Tous nos clients sont des idiolectes

Frau beim Reden

Et oui…chaque client parle son propre idiolecte 

En linguistique on appelle idiolecte « l’ensemble des usages du langage propres à un individu donné, s’exprimant oralement. Ou encore l’ensemble des variantes d’une langue propre à un individu ».

Quel usage pouvons-nous en faire dans la gestion de l’expérience client ?

Idiolecte et relation client 

Les clients disposent d’un langage qui leur est propre. Ils attribuent aux mots des valeurs qui ne sont pas celles adoptées par une marque ou par les collaborateurs qui la représente. 

Il est important de bien identifier les mots et la valeur des mots utilisés par les clients.

Dans beaucoup de domaines, les mots ont un sens qui est compris de la même façon ou avec la même valence par certains groupes de clients mais pas par tous. Dans le domaine de l’argent, des sentiments, de l’utilité des achats, nous avons tous des mots qui nous choquent et des mots qui nous flattent ou nous confortent dans nos choix. Mais d’un individu à l’autre, ce ne sont pas les mêmes.

On connaît bien dans l’environnement bancaire l’inversion de langage entre le mot « crédit » utilisé du point de vue de la banque (l’argent qu’elle doit au client) et la compréhension qu’en ont beaucoup de clients (le crédit, c’est ce qu’ils doivent à la banque).

On sait aussi que certains clients dans le déni de leurs dépenses n’aiment pas parler du crédit auquel ils recourent, mais parle de « financer un projet », ou d’une « épargne à l’envers ».

Je ne parle même pas du langage technique ou juridique ou encore du recours aux abréviations, parfaitement assimilés par certains clients et incompréhensibles pour d’autres.

Du bon usage des idiolectes

Il n’est pas toujours possible d’associer à chaque client son idiolecte, mais les constructions à base de personae, permettent de manière très intéressante d’associer des dictionnaires de mots « interdits » et de mots « valorisés » dans les échanges avec les clients.

A chaque « persona » on peut associer un « dictionnaire » utilisables dans la rédaction des e-mails, des pages Internet (c’est encore mieux quand on peut « pousser » des pages personnalisées), mais également dans les échanges par téléphone et les Chat.

On évite ainsi les incompréhensions, les non-dits, les moments de gêne et l’expérience client n’en est que plus gratifiante.

Chacun de nous dispose de son idiolecte et chacun aimerait bien que les marques s’adaptent à notre niveau de langage et de compréhension.

Publicités

Parcours client, pourquoi faire simple ?

Girl climbing in adventure park , rope park

Des parcours clients « relationnels »…très simples

Faire vivre au client une expérience réussie, c’est être sûr qu’il trouve bien la réponse à ces attentes à chaque étape de ses interactions avec la marque.
On ne parle pas ici de parcours construits par des organisateurs pour optimiser les ressources de l’entreprise, mais de « parcours d’expérience » qui s’appuient sur des interactions clients/marque générant un sentiment de satisfaction réciproque.

Il faut bien connaître les besoins de ses clients et en particulier ses besoins relationnels.

Pour cela, il nous disposer de description des clients sous formes de personae.
La « persona » dont nous avons expliqué la nature et la construction dans un précédent post va jouer tout son rôle dans cette construction.
En effet c’est le besoin du client dans l’interaction qu’il nous faut anticiper. C’est dans le temps de l’interaction qu’il est important de connaître en quoi consistent les attentes du client.

La persona va nous donner des informations sur le style relationnel du client.

  • Avons-nous à faire à un client qui souhaite prendre son temps dans l’échange et recevoir des recommandations pour en débattre ?
  • Avons-nous à faire à un client toujours pressé qui nous contacte avec une idée précise et ne demande que la confirmation de son choix ?

Bien évidemment la persona sera complétée des informations sur le potentiel d’achat des clients, leurs appétences par produit, le risque d’attrition etc…toutes informations désormais bien maîtrisées par la plupart des marques.

Il faut limiter le nombre de personae, personnellement je recommande de se limiter à 5 ou 6 personae maximum.

C’est sur la base des personae que l’on va construire les parcours clients.
Inutile de tenter de construire les parcours correspondant à la totalité des interactions possibles.
J’ai vu pas mal de tentatives dans ce domaine. C’est un sujet de modélisation et d’optimisation mathématique sous contrainte, peu d’entreprise ont à la fois l’expertise, les données et les moyens financiers de réaliser cette opération (par ailleurs passionnante, mais qui relève davantage de la recherche actuellement que d’un besoin opérationnel).

