Parcours client, pourquoi faire simple ?

Girl climbing in adventure park , rope park

Des parcours clients « relationnels »…très simples

Faire vivre au client une expérience réussie, c’est être sûr qu’il trouve bien la réponse à ces attentes à chaque étape de ses interactions avec la marque.
On ne parle pas ici de parcours construits par des organisateurs pour optimiser les ressources de l’entreprise, mais de « parcours d’expérience » qui s’appuient sur des interactions clients/marque générant un sentiment de satisfaction réciproque.

Il faut bien connaître les besoins de ses clients et en particulier ses besoins relationnels.

Pour cela, il nous disposer de description des clients sous formes de personae.
La « persona » dont nous avons expliqué la nature et la construction dans un précédent post va jouer tout son rôle dans cette construction.
En effet c’est le besoin du client dans l’interaction qu’il nous faut anticiper. C’est dans le temps de l’interaction qu’il est important de connaître en quoi consistent les attentes du client.

La persona va nous donner des informations sur le style relationnel du client.

  • Avons-nous à faire à un client qui souhaite prendre son temps dans l’échange et recevoir des recommandations pour en débattre ?
  • Avons-nous à faire à un client toujours pressé qui nous contacte avec une idée précise et ne demande que la confirmation de son choix ?

Bien évidemment la persona sera complétée des informations sur le potentiel d’achat des clients, leurs appétences par produit, le risque d’attrition etc…toutes informations désormais bien maîtrisées par la plupart des marques.

Il faut limiter le nombre de personae, personnellement je recommande de se limiter à 5 ou 6 personae maximum.

C’est sur la base des personae que l’on va construire les parcours clients.
Inutile de tenter de construire les parcours correspondant à la totalité des interactions possibles.
J’ai vu pas mal de tentatives dans ce domaine. C’est un sujet de modélisation et d’optimisation mathématique sous contrainte, peu d’entreprise ont à la fois l’expertise, les données et les moyens financiers de réaliser cette opération (par ailleurs passionnante, mais qui relève davantage de la recherche actuellement que d’un besoin opérationnel).

Je recommande le plus souvent de choisir quelques moments d’interaction critiques (la 1ére entrée en relation, le premier ré-achat, un incident de livraison ou de paiement, etc.). Puis à partir de ces « moments d’interaction » de construire les parcours correspondants.

La construction du parcours client relationnel

Il est important de concevoir les parcours en distinguant l’objectif poursuivi par le client, on distingue généralement 5 à 7 objectifs, voici les 5 plus courants :

  1. s’informer
  2. acheter ou souscrire
  3. gérer son contrat (modifier des données personnelles ou des données de paiement, gérer un suivi de commande ou un retour …)
  4. régler  une question de SAV
  5. obtenir une réponse à une réclamation

Ensuite on représente généralement sur un tableau (type Metaplan), pour chaque « objectif », les canaux mis en œuvre et le dispositif mise en place.

Par exemple, pour le Persona 1 qui souhaite s’informer sur le prix d’un service ou d’une gamme d’offres, on décrira pour chaque canal (boutique, internet fixe, Internet mobile, réseaux sociaux, communautés…) :

  1. l’offre de canaux : on peut décider par exemple que cette information pour ce persona ne sera pas proposée en lecture directe sur le site Internet mais sera disponible par e-mail, Chat…
  2. les caractéristiques de la proposition de réponse : le ton, la profondeur de la description, l’idiolecte, les engagements

On comprend très vite l’intérêt de se limiter à 5 ou 6 personae et à 5 ou 6 grandes étapes d’interaction.
Au-delà on s’approche très vite de la célèbre usine à Gaz.

