Le lien collaborateur-entreprise dépend de notre imaginaire du « travail »

(cet article appartient à une série d’articles issus de la conférence « relation collaborateur-entreprise » organisée par Marketvox : relire l’introduction)

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Culture et imaginaire du travail

La manière dont une entreprise s’organise pour s’adapter aux chocs de transformation de son environnement dépend largement de sa culture.
Tant que la culture de l’entreprise est en résonance avec la culture des acteurs qui la composent, ses choix de transformation sont généralement acceptables et ses acteurs trouvent les ressources nécessaires à la mise en œuvre des évolutions qui leur sont demandées.
Si pour Henri Lefebvre, « la ville est une pensée sur l’homme projetée dans l’espace », alors l’entreprise est une projection de notre imaginaire collectif d’un idéal d’organisation de la production de richesses.
Lorsque le dispositif systémique qu’est l’entreprise, s’ajuste à son environnement à « l’intérieur » des limites du modèle de représentations collectives d’un idéal de production de richesses, les tensions d’ajustement existent mais sont contenues.
Lorsque l’entreprise rompt avec ce que le collectif trouve acceptable, les tensions liées à l’ajustement deviennent plus manifestes.

L’imaginaire du travail a changé au cours de l’histoire : la période aristocratique

De manière sous-jacente, la représentation du travail est un élément structurant de cet imaginaire collectif de la production de richesses.
C’est peu de dire que les représentations du travail et le rapport des travailleurs à leur activité subissent des changements. Il suffit pour s’en convaincre de prendre un peu de recul historique.
On se rappelle que pendant toute la période aristocratique, le travail ne s’adressait qu’aux populations modestes.
Pendant cette période, la société est hiérarchisée et les groupes sociaux sont cloisonnés. L’appartenance à un groupe ne se conteste pas et à chaque groupe sont associés des talents naturels qui vont de soi. C’est la nature, ou le divin qui a donné à chacun ses talents.
Dans cette organisation, la population la plus aisée ne se mêle pas des tâches quotidiennes, de celles qui assurent le fonctionnement de la vie courante. C’est bien par cela qu’elle se distingue (entre autre) des serviteurs, ouvriers, artisans occupés aux tâches « serviles ». Pour les plus riches, le travail n’est même pas une éventualité. Ils se livrent à des activités nobles comme la guerre, la chasse, les arts.
Pour les plus pauvres, le travail est un devoir moral.
En Europe, le Catholicisme, tant qu’il est dominant, va accompagner et légitimer cette représentation du travail des « pauvres ».
Les « Pères de l’Eglise » diffusent une lecture de la Bible  qui alimente cet imaginaire. Ainsi il appartient aux pauvres de « soumettre la terre » pour obéir à l’ordre divin. Travailler est aussi pour eux un devoir vis à vis de la famille dont il faut assurer la subsistance. Enfin la paresse est  un pêché (que celui qui ne travaille pas, ne mange pas non plus).
Le Catholicisme ajoutera une dimension rédemptrice au travail. L’homme en endurant la peine du travail « participe à la souffrance que Christ a lui-même enduré pour nous sauver ».
Le Catholicisme constate que le monde du travail est traversé par le péché, c’est un lieu de jalousie, d’avidité, d’exploitation, de domination est d’asservissement. Mais il faut l’accepter parce que le travail est une peine et qu’il fait partie des tribulations d’ici-bas (Jean Chrysostome 5ème siècle). Ainsi il n’est pas injuste que le travail s’exécute dans la douleur.
Toutefois le travail n’est pas un but en soi. Il peut participer au gain du salut (par sa valeur objective) mais il ne constitue pas le moyen principal d’accès à ce salut.

Le 16ème et le 17ème siècle apportent les premières pierres d’une autre représentation du travail.
La « Renaissance » favorise le développement des idées humanistes. La science progresse, les certitudes concernant les représentations du monde sont bousculées (observations de Copernic, travaux de Galilée). La vision Aristotélicienne d’un monde parfaitement stable et immobile est ébranlée.
La « Réforme » sème les graines d’une autre représentation de l’homme et du travail. Dans l’enseignement de la Réforme, le travail devient une façon de servir Dieu, ce n’est plus une corvée, il devient une occasion de mettre en valeur ses talents qui sont des « dons de Dieu ».

La diffusion de nouvelles représentations du travail est très lente.
Même si quelques érudits perçoivent très tôt les transformations en cours,  modifier les représentations du travail est un long processus.
Le 18ème siècle va pleinement développer les thèses de la Renaissance et s’enrichir de la pensée des philosophes des lumières.
Le 19ème et le 20ème siècle apporteront une profonde rupture dans les représentations du travail, ce sera l’objet d’une prochain article.

 

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Managers intermédiaires et injustices au travail

Les managers Robin des Bois

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Le management coopératif revendique une efficacité supérieure à toute autre forme de management. Il s’attache à ce que les processus soient co-créés, il ne laisse pas leur conception aux seuls organisateurs trop souvent éloignés de la réalité du terrain (même lorsqu’ils ont passé de longues années à des activités opérationnelles).
On peut entendre l’argument.