Je recommande le plus souvent de choisir quelques moments d’interaction critiques (la 1ére entrée en relation, le premier ré-achat, un incident de livraison ou de paiement, etc.). Puis à partir de ces « moments d’interaction » de construire les parcours correspondants.

La construction du parcours client relationnel

Il est important de concevoir les parcours en distinguant l’objectif poursuivi par le client, on distingue généralement 5 à 7 objectifs, voici les 5 plus courants :

  1. s’informer
  2. acheter ou souscrire
  3. gérer son contrat (modifier des données personnelles ou des données de paiement, gérer un suivi de commande ou un retour …)
  4. régler  une question de SAV
  5. obtenir une réponse à une réclamation

Ensuite on représente généralement sur un tableau (type Metaplan), pour chaque « objectif », les canaux mis en œuvre et le dispositif mise en place.

Par exemple, pour le Persona 1 qui souhaite s’informer sur le prix d’un service ou d’une gamme d’offres, on décrira pour chaque canal (boutique, internet fixe, Internet mobile, réseaux sociaux, communautés…) :

  1. l’offre de canaux : on peut décider par exemple que cette information pour ce persona ne sera pas proposée en lecture directe sur le site Internet mais sera disponible par e-mail, Chat…
  2. les caractéristiques de la proposition de réponse : le ton, la profondeur de la description, l’idiolecte, les engagements

On comprend très vite l’intérêt de se limiter à 5 ou 6 personae et à 5 ou 6 grandes étapes d’interaction.
Au-delà on s’approche très vite de la célèbre usine à Gaz.

La contrainte de « vraisemblance »  limite le nombre de situations à retenir

La mise en œuvre opérationnelle doit être facilement appropriable par les collaborateurs en contact avec les clients.
Il est possible de concevoir « en chambre » un très grand nombre de scénarios, mais ils sont très vites déconnectés de la réalité quotidienne et peu utilisables par les collaborateurs en contact avec les clients.
En revanche, en limitant les situations prises en compte, on va pouvoir construire les scénarios de parcours clients dans le cadre de groupes de travail intégrant des collaborateurs en contact avec les clients.

On a ainsi bien plus de chances de disposer de parcours tout à fait utilisables sur un plan opérationnel.

L’enjeu d’une écoute attentive des Grands Comptes

17642925_blog

Qu’est-ce que vos Grands Comptes pensent réellement de vous ? Envisagent-ils de réduire leur activité…voire de vous quitter ?
Dans le contexte actuel, perdre un Grand Compte, ou le voir réduire son activité est un risque majeur.

Quelle mesure mettre en œuvre pour anticiper ce type de risque ou favoriser une plus grande proximité avec les Grands Comptes ?
Connaître réellement ce que pensent les Grands Comptes de notre qualité de service n’est pas une chose aisée, la relation est toujours biaisée par l’enjeu commercial.

Pour connaître ses Grands Comptes, il est indispensable de prendre le temps de l’écoute.

Beaucoup pensent être en mesure d’assurer eux-même l’écoute de leurs clients. La relation fournisseur-client ou prestataire-client rend difficile une écoute totalement neutre, sans aucun filtrage.
Par ailleurs le client ne se sent pas totalement libre de délivrer des informations qui pourraient se retourner contre lui dans les phases de négociation.
Il est donc préférable de confier cette écoute à un tiers. De préférence des experts formés aux techniques de questionnement, si possible ayant une formation en sociologie et disposant d’une expérience confirmée dans le domaine de la relation commerciale BtoB.

Si les conditions sont réunies, le temps d’écoute est une véritable « mine d’informations ».

Il apporte les clés  pour:

  • sécuriser l’activité en donnant une vision objective de la qualité de la relation commerciale et en permettant d’établir une cartographie des concurrents et leur positionnement
  • renforcer le développement en détectant des opportunités insoupçonnées
  • se différencier fortement de la concurrence

Le principal frein : « accepter de jouer le jeu ». Par expérience, les Grands Comptes ne disent pas toujours des choses agréables à attendre et il faut les accepter.
Il faut être déterminé également à s’engager dans une démarche d’amélioration qui soit une réponse réelle aux demandes des Grands Comptes.
Mais si on accepte de jouer le jeu, les bénéfices à en attendre sont impressionnants.