La contrainte de « vraisemblance »  limite le nombre de situations à retenir

La mise en œuvre opérationnelle doit être facilement appropriable par les collaborateurs en contact avec les clients.
Il est possible de concevoir « en chambre » un très grand nombre de scénarios, mais ils sont très vites déconnectés de la réalité quotidienne et peu utilisables par les collaborateurs en contact avec les clients.
En revanche, en limitant les situations prises en compte, on va pouvoir construire les scénarios de parcours clients dans le cadre de groupes de travail intégrant des collaborateurs en contact avec les clients.

On a ainsi bien plus de chances de disposer de parcours tout à fait utilisables sur un plan opérationnel.

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Les nouvelles données du Big data

nouvelles données

Souriez vous êtes « tracké »!

C’est ce que l’on pourrait se dire en écoutant la conférence de Gilles Venturi (Soft Computing) lors de la conférence sur les nouvelles données du Big Data organisée par Marketvox, EACP et l’IESEG

On évoque souvent les volumes de données disponibles avec le Big Data et la vitesse à laquelle elles sont traitées.

Mais l’évolution majeure semble pourtant résider dans le nouveau gisement de données auquel le Big Data donne accès.

  • Il s’agit soit de données totalement nouvelles, le plus souvent issues d’Internet (les données fournies par les objets connectés par exemple)
  • soit de données déjà existantes que l’on ne songeait même pas à exploiter (la vitesse de passage de la souris sur une bannière)
  • soit encore des données que l’on regardait avec gourmandise, mais qui étaient inaccessibles

Le cas des données autrefois « inaccessibles » est parfaitement illustratif de l’évolution que nous observons.
Il y quelques années dans une grande banque française, j’avais souhaité étudier les comportements de retraits de billets dans les distributeurs automatiques. Je voulais comprendre quand et où les clients utilisaient ces distributeurs, à proximité de leur habitation, de leur travail, des commerces etc…

Cette étude n’a pas été possible, car nous étions dans l’incapacité de rapprocher les retraits (fichier des retraits au distributeur de billets) avec les comptes des clients. Le logiciel de gestion des distributeurs était conçu pour assurer la maintenance et évaluer la rentabilité des machines, pas pour suivre le comportement des clients.

Cet exemple illustre combien les choses ont changé en si peu de temps.

Aujourd’hui, il apparaîtrait comme une évidence d’associer les retraits au client dans le programme de gestion des distributeurs, et même si ce n’était pas le cas, les informations de géolocalisation des distributeurs et des clients, permettraient déjà de réaliser l’étude.

Les données nouvelles exploitent les progrès spectaculaires qui ont été faits dans le domaine de la compréhension du langage naturel, de l’analyse des photos et singulièrement de l’expression des visages (ainsi est-il possible de moduler l’affichage des publicités dans un centre commercial en fonction de l’humeur des clients ) etc…

l’intervention de Gilles Venturi (Soft Computing) invité lors de la conférence Eacp-Marketvox IESEG du 6 juin dernier donne un bon aperçu de cette transformation :

S’adapter à un monde qui change : loi Hamon et autres facteurs de transformation

Comment les entreprises font-elles face aux « ruptures »

Les entreprises sont en permanence soumises à l‘évolution de leur environnement. La demande des clients change, l’innovation technique diffuse peu à peu, le législateur n’est jamais à cours d’imagination et le régulateur régule, c’est bien son rôle .

L’entreprise, elle, doit bien s’adapter à ces évolutions, mais elle peut aussi décider de se transformer par des initiatives innovantes.
Ce faisceau de facteurs de modifications fait peser des risques sur la performance des entreprises et sur leur climat social.
Les évolutions imposées par la réglementation et les régulateurs, par exemple, sont un vrai risque pour les entreprises.
Le monde des services financiers est une bonne illustration de cette course à l’adaptation sous le poids de contraintes extérieures au cœur de l’activité productrice de richesse.
Depuis quelques années, les banques de détail consacrent une grande partie de leurs projets de développement pour s’adapter aux évolutions de la réglementation (lutte anti-terrorisme, lutte anti-blanchiment, SEPA, évolution du FICP, réglementation concernant le crédit, Bâle II/III etc…).