Le management participatif a beaucoup déçu et un pas de plus vers la collaboration paraît aller dans le bon sens. Mais les entreprises qui favorisent un management coopératif (il commence à y en avoir) ne sont pas forcément celles qui obtiennent les meilleurs résultats sur le plan de la motivation de leurs collaborateurs.
Des entreprises très centralisées à la réputation sociale sulfureuse affichent parfois un engagement des collaborateurs et des taux de satisfaction au travail déconcertants.
A quoi cela peut-il tenir ?
Il ne faut pas toujours juger du climat d’une entreprise sur le comportement ou le discours de sa direction.

Le témoignage de Thierry Nadisic dans Liaisons sociales magazine de septembre apporte une contribution intéressante. Thierry Nadisic professeur à l’EM Lyon est spécialiste des questions de justice au travail. Pour lui, c’est le sentiment de justice au travail qui est le principal facteur de motivation. Les collaborateurs réagissent vivement au sentiment d’injustice, qu’ils en soient les victimes ou qu’ils l’observent envers le groupe.
Sur cet aspect, l’appréciation de l’entreprise et celle du collaborateur sont souvent éloignées. L’entreprise doit sélectionner des solutions économiquement pertinentes, les collaborateurs se placent du point de vue de leurs valeurs morales, loyauté, équité, fidélité, reconnaissance. Et de  ce point de vue, les décisions des entreprises ne sont pas toujours « justes ».

Mais les managers intermédiaires  peuvent jouer un véritable rôle de régulateur. Ils sont en mesure d’assurer un ajustement entre les décisions de l’entreprise et la gestion des situations individuelles.

Thierry Nadisic cite des exemples qui nous rappellent bien des choses.
Tel manager obtient une formation pour un collaborateur qui n’a pas obtenu la promotion qu’il trouvait « juste » de recevoir. Tel autre accorde des congés sans les déclarer à un collaborateur qui s’est vu refuser un projet sans motif valable.
Pour illustrer encore ce rôle de régulateur des « injustices » du manager, rappelons ces systèmes d’augmentations annuelles que beaucoup de nous ont connus. Une enveloppe d’augmentations était attribuée par Direction en pourcentage de la masse salariale de la Direction concernée. Vous représentiez 2% de la masse salariale, vous aviez droit à 2% de l’enveloppe d’augmentations et débrouillez-vous avec cela. Dispositif parfaitement injuste. La Direction qui a recruté récemment de nombreux collaborateurs aux salaires du marché, ne se trouve pas dans les mêmes conditions que celle qui compte de nombreux salariés plus anciens aux parcours « accidentés ». Le manager va faire des choix, il va « rattraper », par exemple,  le retard criant de collaborateurs particulièrement nécessaires au bon fonctionnement de sa Direction et trouvera des arguments pour expliquer aux autres qu’il ne peut pas les augmenter, tout en trouvant des astuces pour compenser cette « injustice ». Mais c’est bien la règle même de l’attribution des augmentations qui est « injuste ».

Selon Thierry Nadisic les managers intermédiaires « produisent le juste en compensant les décisions qui vont à l’encontre de leurs convictions morales ou professionnelles ». « Ils détournent les ressources de l’entreprise, jouent avec le système pour que les équipes se sentent épaulées et valorisées ».
Ces managers intermédiaires subissent une très forte pression. Ils vivent eux-mêmes difficilement les « injustices » dont sont victimes leurs collaborateurs et se démènent pour produire des solutions. Ils agissent souvent dans l’ombre car il n’est pas toujours souhaitable que leurs collaborateurs soient au courant des moyens utilisés.

Thierry Nadisic les appelle les managers « Robin des Bois ».

Il montre que ce mode de fonctionnement n’est pas spécifique à la France. Des études menées au Canada et aux Etats-Unis révèlent le même phénomène. Il est d’abord lié à la culture du manager. « S’il se perçoit comme morale, altruiste, au service des autres, il aura tendance à détourner les règles ».
Les métiers de la relation client sont propres à générer leur lot « d’injustice ». Le travail y est souvent mesuré et contrôlé sur des critères quantitatifs en rupture avec la dimension sociale de ces activités. Les managers intermédiaires y jouent un rôle crucial. Leur aptitude à créer de la motivation devrait être encouragée.
Mais le mieux serait encore que l’entreprise s’organise pour supprimer le besoin de ce comportement du « Robin des Bois ».
Il présente malgré tout un danger. Il développe une expertise dans le contournement des règles, il favorise certains collaborateurs, il détourne des ressources de l’entreprise. Le risque d’une dérive vers un comportement de « petit chef » ou de « Baron » n’est pas loin.
On ne peut pas s’appuyer à long terme sur un modèle qui produit de « l’injustice » dont les effets seront gommés par des managers qui ré-interprètent les règles au niveau local. Les collaborateurs affichent peut-être une réelle motivation et une adhésion à leur manager, mais l’entreprise se sclérose, faute d’adapter ses règles de fonctionnement à l’évolution de son environnement.

Au final un management coopératif, par essence moins producteur « d’injustices », est un modèle plus efficace sur le long terme dans les métiers qui imposent un contact avec la clientèle. Ce sont des activités qui nécessitent de la motivation, de la créativité et surtout une adhésion réelle aux valeurs de l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à manifester ces valeurs dans la relation à l’autre (le client comme le collaborateur)