Qu’est-ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leurs entreprises

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Toutes les entreprises perçoivent un changement dans le comportement de leurs collaborateurs et les recommandations pour s’adapter à ce nouvel environnement ne manquent pas…repenser le leadership, instaurer un management bienveillant, développer des entreprises libérées…
Mais avant d’évoquer les solutions, pourquoi ne pas tenter d’éclairer ce qui a changé dans la relation entre les collaborateurs et leur entreprise ?

Et avant cela encore, sans doute faut-il revenir à ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leur entreprise. Pourquoi chaque matin les collaborateurs acceptent-ils de reprendre le chemin de leur travail ? Pourquoi acceptent-ils les frustrations, les déceptions et les échecs de la vie en entreprise ? Ce qui maintient la cohésion de l’entreprise en tant que « collectif » c’est ce que nous appellerons le « pacte » relationnel.

Comment se fabrique le lien entre collaborateurs et entreprises ?

 Un lien basé sur des objectifs communs

L’entreprise est un système social, une organisation d’individus interdépendants qui acceptent de travailler ensemble pour atteindre un objectif qu’ils partagent. Cet objectif collectif, en occident tout au moins, c’est le plus souvent celui d’aller vers un mieux. Ces individus n’ont pas beaucoup d’autres motifs de faire groupe.
L’analyse de l’objectif poursuivi collectivement est une dimension essentielle de la compréhension du « pacte » relationnel qui fonde la vie commune au sein de l’entreprise.
Ce que l’on peut en dire encore, c’est que cet objectif n’est pas déterminé par un choix des dirigeants (l’actionnaire, la direction générale, le manager…). Il résulte des comportements collectifs (influences des tendances sociétales, environnement, culture de l’entreprise) et de la part d’autonomie de chaque individu.

L’accord sur les modes d’adaptation aux évolutions de l’environnement

Ce collectif, autrement dit l’entreprise, vit dans un environnement agité. Il fait face à des chocs externes qui le déstabilisent, mais il doit malgré tout conserver la cohésion de son organisation.
Du point de vue d’une analyse systémique, l’entreprise comme tout « système » est en recherche d’équilibre.
Les chocs qu’elle subit l’obligent à trouver des modes d’ajustement. Elle peut modifier ses objectifs, ses structures, sa culture ou ses moyens techniques.
Toute modification de l’un ou de l’autre de ces facteurs va remettre en cause l’équilibre des 3 autres. Ainsi si je modifie les structures en créant par exemple une Direction du Digital, je remets en débat la distribution des moyens, je crée un questionnement sur les objectifs de l’entreprise et je risque très vraisemblablement de bousculer la culture de l’entreprise.
Toute déstabilisation du « système » aura une influence sur les  interactions entre les collaborateurs. A la faveur de la recherche d’un nouvel équilibre de l’organisation, chacun tentera d’orienter la transformation qui en résulte au profit de sa stratégie personnelle en captant des ressources dont les utilisations sont concurrentes.
La manière dont l’entreprise choisit ses modes d’ajustement éclaire aussi le « pacte » relationnel.

Le « pacte » relationnel ne nécessite pas l’adhésion de tous

Pour que l’organisation fonctionne, il faut qu’un « pacte «  relationnel émerge, mais il ne fait pas nécessairement l’unanimité. Les collaborateurs doivent « délibérer » en permanence sur leur accord avec le « pacte » relationnel qui fait « lien » pour le collectif. En cas de conflit significatif, ils ont à leur disposition toute une panoplie de stratégies qui leur permet de demeurer dans le collectif.
Certains peuvent tenter de profiter de la dynamique de transformation pour faire évoluer le « pacte » relationnel dans un sens qui leur convient mieux. D’autres vont choisir de se « travestir » et de donner le change, tandis que d’autres encore vont s’isoler et « résister » avec un risque fort d’être conduit à terme dans une situation intenable.

Le « pacte » relationnel, un domaine rarement exploré

Ce qui fait lien entre les collaborateurs et leur entreprise est une notion difficile à analyser car elle est faite à la fois de grandes tendances sociétales et d’une somme d’histoires individuelles.
Ce type de phénomène ne se laisse pas facilement appréhender dans nos cultures héritières de la pensée grecque antique qui distingue la vision théorique et la vision pratique.
Platon et Aristote ne nous incitent-ils pas à porter notre regard sur un idéal avant de concevoir l’action ?
Nous sommes toujours tentés de « réduire » pour « modéliser », puis nous tentons de « plier » la réalité à notre représentation, perdant au passage beaucoup de ce qui fait la substance même des choses.
Pour comprendre ce qui fait « lien » entre les collaborateurs et leur entreprise, il sera donc indispensable de repartir des expériences collectives et individuelles.