Malheureusement, rien ne laisse penser que ce mouvement perd de sa vigueur (ANI, Loi Hamon, nouvelles évolutions de la fiscalité etc..).

Pourtant ces entreprises doivent aussi trouver le moyen de s’adapter aux évolutions techniques et aux évolutions des comportements de leurs clients.
L’amenuisement des ressources disponibles conduit les entreprises à une plus grande sélectivité dans l’adoption des innovations et dans la réponse aux transformations de leurs marchés.
D’autant que la plupart des entreprises disposent d’un parc d’outils informatiques complexe, de processus riches et largement imbriqués, d’une organisation du travail taylorisée dont toute transformation revêt un caractère de haute sensibilité.
Autre aspect de ces rigidités, la sophistication des outils et des organisations, les délais imposés pour réaliser les projets, conduisent à une « hyper-adaptation » des réponses aux évolutions de l’environnement.
Le corollaire de cette « hyper-adaptation » est une capacité de plus en plus réduite à utiliser les outils et les organisations existantes pour répondre aux situations nouvelles.
Dans un monde qui évolue très vite, les entreprises ont souvent le sentiment de ne plus pouvoir suivre la dynamique en place. Pendant qu’elles travaillent à l’évolution d’un pan de leur activité, un autre pan devient totalement obsolète. La conséquence prévisible est une forme d’évolution qui s’accompagnera de ruptures de plus en plus violentes.

Alors comment les entreprises doivent-elles approcher la réflexion sur leur transformation ?

En premier lieu, les évolutions réglementaires, la réponse au régulateur ou la nécessité de remplacer des « socles informatiques » par exemple, ne doivent pas faire perdre de vue que les entreprises vivent d’abord des relations avec leurs clients.
Tout projet d’évolution imposé par un changement de la réglementation ou par la nécessité de remplacer une application ou autre, devrait intégrer une part de réflexion sur les opportunités de mieux servir les clients.
Ensuite, l’entreprise doit garder un espace de « souplesse » dans les nouveaux processus qu’elle imagine.
Enfin elle doit anticiper les transformations. Se projeter dans les 5 à 10 années futures pour se créer une trajectoire d’évolution qu’elle doit prioriser.

Le terme de 5 à 10 ans effraie parfois. Que savons-nous de ce que nous serons dans 10 ans, disent certains .
Nous avons bien plus d’éléments que nous ne l’imaginons parfois pour nous projeter dans ce futur pas si éloigné.
Evidemment se projeter dans les années  à venir n’est pas dénué de risque.
Mais une trop grande aversion au risque n’est pas non plus un gage de survie.

les magasins 3.0 ça s’accélère

Les magasins 3.0 un phénomène passionnant

aux USA le mouvement s’accélère, un article très intéressant à lire sur ce sujet que l’on pourrait titrer : la survie c’est click ou mortar ?

pour survivre, il faudra de plus en plus innover et intégrer étroitement click et mortar dans une expérience client multisensorielle

 

Nouvelle approche de la relation client (volet 3)

Le principe de double attention

Cette article est le dernier d’une série de 3 articles qui propose une nouvelle voie de progrès dans le domaine de la relation client.

Le premier article montrait l’importance de la dimension émotionnelle de l’échange sociale vécu lors d’un échange entre un client et un collaborateur.

Le deuxième article se voulait optimiste quant à la possibilité de mieux intégrer cette dimension dans nos pratiques professionnelles.

Ce dernier article de la série sur ce sujet propose des modalités de prise en charge d’un tel projet.

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Cette voie d’évolution de la relation client s’intéresse au moment précis de l’échange entre un client et un collaborateur. Elle se penche  simultanément sur les attentes des clients et sur le regard que porte le collaborateur sur cet instant.

C’est le principe que nous nommons « double attention ».

Selon ce principe, la performance de la relation client dépend autant de l’attention portée au client qu’à celle portée au collaborateur.

