement une représentation plus « organisationnelle » de l’entreprise.

Une situation qui pose la question de la relation des RH avec la conduite du changement

Dans certaines entreprises la RH reste relativement à l’écart de la prise en charge de la conduite du changement. Dans d’autres au contraire elle se veut le pilote de la transformation.
Si elle n’est jamais absente de la conduite du changement, elle intervient surtout dans ses compétences de gestion et subordonnée à un groupe dont elle n’est pas leader.
La RH aurait avantage à s’emparer des conditions de la réussite de la transformation.
Elle est bien placée dans l’entreprise pour le faire.
Elle pourrait :

  • analyser en quoi consistent les opérations de transformation pour déterminer dans quelles conditions elles constituent une activité ou non.
  • se pencher sur les conditions de la réussite de la transformation. Par exemple sur les conditions du mieux « travailler ensemble », entre des gens très divers par leurs expériences, leurs représentations de l’entreprise, la nature du lien qui les relie à l’entreprise, des gens qui ne s’inscrivent pas dans le même horizon de temps de présence.

Les outils qui seront capables de créer une vraie dynamique d’engagement dans la transformation pour tous les métiers et tous les profils sont encore à créer.

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La difficulté de recrutement dans les banques et ailleurs…

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Les chiffres du recrutement de la Banque

En 2014, la banque regroupe 370 000 salariés
57,1% de femmes
57,7% de cadres
L’âge moyen d’un salarié de la banque est de 42,1ans
Les effectifs sont en baisse tendancielle : -1,4% en 2014

L’évolution de la structure des métiers est intéressante :
Les effectifs des force de vente diminuent : 55,8% -11 points par rapport à 2012
Les métiers de l’accueil sont ceux qui diminuent le plus, soit  –5% entre 2012 et 2014
Les métiers du traitement des opérations eux sont en augmentation (audit, RH, conformité en augmentation), ce qui nous dit quelque chose sur l’évolution des métiers bancaires.

Dans le recrutement, la tranche d’âge des 30-44 ans augmente, on a besoin d’experts.
Les profils recherchés évoluent vers des bacs + 5, orientés vers des parcours scientifiques plus que commerciaux

L’évolution des besoins de recrutements

Les difficultés du recrutement portent sur :

  • les conseillers capables d’apporter un conseil de haut niveau
  • les experts, particulièrement pour les métiers de la conformité, du risque et de         l’informatique

La banque recherche des experts aux profils plus adaptables. Les métiers sont moins segmentés. Le front office et le back office, par exemple convergent, dans la banque de détail.
Les qualités recherchées sont principalement la curiosité, le goût du changement, l’agilité, la connaissance des outils digitaux, l’expertise dans le domaine de la relation client. Mais également la capacité à innover et à se remettre en cause.
La capacité à partager des idées, d’avoir des convictions et de savoir les défendre.

La banque rencontre des difficultés pour attirer les jeunes

Interrogés sur l’intérêt des postes proposés par la Banque, les verbatim des plus jeunes traduisent une vision ambivalente.
Ils nous disent :
« les conditions de travail sont agréables »
« les salaires sont attractifs »
« c’est la sécurité de l’emploi »

Mais ils disent aussi :
« c’est à voire, mais il n’y a pas d’évolution vers l’internationale »
« trop de tâches récurrentes »
« il n’y a pas assez d’innovation »
« un milieu trop hiérarchisé »
« les parcours de carrière, c’est archaïque »

La banque ne parvient plus à séduire

Au final, la banque attire peu, son image s’est dégradée, seule la banque d’affaire attire vraiment.
Les parcours de formation ne séduisent pas eux non plus. Par exemple, des masters en gestion de patrimoine, passent par l’alternance en agence bancaire ou en gestion de patrimoine. Ils font beaucoup d’heures d’accueil dans leur premier poste et perçoivent un décalage avec l’idée qu’ils se faisaient de leur métier.