Au lieu de cela nous nous hâtons vers des solutions.

Dans un prochain article nous aborderons la dimension sociétale du lien entre collaborateurs et entreprises.

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La résistance au changement n’existe pas

Young business woman writing change management concept. Isolated on white.

Je partage assez l’affirmation de François Dupuy qui fustige notre utilisation de phrases toutes faites. Ces phrases que nous ne contestons plus parce que tout le monde les dit.

François Dupuy rattache ce comportement à une paresse intellectuelle.
Personnellement, j’y vois plutôt une simple ignorance par manque de temps et d’intérêt pour les remises en cause.

Ainsi en est-il de  ce concept « de résistance au changement ». Il donne lieu à un florilège de phrases du type « surmontez la résistance au changement », « comment contrer la résistance au changement » etc.

Cette vision de collaborateurs figés dans leur immobilisme, résistant naturellement au changement, est-elle vraiment légitime ?

Nous ne résistons pas naturellement au changement

Peut-être avez-vous, comme moi, pris quelques vacances cet été dans un endroit charmant à la mer ou à la montagne.

Que de changements avons-nous subi.
Fini le lever à 6h pour s’engouffrer dans les transports. On se lève tranquillement pour un petit footing dans la forêt qui nous fera croiser des chevreuils ou pour ramasser des coques sur les rochers.
Fini le déjeuner bâclé en une heure à la cantine. Ce moment de décompression qui libère les critiques sur les collègues, le patron, la boîte.
Au lieu de cela, c’est un déjeuner entre amis, au soleil, suivi d’une petite sieste sous les mûriers.
Enfin fini l’après-midi passé à imaginer le coup tordu du voisin d’étage ou la lecture des comptes rendus de réunions. C’était baignade, marche ou lecture d’un bon roman…

Que de changements…y avez-vous résisté violemment ?

Bien sûr quelques-uns d’entre nous ont résisté. L’intérêt du projet qu’ils avaient lancé avant les vacances, ou l’angoisse de laisser tourner l’entreprise sans eux, leur avaient déjà enlevé tout goût de départ. La pression de la famille les a contraint à l’éloignement, mais le cœur n’y était pas.

Nous évaluons les changements avant d’y contribuer ou d’y résister

Cette démonstration met déjà bien en défaut l’idée d’un principe général de résistance au changement. Il y bien des changements qui ne suscitent aucun résistance.

Le principe caché derrière cette phrase mainte fois entendue « la résistance au changement », tient à un comportement essentiel des humains. Nous disposons de la capacité à comparer en permanence les efforts demandés et le bénéfice qui résultera de ses efforts.

Evidemment cette évaluation est subjective, chacun dispose de sa propre rationalité et développe ses propres enjeux. Mais chaque évaluation est légitime.
Il serait vain de chercher à connaître chacune de ses positions dès lors que les équipes atteignent une certaine taille et les organisations une certaine complexité.

Nous sommes contraints de développer une approche collective

Comment aborder la mise en oeuvre d’un changement

Lorsque nous proposons un changement, nous perturbons des équilibres qui remettent en cause des acquis. Ceux qui sont impliqués dans ce changement vont réévaluer leur intérêt à contribuer à cette organisation.

Il faut admettre que certains y voient une perte et dans ce cas jugent légitime de ne pas adhérer à ce changement.

Mais même dans ce cas, l’expression de la « résistance » n’est pas nécessairement une opposition manifeste.

Les individus qui perdent au change, peuvent adopter des stratégies variées.

Certains par exemple choisiront une stratégie dite « d’investissement ». Elle consiste à s’engager dans la transformation en ayant bien conscience qu’ils y perdent à court terme, mais que des opportunités nouvelles pourraient s’ouvrir plus tard.

Cette approche conduit à ne plus considérer la résistance au changement comme une contrainte naturelle que l’on peut contrer par quelques bonnes recettes, ce qui conduit à bien des déboires.

Mais à analyser bien plutôt en quoi le changement proposé affecte les équilibres instables de la répartition des pouvoirs dans l’entreprise et d’en déduire qui y perd et qui y gagne. Ensuite il s’agit d’évaluer les stratégies qui seront mis en œuvre face à ce type de changement afin d’engager une « négociation ».

C’est une approche bien plus riche, mais beaucoup plus exigeante que de suivre les « 18 trucs pour contrer la résistance au changement ».

 

 

Fin du taylorisme…place à l’initiative !