En ce qui concerne le client : 

Il y a bien des années que nous nous préoccupons de ses attentes. Nous veillons à lui assurer la meilleure expérience.

La qualité de cette expérience dûment mesurée sert désormais à l’évaluation de la performance des dispositifs de distribution.

Beaucoup d’entreprises ont même mis en place des baromètres dont les résultats contribuent au calcul d’éléments de rémunération variables des personnels en contact.

Les pistes d’amélioration sont encore nombreuses. Nous avons encore largement besoin de simplifier les parcours clients, mais les technologies évoluent et nous offrent en permanence de nouvelles opportunités d’innovation dans ce domaine.

L’expérience client n’est pas encore satisfaisante dans beaucoup de cas. En tant que client nous faisons souvent l’expérience de dispositifs qui restent aberrants ou dépassés. Une grande mutuelle sans intermédiaire, par exemple, vient de déployer un SVI à l’ancienne mode. Les choix du menus sont inadaptés, l’accès aux conseillers difficile (un de ces projets qui a un peu oublié les clients au profit d’une productivité immédiate).

Restons malgré tout sur l’idée que le souci du client est acquis, on ne reviendra pas en arrière.

En revanche le souci du collaborateur émerge à peine :

Je ne parle pas du souci du collaborateur dans sa posture d’employé qui est depuis longtemps l’objet de réflexions des DRH, mais du collaborateur dans sa posture d’interface entre le client et son entreprise.

Dans ce domaine comme nous avons souvent eu l’occasion de le dire, les ressources (outils, méthodes, formations) mises à la disposition du collaborateur sont d’une qualité très variable, manifestation d’une maîtrise insuffisante du sujet.

Des ressources pensées à partir de « best practices » par les directions centrales et plaquées sur les pratiques des collaborateurs  conduisent à des discours bien peu authentiques. Mais même ce type de ressources est parfois absent ou inutilisable laissant la plus grande part au talent « naturel » du collaborateur.

On cherche trop souvent à faire appliquer à l’ensemble des personnels du dispositif commercial, les méthodes qui réussissent à 20% d’entre eux. Il n’y a pas de fatalisme de la loi de Pareto dans ce domaine. Si 20% des personnels en contact sont performants avec les outils mis à disposition, c’est que ces ressources sont adaptées à une partie d’entre eux et pas aux autres.

Améliorer l’attention portée au collaborateur passe donc par l’identification des différents profils de collaborateurs.

Ces collaborateurs « fonctionnent » avec des logiques différentes.  Pas nécessairement moins efficaces, simplement différentes. Il faut identifier ces logiques comme nous avons pris l’habitude de le faire pour comprendre les comportements des clients.

Ces différentes « logiques » se confrontent au contexte de l’entreprise, l’environnement de travail, les relations avec les « managers », les modalités de fixation des objectifs, les modes de rémunération et les typologies de clientèles.

Il ne s’agit pas de « logiques » décrivant des types de personnalités « universelles » telles que celles mises en oeuvre dans les méthodes MBTI ou Process-Com, mais de « logiques » qui se construisent dans le contexte de l’entreprise.

L’attention portée au collaborateur ne vise à rien moins que de le placer dans une « culture de service » en vue d’atteindre le meilleur résultat pour l’entreprise.

Qu’est ce qui a pu faire obstacle à la mise en œuvre de ce type d’approche.

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1 – Le premier obstacle tient à l’organisation de l’entreprise et symptomatiquement à son organisation en silos.

Le client apparaît facilement comme un interlocuteur de toutes les Directions parce qu’il est extérieur à l’entreprise.

Il est bien identifié comme un enjeu dans la concurrence interne pour l’appropriation des budgets nécessaires à la réalisation des projets. Le client est, sans le savoir, l’otage de chacune des Directions.

Le collaborateur est la ressource d’une Direction précise.