Qui propose ce type d’offre ? J’en parle car bien évidemment j’applique cette démarche, mais des concurrents le font aussi très bien comme EACP Conseil par exemple sous la dénomination « Ecoute Active »

Grave menace sur le NPS

18689586_blog

Nous n’avons pas beaucoup d’outils pour mesurer la qualité d’un service et à cet égard le NPS est très précieux.
Le NPS ou Net Promoter score, a été introduit pour la première fois par Frederick F. Reichheld, consultant chez Bain & Company. C’était en 2003 dans son article de la Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow”.
Le mécanisme est simple. Après avoir délivré un service, il suffit de demander au client s’il recommanderait ce service ou (l’entreprise le cas échéant) à l’un de ses proches /de ses amis / de ses relations.
Le client exprime son avis en choisissant une note sur une échelle de 1 à 10. La note 1 signifie qu’il ne recommanderait en aucun cas ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation, la note 10 signifie qu’il serait absolument d’accord pour recommander ce service ou cette entreprise à un proche / un ami / une relation.
Les clients qui optent pour les notes 9 et 10 sont appelés « promoteurs ». Ce sont des clients tout à fait satisfaits.
Les clients qui préfèrent les notes 7 ou 8 sont considérés comme neutres dans leur appréciation du service.
Ceux qui choisissent les notes  1 à 6 sont considérés comme des « détracteurs ». Ce sont des clients qui n’ont pas été satisfaits du service.

Le schéma ci-dessous résume la grille du Net Promoter Score :

Recommanderiez-vous ce service à votre entourage ou à un proche ?

Image2

Les résultats :
On calcule le nombre de « Promoteurs » que l’on divise par le nombre de répondants, on obtient le pourcentage de promoteurs = %P
On fait de même pour les « détracteurs » ce qui nous donne le pourcentage de « détracteurs » = %D
Le NPS est égal à la différence entre le pourcentage de « Promoteurs » et le pourcentage de « Détracteurs »

NPS  = %P – %D

Ainsi, si j’ai 250 « Promoteurs » et  150 « Détracteurs » et 480 répondants, j’ai un NPS de (52 – 31)= 21

Image1

Pour Information le NPS d’Amazon est à 69, ce qui est excellent.
On peut ensuite enrichir le NPS en le pondérant par canaux, segments de clients ou autre.
C’est une belle mécanique qui est de plus en plus utilisée avec raison.

Le NPS ne peut pas se substituer à une connaissance approfondie des causes de satisfaction ou d’insatisfaction, mais il donne une mesure instantanée très utile.

Mais pourquoi le NPS est-il menacé ?

L’échelle du NPS, même si on lui reproche de manquer de bien-fondé théorique est efficace si elle est respectée.

Or de plus en plus d’entreprises utilisent le NPS, mais ne l’utilisent pas dans l’esprit de sa création.
Ainsi par exemple une banque de détail utilise le NPS pour évaluer la qualité de l’entretien avec ses conseillers, mais la question est mal posée (« êtes-vous satisfait de cet entretien ? » au lieu de « recommanderiez-vous à un proche ou un ami d’avoir un entretien avec notre conseiller ?»).
Par ailleurs un panonceau bien en évidence sur le bureau du conseiller que j’ai rencontré indique « si vous êtes satisfait de cet entretien cochez les notes 9 ou 10 ». Ce qui ne correspondant pas à l’esprit dans lequel le NPS a été créé.
C’est au client avec sa subjectivité d’estimer à quel niveau il place sa satisfaction.
Mais tout dépend évidemment de l’objectif recherché. Si cette banque souhaite faire du NPS un outil de communication, on peut entendre qu’elle procède ainsi, mais d’autres indicateurs sont sans doute plus appropriés.

J’ai connu un autre exemple récent chez un concessionnaire automobile cette fois. Après l’entretien de ma voiture, le chef d’atelier me remet le NPS à remplir. Il m’indique là encore qu’il souhaiterait que je choisisse la note 9 ou 10 car sinon il va devoir fournir des explications sur les raisons de mon insatisfaction. J’ai choisi la note 7 et j’ai été rappelé par le service qualité qui m’a demandé les motifs de mon choix. J’ai bien failli toutefois céder à l’influence de ce chef d’atelier bien sympathique qui m’avait pourtant fait attendre 15mn avant de me recevoir, car il discutait avec ses collègue dans l’atelier.

On aura certainement sous peu des communications sur d’excellents NPS dans les séminaires de marketing et dans les salons de la relation client.
C’est dommage, le NPS est d’abord un outil qui doit permettre en interne de prendre conscience du niveau de satisfaction des clients et de réagir à des niveaux d’évaluation défavorables par un travail sur la qualité des services délivrés.