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La qualité d’exécution, plus important que la stratégie

Dans un environnement de plus en plus contraint par les exigences réglementaires, les niveaux de rentabilité attendus et l’état de la concurrence, il devient bien difficile de dégager une stratégie de différenciation. Les Marques donnent le sentiment de suivre avec peine un monde qui se transforme plus vite qu’elles.
Dans le domaine des services financiers, par exemple, les offres de produits et de services se ressemblent étrangement ou du moins ce qui fait leur différence est peu « lisible ». Les services (simulations, consultations, conseil) tendent à converger en qualité et en couverture des besoins des clients.
Toutes nos convictions issues du Taylorisme sont mises en difficulté par ce nouveau paradigme (division du travail, standardisation des processus …)
Il devient nécessaire de trouver un autre moyen de créer une promesse de Marque différenciée. Cette voie nouvelle, c’est l’excellence de la qualité d’exécution.

La qualité d’exécution passe par l’engagement des collaborateurs

C’est au plus proche des clients, par l’engagement des collaborateurs dans la recherche de solutions individualisées et contextualisées, que les Marques peuvent réellement se différencier.
Pendant des années nous avons parié sur une « personnalisation standardisée », il nous faut passer à une réelle « individualisation ». Il faut comprendre par là, la capacité à transgresser les processus pour créer avec nos clients des solutions non pas personnalisées mais  « individuelles ».
Le chemin à parcourir peut paraître long…après avoir dépensé tant d’énergie à organiser, standardiser, niveler et contenir les initiatives. Après avoir verrouillé toute tentative d’inventer des détournements de processus par des batteries de contrôles.
Maintenant il nous faut libérer l’esprit d’initiative. C’est dans les interstices de processus qui doivent rester normés que le collaborateur apportera sa touche de prise en compte des individus et des contextes. Bel exercice !

La difficulté d’obtenir l’engagement des collaborateurs

Les entreprises qui tentent de se lancer dans cette aventure sont vite confrontées à un problème majeur, l’engagement de leurs collaborateurs.
Impossible de coproduire un service individualisé si les collaborateurs ne s’engagent pas dans cette démarche. On ne fera rien sans leur volonté d’apporter de la valeur à leur client.
Mais au moment de conduire cette mutation, beaucoup de collaborateurs semblent avoir épuisé leur capacité à s’engager dans de nouveaux changements.
Il faut dire que nous leur avons déjà beaucoup demandé. En 15 ans le rythme des transformations a été multiplié par 3, le temps laissé à chacune d’elle a été diminué par 2.
Par ailleurs, toutes ces transformations étaient loin d’être prioritaires, voire légitimes, initiées parfois pour répondre à des ambitions personnelles ou pour satisfaire le goût de la nouveauté.
De plus nous avons largement utilisé le ressort du « projet = progrès » pour mobiliser les collaborateurs et ce mot d’ordre ne marche plus. L’avenir est anxiogène.

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs

Selon l’enquête EACP-Marketvox de septembre 2016, 53% des cadres des services, en France, ne se sentent pas près à s’engager dans les transformations qui ont été annoncées ou qu’ils pressentent dans leurs entreprises.
Pour 65% d’entre eux, malgré les objectifs communiqués, ces transformations visent à réduire les coûts ou les charges avant de viser la qualité de service ou la qualité relationnelle.
Ces transformations ne font pas sens et ils n’y retrouvent pas les valeurs de l’entreprise.
Plus de 60% considèrent que ces transformations vont leur demander beaucoup d’efforts et qu’ils n’obtiendront pas une reconnaissance au niveau de l’effort fourni.

Alors comment allons-nous engager les collaborateurs dans l’excellence et la qualité d’exécution ?

En premier lieu, en évaluant précisément le niveau d’engagement ou de désengagement. Sur ce point, la plupart des entreprises sont bien désarmées. Les baromètres sociaux n’ont pas été conçus pour ça. Plutôt orientés vers la mesure de la satisfaction au travail ou vers la prévention des risques psycho-sociaux, ils ne donnent pas d’information sur la détermination des collaborateurs à s’engager dans les transformations.