Il est envisagé comme tel par chaque Direction qui n’a pas la main mise sur cette ressource. Il est beaucoup plus difficile de demander à toute l’entreprise de se mobiliser pour lui.

La Direction des ressources humaine pourrait être son avocat, mais dans la pratique, ce n’est pas son champ d’intervention.

Le point de départ de l’engagement dans la voie de la double attention,  c’est donc la prise de conscience du formidable potentiel de renouvellement de la relation client permis par cette approche. Comme le dit si joliment Michel Paillet du cabinet Stravia (cabinet de conseil en sociologie appliquée) les collaborateurs dont nous parlons ici sont la « surface de contact » entre nos clients et notre entreprise. Leur faire adopter une « culture de service » a un effet immédiat sur l’expérience client.

2 – L’autre raison tient au manque d’expérience de la plupart des entreprises dans ce domaine.

Très peu ont investi dans cette voie. Beaucoup de choses sont à créer.

Il faut

  • identifier les « logiques des collaborateurs »,
  • évaluer l’environnement de travail, les méthodes et outils, à l’aune de chaque « logique »,
  • donner de nouvelles ressources (processus, modalités de formation, modes de fixation des objectifs, éléments de discours pour la hiérarchie intermédiaire etc.)

Des changements majeurs qui prendront du temps, tandis que les entreprises sont déjà occupées à tellement de projets importants.

Des entreprises s’y intéressent et s’engagent dans cette voie, retrouvons-nous dans quelques mois sur le sujet !

L’optimisation des parcours clients

Comment concilier l’exigence d’autonomie des clients et le besoin de relations humanisées.

Des canaux en harmonieLa relation client multicanal apparaît désormais comme un incontournable à tous les acteurs de l’assurance, des mutuelles et des groupes paritaires de protection sociale.

Dès lors, le client choisit son canal et doit être accompagné dans son parcours d’accès à l’information ou de souscription de ses contrats.

Mais comment les canaux automatiques et les canaux humains peuvent-ils jouer en harmonie pour autoriser la meilleure expérience client.

La technologie qui soutient la mise en place de ses dispositifs a beaucoup évolué et nous disposons aujourd’hui d’une offre de solutions particulièrement riche :

  • la téléphonie s‘associe avec les outils de CRM et les documents dématérialisés,
  • Internet offre des moteurs de recherche beaucoup plus performants
  • le « click to call » et le « click to Chat » permettent d’être là au moment précis où le client en  a besoin dans ses démarches sur Internet
  • les téléphones multifonction et les tablettes créent de nouvelles opportunités de contact en situation de mobilité

Pourtant les clients sont souvent sévères dans leur appréciation de l’offre de canaux, citant entre autre la difficulté d’accès aux informations utiles, les temps de réponse trop long, des parcours multicanal peu clairs etc.

Comment donc organiser au mieux ses parcours client :

  • Quelle part faut-il donner aux contacts automatisés et aux contacts humains ?
  • Quels rôles donner au personnel en relation avec les clients ?
  • Quelles nouvelles compétences et quels nouveaux savoirs les personnels en contact devront-ils acquérir pour répondre à ces nouveaux enjeux ?

 I-     Créer une véritable culture client :

Combien en avons-nous connu de ces plans baptisés « client d’abord » ou «  priorité client » qui se traduisent pas des objectifs limités à des augmentations de ventes de contrats. Ou encore de ces évolutions d’organisations qui se justifient par la recherche d’un meilleur service client et qui aboutissent à des performances mesurées en «amélioration des durées d’appels ».

Sans compter les difficultés de coordination entre le réseau commercial, la direction en charge d’internet et les Centres de relation client.

1 – Organiser des parcours client efficients passe en premier lieu par la création d’une véritable culture client dans l’entreprise.

C’est un travail de longue haleine. Orienter une entreprise vers un meilleur service client ne se décrète pas mais s’organise.