Malmené il perd tout son sens et sera décrédibilisé, il n’y a pourtant pas pléthore d’outils de mesure aussi simple et utile.

Histoire de la relation bancaire

Relation client bancaire Partie 1 : le mythe de la confiance 1960 – 1979

Toutes les banques de détail semblent inscrire l’histoire de la relation avec leur client dans un mythe fondateur de confiance réciproque. Les banquiers veulent créer de la confiance, donner confiance.
Leur territoire de communication semble « naturellement », le conseil, le partenariat.
Construire une relation de confiance semble une sorte de Graal après lequel toutes les banques courent.

Est-ce bien ce que leurs clients attendent d’elles ? Quelle est vraiment la crédibilité de cette prétendue «confiance» ?

Le premier paradoxe que l’on observe, c’est que la confiance par essence récuse l’écrit. Si j’ai confiance, je n’ai pas besoin de contrat signé. Or le métier de banquier est sans doute un de ceux, avec les métiers de l’assurance et du droit, qui véhicule le plus la notion d’écrit et de contrat.
La banque est-elle sûre d’avoir besoin de construire de la confiance avec ses clients, est-ce bien dans ce sens qu’elle doit penser la relation client ?
Il est intéressant de retracer brièvement l’histoire de la banque pour comprendre cette quête.

1960-1966 l’ouverture aux particuliers

L’ouverture de la banque aux particuliers est récente. Elle date des années 70, ce qui n’est finalement pas si ancien au regard de l’histoire du métier de banquier.
Avant les années 60, le banquier est un notable inséré dans le tissu social des élites locales. Il s’intéresse en priorité aux entreprises et aux clientèles fortunées. Il s’assimile au monde des entrepreneurs et se situe socialement comme membre de « bourgeoisie ». Il adopte le point de vue de ces groupes sociaux en terme de valeurs et de jugement sur les « masses ».

Sont métier consiste à évaluer des risques et à prêter des fonds. Son modèle relationnel est basé sur la confiance accordée à ses clients dans leur capacité ou leur détermination à le rembourser. Ses contacts avec la clientèle des « particuliers » se limitent donc aux familles fortunées que ce banquier conseille dans leurs placements. Il s’agit d’ailleurs souvent des mêmes personnes qu’il accompagnait dans le développement de leurs activités artisanales, agricoles ou industrielles.

Au début des années 60, la banque est encore très intimidante, détenir un compte bancaire et un chéquier sont des signes distinctifs au même titre que posséder le téléphone. De plus l’usage des chèques est limité à l’échange contre du liquide au guichet des banques.
La figure du banquier, c’est le caissier derrière sa vitre de protection, il inspire le respect. Le banquier est encore tout imprégné de son rôle économique auprès des entreprises. Son métier c’est l’évaluation du risque et le respect de la réglementation.
Les moyens de paiement restent peu développés dans le monde des particuliers.
Les ouvriers et employés sont payés à la semaine et encore fréquemment en liquide.
Les chèques ne sont pas facilement acceptés par les commerçants qui craignent les impayés et la fraude.

Dans sa relation à la clientèle de particuliers, la banque est très normative. Elle évalue les clients à l’aune du risque de « défaillance » qu’ils représentent.
Les clientèles de particuliers sont jugées comme des masses à « éduquer ».
Le discours sur l’insouciance des femmes dans l’utilisation des chèques est tout à fait symptomatique de cette époque.
Vis à vis des clients ouvriers, employés et cadres, la banque se projette dans un rôle de service public d’initiation des masses à l’usage des moyens de paiement.
Le banquier incarne l’autorité qui fixe les normes dans la gestion du budget de la famille. Pendant toute cette période, c’est le banquier qui a besoin de forger une confiance suffisante dans ses clients.

1966, l’accélération de la présence bancaire auprès des particuliers

La loi de modernisation dite « loi Debré » autorise l’ouverture d’agences bancaires sans demande d’autorisation préalable.

L’économie est en plein essor, son développement nécessite de disposer de moyens de paiements simples et sûrs. Les banques en contrepartie de l’effort qu’elles consentent au développement de ces moyens de paiement souhaitent disposer de ressources stables qu’elles entrevoient de constituer à partir de l’épargne des particuliers.