Dans cet objectif, Marketvox a créé un outil de mesure spécifiquement adapté à l’évaluation de l’engagement des collaborateurs. Il s’appuie sur un questionnaire conçu sur la base des théories de Victor Vroom. L’interprétation de la mesure est ajustée à partir d’entretiens conduit par des sociologues avec un panel de collaborateurs (entre 15 et 20 entretiens suffisent). Ces interviews permettent de comprendre la culture de l’entreprise et d’adapter les questions et leur interprétation au contexte particulier de l’entreprise, d’une direction, d’un service.
Chaque étude est faite « sur mesure », ce genre d’évaluation ne se prêtant pas à l’application d’un questionnaire standard.
A partir du diagnostic, des leviers d’actions sont identifiés

Conduire la transformation

Tous les écueils n’en sont pas éliminés pour autant. Il reste encore à conduire la transformation en tenant compte du niveau réel d’engagement, des éléments de culture à modifier et du niveau d’effort à réaliser.
Les analyses des questionnaires font apparaître malgré tout un principe général.
Pour engager les collaborateurs dans une transformation, il faut en tout premier lieu lui donner du sens et démontrer son lien avec les valeurs de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs se reconnaissent. C’est pourquoi la dimension « culturelle » de tout changement est à considérer avec la plus grande attention.
Bien d’autres leviers peuvent être actionnés. L’analyse des facteurs de désengagement permet de les choisir de manière judicieuse. On peut citer l’alignement des Comex/Codir sur une même stratégie, le choix d’éléments de communication porteurs de sens, la mise en place de nouveaux modes de management, la co-construction des  résolutions de problèmes, des modes de fonctionnement en « test & learn » laissant la place à la prise de risque et à l’erreur, des modes de reconnaissance individuels et collectifs originaux…

L’intérêt pour la mesure de l’engagement des collaborateurs ne doit pas relever seulement du souci d’apporter le bien-être au travail, de limiter l’absentéisme ou de prévenir des risques psycho-sociaux. Il faut s’en préoccuper parce que l’engagement des collaborateurs est un gisement de performance peu exploité qui permet aux Marques de clairement se différencier.

Marketvox : mesurer l’engagement des collaborateurs

Baromètres RH et mesure de la motivation

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La question de la motivation réelle des collaborateurs est essentielle.

Comment mobiliser les collaborateurs autour d’une nouvelle stratégie, d’un nouveau projet, sans connaître leur opinion et sans savoir si cette direction leur paraît bonne ?

Notre société change, le leader charismatique qui porte la vision de l’entreprise et que l’on suit aveuglément n’existe plus.
Le rapport au savoir s’est transformé.
Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. Ils veulent donner leur avis sur la priorisation des projets, sur le rythme des transformations.
Nous vivons une profonde mutation sociologique.  Nous ne voulons plus donner les clés de notre avenir à des personnes qui prétendent savoir où nous devons aller, les « sachants ».
Qu’ils soient en blouse blanche ou qu’ils revendiquent la formation d’une grande école, leur autorité est contestée, mise à l’épreuve de l’information accessible partout (et en particulier sur Internet).
Dans l’entreprise les mêmes attitudes se développent.

Il est plus important que jamais de savoir où en sont les collaborateurs dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Mais curieusement qui le mesure vraiment ?
Bien souvent les entreprises se rassurent en évoquant la mise en place de baromètres RH ou baromètres sociaux, mais ces baromètres ne servent pas à cela.
Les baromètres sociaux sont des indicateurs de mesure du climat social. Ils valent, pas la lecture de l’écart entre 2 sondages. Ces écarts renseignent sur la tendance à l’amélioration ou à la détérioration du climat social.
Ce sont des outils de communication et d’échange, en particulier avec les partenaires sociaux.
Ils ne sont pas construits pour donner la mesure de la motivation des collaborateurs à s’engager dans la transformation.
Leurs questions sont souvent très « générales». On y trouve des formulations du type : « Globalement, êtes-vous satisfait de votre travail actuel ? » ou  encore « De manière générale, quel est votre niveau de satisfaction concernant votre rémunération ? ».
A titre d’illustration, une entreprise actuellement en crise sévère dans l’un de ces secteurs d’activité, obtenait un taux de satisfaction globale de 85% à son dernier baromètre social précédent la crise.

Loin de critiquer ces baromètres sociaux, très utiles pour mesurer le climat de l’entreprise, force est de constater que les entreprises ont besoin d’autre chose.

Ces baromètres doivent être complétés par des mesures de la motivation des collaborateurs au plus près de leur activité quotidienne et sur cinq plans :

  • la relation au travail lui-même,
  • la relation avec l’entourage,
  • la relation avec le ou les managers directs
  • la relation avec la direction du site ou la direction générale
  • et la relation avec la marque (en particulier la dimension concernant la confiance et l’avenir)

Enfin cette prise d’information doit se faire de manière fréquente.
C’est l’observation du comportement du collaborateur face à de multiples situations nouvelles qui permettra de comprendre sa rationalité et son engagement face aux changements annoncés.

Marketvox, par exemple,  a mis en place  une base de sondages, très facilement mobilisable, qui permet de solliciter très simplement les collaborateurs à propos de tout nouveau changement.