Il faut convaincre chaque direction, faire prendre en compte cet objectif dans chaque projet, faire adhérer chaque collaborateur qui doit devenir un ambassadeur de la marque auprès du client.

Cela commence bien sûr par l’implication de la direction générale et se décline dans un plan de formation des collaborateurs.

2- Ensuite il faut faire vivre cette culture client.

Le client, c’est encore trop souvent une « affaire nouvelle », un sinistre, une réclamation.

Il faut inviter le client dans l’entreprise, lui faire prendre la parole.

Il faut communiquer sur son évaluation des services, lui faire exprimer ce qu’il souhaite. Parler de lui, de ses attentes, de ses besoins.

Des  «interviews »,  des « radiotrottoirs », des témoignages suffisent déjà à lui donner la parole.

Plus les collaborateurs connaîtront le client, plus ils l’entendront s’exprimer et plus il sera réel.

Il faut aussi imaginer des dispositifs qui vont entretenir cette tension vers une meilleure prise en compte des attentes des clients.

Chaque semaine, le même jour, à la même heure, par exemple, un message diffusé à tous les collaborateurs peut maintenir l’intérêt pour le client dans la durée.

Il faut aussi montrer que beaucoup de clients sont satisfaits. Le client ne doit pas être synonyme de « problème ». L’échange avec le client doit être gratifiant.

La présentation de bonnes pratiques et des retours sur des verbatim de satisfaction faciliteront le contact.

Les réseaux eux-aussi ont besoin d’entendre parler des clients. Ils sont en contact avec eux tous les jours et sont particulièrement formés à l’écoute, mais connaissent-ils pour autant les attentes de tous leurs clients potentiels ?

Comme on le voit c’est un travail de longue haleine, un long changement de culture.

En se rappelant que « si c’est le client qui le dit, ça vaut tous les discours marketing ».

II – Démontrer « l’orientation client » dans le choix des projets et des organisations :

1 – Ce sont les organisations qui doivent s’adapter aux clients, et non l’inverse.

Les projets d’évolution des organisations, des outils, des métiers, doivent démontrer en quoi leurs objectifs visent à un meilleur service client.

Les projets concernant les évolutions du système d’information adressent des messages sur les priorités de l’entreprise.

Les systèmes d’information devraient s’employer à converger vers une vision unique du client et à proposer des outils opérationnels adaptés aux attentes des clients.

2 – Passer à un mode de travail collaboratif.

Organiser un dispositif multicanal cohérent et correctement intégré impose de travailler sur les comportements et de développer un fonctionnement collaboratif.

Ce n’est pas très naturel dans nos organisations.  Plusieurs intervenants ont observé des réticences liées à la perception par certains collaborateurs d’un risque de réduction de leur territoire de décision.

Il faut souvent commencer par une phase qui favorise le volontariat, ceux qui veulent bien y participer s’y mettent vraiment.

Les réseaux sociaux d’entreprise et les outils collaboratifs sont des leviers très utiles. L’expérience montre que beaucoup de communautés s’organisent autour de l’amélioration du service au client et diffusent la « culture client ».

III – Créer une culture d’intimité avec le client sur les canaux à distance

 1 – Etre là où les clients sont :

Internet et les réseaux sociaux sont particulièrement adaptés pour créer de l’intimité avec les clients. Ils permettent aux clients de prendre la parole, d’exprimer leur point de vue, d’échanger en dehors d’une espace de transaction commerciale.

Et pourtant beaucoup d’entreprises sont encore sceptiques vis-à-vis de ce nouveau canal à part entière.

Il est de plus en plus difficile de se différencier sur l’offre, il faut favoriser l’échange, créer des conversations, se rendre là où les clients sont.

Bien sûr ce n’est pas sans risque de donner la parole aux clients et les craintes sont légitimes.

Il faudra suivre avec attention les expériences d’entreprises qui ouvrent un espace d’échange en toute transparence. Dans le cas qui nous a été présenté, ce sont des collaborateurs volontaires qui répondent aux clients.

