« Empowerment » des collaborateurs, pourquoi?

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A l’occasion du lancement des petits déjeuners Moovxo, sur la transformation des entreprises dans le domaine de la relation, nous avons abordé la nécessité de donner plus d’autonomie et d’initiative aux collaborateurs, voici quelques éléments de réflexions

Nous héritons d’une longue histoire de luttes et de compétitions.

Comme le dit Hubert Reeves, nous pourrions «vivre dans un mode de collaboration », mais notre histoire en a décidé autrement et la règle pour les humains comme pour les entreprises c’est de se battre pour survivre.
La survie des entreprises dépend de leur capacité à réaliser des gains de productivité, croître encore, produire toujours plus avec moins de ressources.
Mais l’augmentation de la productivité fait baisser les prix et ouvre la voie à une consommation de masse qui confronte bientôt les entreprises a des marchés saturés.
Les entreprises doivent alors renouveler leur offre. Historiquement elles trouveront de nouveaux modes de différenciation à travers les services et la recherche d’une plus grande proximité avec les clients.

La recherche de productivité dans les services

La course à la productivité n’en est pas pour autant terminée. Elle s’empare très vite du monde des services et le digital ainsi que les progrès de l’IA vont apporter les moyens de trouver de nouvelles sources de rendements (RPA, FAQ recourant au langage naturel, robots de conseil).
Les humains sont peu à peu orientés vers les activités les plus complexes, celles que la technologie ne sait pas encore traiter.
Or quelles sont ces activités ?
Pour une grande part, ce sont celles qui sont générées par la transformation des processus existants et par l’individualisation de la relation avec les clients.

Les conséquences du rythme des transformations

Du fait des évolutions réglementaires, de la recherche de productivité ou de la nécessité de se différencier par la qualité de la relation avec les clients, nous transformons nos processus à vitesse accélérée :

  • les transformations ont été multipliées par trois en 15 ans, les délais de transformation divisés par 2.
  • Selon un récent rapport de Malakoff-Médéric, 50 % des salariés ont connu au moins un changement interne dans l’année en 2018 : restructuration, réorganisation, changement imposé de poste ou de métier, plan social, licenciement. Ils étaient 36% en 2009).

A ce rythme, la conception des processus de production des services (servuction) rencontre deux limites majeures, la complexité des cas particuliers et l’adaptation aux situations locales.
La refonte de processus qui résultent de longues années d’évolution des réglementations et d’accumulation de cas particuliers présente une grande complexité.
Le coût d’une analyse extrêmement détaillée de l’existant, paraît souvent prohibitif aux entreprises, qui se contentent de la prise en compte des cas les plus courants pour tenir les délais (voir les difficultés du passage à la DSN, les ratés du logiciel Louvois, le grand fiasco du projet Socrate de la SNCF).
La déclinaison des processus pour chaque situation locale ou individuelle entraînerait d’énormes rigidités et il est préférable de définir des « cadres génériques » de traitement des différentes situations.

La conséquence logique est un report de la complexité sur l’accompagnement de la transformation tant du point de vue des collaborateurs que des clients.

On évoque bien évidemment les grands projets qui ont marqué les esprits, mais les difficultés dans l’usage des services apparaissent à toutes les échelles. Il peut s’agir de modifications dans les fonctionnalités des sites internet, le déménagement d’un point de vente, les modifications de procédures dues à un nouveau progiciel etc.

Des collaborateurs autonomes, qui prennent des initiatives

Ce sont bien tout à la fois le rythme des transformations et la volonté d’individualiser les réponses apportées aux clients qui vont imposer aux collaborateurs de faire preuve d’autonomie et d’initiative.
Dans ce contexte il est impératif que les collaborateurs « inventent » des solutions pour répondre aux « manques » des processus « génériques » ou pour les adapter aux situations particulières et locales.

Dans un environnement stable, les règles, les procédures, les modes opératoires sont là pour structurer les rôles de chacun et définir de manière très précise les compétences requises.
Les collaborateurs sont tenus de reproduire fidèlement ce qui a été optimisé par les concepteurs des processus et des modes opératoires.
Mais dans un univers incertain, généré par une transformation permanente, une organisation très centralisée est un lourd handicap. Elle freine l’adaptation de l’entreprise. Elle limite son agilité.

Dans un tel contexte donner de l’autonomie aux collaborateurs n’est pas le choix d’un « management bienveillant », c’est une obligation pour apporter des solutions « au plus près » du client lui-même plus exigeant sur les délais et la qualité de la réponse

Il faut alors s’appuyer sur des salariés mieux formés et mieux informés. Des collaborateurs curieux, capables d’aller chercher des solutions nouvelles dans leur propre savoir ou dans des modes de fonctionnement collaboratifs.
L’autonomie du salarié est indispensable. Elle permet d’apporter des réponses efficaces à des problèmes qui se posent localement, dans un contexte que les collaborateurs maîtrisent bien mieux que les structures centralisées.

Une évolution qui crée de nouvelles contraintes

Cette évolution va dans le sens des attentes des collaborateurs, mais elle crée aussi des éléments de tension qui n’étaient pas connus jusque- là.
L’organisation formelle des relations entre les unités organisationnelles et les individus (relation hiérarchique entre les individus, importance relative donnée à chaque Direction ou service) protège les collaborateurs du coût psychologique de l’autonomie.

Bien que revendiquée, l’autonomie impose l’investissement de nouvelles ressources comme la négociation, les ajustements mutuels, la prise de risque dans les décisions, la capacité à faire face à des imprévus.

Ce sont autant de nouvelles compétences à maîtriser et de nouvelles sources de tensions et de stress dont l’entreprise doit s’emparer.

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Les métiers de la relation client bousculés par Internet

Les nouvelles technologies et leur influence sur les métiers de la relation client

Mon actualité du mois de mars, c’était l’animation d’une conférence organisée par l’Observatoire des Métiers et des Qualifications de l’Agirc- Arrco.

L’Observatoire des Métiers et des Qualifications a pour mission d’informer, d’éclairer et de conseiller les instances de la branche professionnelle et les groupes de protection sociale sur la nature et l’évolution des métiers de la retraite complémentaire et de la prévoyance.

Les Groupements de protection sociale effectuent une mutation importante en plaçant désormais la qualité de la relation client au sommet de leurs priorités. Or nous observons depuis quelques années une évolution spectaculaire des technologies de la relation client. Il s’agissait de s’interroger sur les conséquences de ces évolutions sur les métiers de la relation client et les métiers qui en sont très proches comme les métiers du marketing et les métiers d’expert.

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les nouvelles technologies et les métiers de la relation client