C’est au point que les jeunes déclarent aujourd’hui préférer l’assurance à la banque.
AXA banque s’en amuse avec son slogan: « nos conseillers ne ressemblent pas à des banquiers ».

Jusque là, la banque possédait au moins l’avantage de ne pas craindre le départ de ses talents, mais le phénomène s’amorcent nous disent certains RH.

La banque ne parvient pas à créer de l’enchantement.
Elle n’a pas une image de transparence et la dimension commerciale de son activité n’est pas non plus porteuse de représentations positives.
On lui associe la perspective d’une carrière, mais le mot n’est plus motivant pour des générations qui vivent dans l’instant.
Le discours des banques n’explique pas suffisamment la raison d’être des banques dans la société.

Du point de vue des DRH, il faut que la banque trouve des moyens de passionner ses collaborateurs, de générer de l’enchantement.
A travers leur discours, les dirigeants de la Banque perpétuent l’image des raisons pour lesquelles ils ont rejoint la Banque. Ce ne sont plus les raisons pour lesquelles les candidats se proposent de répondre à leurs appels à candidature.

Il n’y a pas que la banque qui peine à recruter 

Pour certains recruteurs, il n’y a pas de désamour spécifique aux professions bancaires.
Dans le contexte actuel du marché de l’emploi, le recrutement est difficile pour tous les secteurs. Même les diplômés pensent à devenir fonctionnaires ou à rentrer chez « EDF », nous dit le responsable du recrutement d’un grand opérateur des télécommunications.

Quelques recettes fonctionnent toujours :

  •  une bonne présence sur les réseaux sociaux,
  •  le développement d’une « Marque employeur » forte
  •  la présence auprès des écoles dont les formations intéressent les recruteurs                 (challenges, chaires, présentation de la société etc…)

Il faut sans doute aller plus loin.  Le recrutement change.

On ne recrute plus sur des compétences, ni sur un poste mais sur un véritable projet.

Les candidats viennent chercher un projet. Pour illustrer le propos, prenons le cas d’un Data scientist. Il ne sera pas attiré par la promesse de travailler sur des masses de données. C’est à cela qu’il a été formé et il s’attend bien à ce que l’entreprise le recrute pour ce type d’activité.
Ce qui va l’intéresser, c’est bien plutôt le projet qu’on peut lui proposer. Par exemple, travailler sur les corrélations entre le bruit des réseaux sociaux sur la marque et la promesse de marque, constitue un sujet d’intérêt certain.

Il faut avoir à l’esprit qu’un projet, ce n’est pas une carrière. Si le collaborateur rejoint l’entreprise sur un projet, il ne vient pas pour l’entreprise et il pourra partir.

Il faut aussi s’assurer que l’expérience du nouveau collaborateur correspond à la promesse qui lui a été faite.

Les recruteurs doivent se remettre en cause

Le personnel des DRH, chargé des recrutements, n’est pas toujours en mesure de parler aux candidats en termes de projets.
Leur connaissance des métiers est bien trop souvent limitée et ils sont bien plus à l’aise sur le terrain des compétences ou de la description des postes.
L’intermédiation du recrutement s’en trouve remise en cause.
Beaucoup d’opérationnels font directement leur « marché » sur Linkedin ou Viadéo, après quoi ils présentent le candidat sélectionné aux RH qui ne discutent plus que le salaire.

Déplacer le discours vers les conditions de travail

Certaines entreprises cherchent la solution dans l’offre d’aménagement du lieu de travail et du temps de travail.

  • Proposer d’avantage de télétravail,
  • Permettre aux salariés d’aménager leur espace de travail et de l’organiser selon leur besoin.
  • Donner au manager la responsabilité de piloter l’organisation du lieu de travail.

Des changements qui ne font que commencer

Les changements ne sont pas terminés. La prochaine étape, c’est sans doute les comparatifs d’entreprises…on en reparlera.

Contenu issu de la conférence « Attirer les talents : le défi de la banque de demain » FBF décembre 2015