2 – Assister le client quand il le souhaite :

Le client apprécie l’autonomie que lui confère Internet, il y va beaucoup plus facilement que dans une agence. Mais l’entreprise Netway nous a démontré que nous connaissions parfois assez mal les mécanismes de lecture de ces nouveaux moyens de communication, si bien que nos clients se perdent parfois dans leur parcours.

Il faut chercher de nouvelles solutions créant cette intimité que nous recherchons. Les solutions de « click to Chat » par exemple, permettent aux clients d’accéder rapidement à un interlocuteur en « Chat » pour bénéficier d’une assistance.

Le « Chat » se révèle très convivial. Il constitue un complément très utile à tous les autres canaux. Plus surprenant, les échanges sont riches (parfois plus de 10 minutes) et les clients expriment leur satisfaction.

Des témoignages en fin d’échange expriment fréquemment le « wow », c’est un outil qui, de manière surprenante, se révèle porteur de chaleur humaine.

Il est aussi possible de créer des combinaisons de « canaux » intéressantes. Ainsi les demandes reçues par Internet peuvent donner lieu à une réponse par téléphone. Varier les modes de contact surprend agréablement les clients.

IV – Repenser les agences

 Tous les acteurs constatent une baisse du trafic en agence. L’évolution des modes de vie, le recours à Internet et au téléphone réduisent les opportunités de se rendre dans un lieu physique de conseil.

Toutefois le contact avec un conseiller reste le canal plébiscité par le client.

Le lieu doit s’adapter à cette évolution. Beaucoup de recherches sont en cours dans ce domaine. Certains s’orientent vers  la création de tout un parcours client dans un vaste espace de rencontre avec les différents spécialistes capables de couvrir les demandes liées à un besoin.

D’autre préfèrent la mise à disposition des outils de contact à distance en un même lieu avec la présence d’un minimum de conseillers.

L’une des questions importantes concerne justement le rôle, les compétences et l’évolution des modes de rémunération du conseiller dans ces nouveaux espaces.

La tendance la plus courante consiste à associer le conseiller à un dispositif multicanal dont il constitue un maillon. Les opérations commerciales sont centralisées et le conseiller reçoit les informations qui lui sont nécessaires.

A l’opposé, certains prennent le parti de redonner aux conseillers la gestion de la relation client de proximité. Le conseiller redevient le pivot de la relation client, il dispose d’une visibilité totale sur tous les contacts à distance du client et choisit lui-même ses interventions.

Un choix particulièrement  intéressant, à suivre de près. On peut imaginer un double dispositif donnant la maîtrise de la relation client au conseiller sur un nombre limité de clients et favorisant le contact à distance pour d’autres.

 VI – Conclusion : réinventer les parcours client

 Les clients changent sous l’effet de l’évolution des technologies de la relation client et de leur niveau d’information. Ils exigent plus de transparence, plus de disponibilité, plus de prise en compte de leur historique de client.

Les parcours clients doivent être conçus pour créer plus d’intimité.

Pour répondre à ces enjeux, c’est toute la culture des entreprises qui doit évoluer.

Le défi consiste à « enthousiasmer nos clients », mais cela ne se fera pas sans « enthousiasmer » aussi les directions générales et les collaborateurs.

Synthèse de la Conférence Cerclelab du 4 avril 2012, que j’ai pu organiser avec l’aimable participation de :

Carole Berard (April), Directeur Relation Client
Valérie Dray (Générali), Directeur marketing mix Pro et entreprise, innovation
Fabrice Lécuyer (MMA), Directeur client
Eric Mollard (MACSF), Directeur Stratégie commerciale
Jean Yves Gouzien (Crédit Foncier), Responsable pôle distribution
Dominique Guichard (Natixis Assurances), Responsable pôle distribution multicanal

Je les remercie très vivement pour leur contribution passionnante.