L’augmentation des salaires et la mensualisation de leur versement vont répondre à leurs attentes, mais elles doivent encore disposer de la proximité qu’exigent les consommateurs.
La loi Debré va apporter une solution, ouvrant une course à l’ouverture d’agences. Dans une situation où l’agences bancaire est le passage obligé de toute transaction bancaire, le nombre d’ouvertures d’agences détermine la part de marché de chaque établissement bancaire.
La question des moyens de paiement n’est pas pour autant totalement résolue.
Il reste un long travail de diffusion et d’utilisation effective de moyens de paiement modernes.

La banque commence à penser autrement sa relation avec les particuliers.

Elle perçoit que les particuliers sont un gisement formidable de rentabilité, mais elle doit changer le paradigme de sa relation client.
Elle doit passer d’un positionnement de quasi service public à une posture commerciale. C’est à dire passer d’une péréquation des tarifs qui assure la gratuité des chèques (préoccupation de service publique porteur du projet de diffusion des moyens de paiement) à la facturation de la consommation des services utilisés (préoccupation commerciale de rentabilité).

Dans cette tentative de repositionnement stratégique, les initiatives de communication sont plus ou moins adroites. La communication de la BNP sur le thème « votre argent m’intéresse » va provoquer une forte réaction chez les clients et les conseillers de la banque.

Pendant plus de 10 ans la communication des banques va osciller entre le discours normatif hérité des années passées et le discours commercial. D’une côté un client qu’il faut conseiller et « éduquer », de l’autre un client auquel il faut « vendre ». D’une part une posture presque paternaliste, de l’autre le contrat.
De ces discours naîtront deux représentations opposées du client, celle d’un client peu informé, dont les choix doivent être portés par le conseil du banquier et celle d’un client autonome, responsable de ses choix et de ses actes (sous-entendu, un client suffisamment informé qui doit payer pour ce qu’il consomme)

Le discours de la confiance  est une notion du registre de la mission de service public.

Dans le registre commercial, le banquier ne peut pas invoquer la confiance. La relation commerciale se base sur le contrat. Les deux positionnements se récusent.
Une grande partie des consommateurs est dans la même ambiguïté. Elle attend simultanément d’être assistée dans un domaine qu’elle ne maîtrise pas totalement et revendique de ne payer que la consommation des services qu’elle utilise.
Face à l’évolution de l’orientation des banques qui développent de manière croissante leur approche commerciale, l’autorité publique se saisit de l’éducation et de la protection des consommateurs.
Ce transfert de charge, va libérer peu à peu la banque de son discours de service publique.

Dans les années 70,  la banque se réoriente fortement vers l’activité dite de « retail » autrement dit la banque des particuliers.

Plusieurs facteurs y contribuent. La croissance économique permet une élévation du niveau de vie des clients « particuliers » qui dégage une épargne qui occupe une part croissante de la rentabilité de la banque.
L’organisation du travail évolue, le travail salarié dans l’industrie se développe au dépend des activités agricoles moins rémunératrices.
Ce travail salarié s’accompagne de la mensualisation des revenus. Elle assure une plus grande stabilité des ressources du ménage et des rythmes de gestion du budget (le mois) qui sont beaucoup en cohérence avec le fonctionnement des banques.
Enfin et surtout on doit cet intérêt des banques à la volonté d’hommes politiques partageant la conviction que le développement économique passera par la bancarisation des masses.

Ce courant de pensée va lever les derniers freins qui s’opposent à la création d’une activité bancaire de masse. Ce sera l’histoire des années 80

Relation client, pensez-vous client ?

 

Mes récents séminaires et conférences sur la relation client dans le domaine bancaire m’amènent à m’interroger à nouveau sur le sens que l’on donne à la notion de relation client.

 

 

Avons-nous tous le même client ? 

Pendant ses heures d’échange, je ne compte plus le nombre de fois ou j’entends les expressions, « le client d’abord », « mettre le client au centre de nos préoccupations » ou encore « penser client ».
Mes les débats font rapidement surgir les contradictions.
Les contraintes réglementaires, les différents angles de vues des métiers, la difficulté à mettre en place des fonctionnements transverses entre des structures aux modes de fonctionnement très éloignés etc.
Au final, chaque métier reste très concentré sur son propre objectif.

Les directions qui ont la charge de promouvoir l’exigence du client, Direction marketing, Direction du Réseau ou Direction commerciale, ont bien du mal à faire entendre leur voix.
Mais leur voie est-elle si claire ? Si audible qu’elles le pensent ?
Leurs mots d’ordre sont de faire simple, de créer de la confiance, d’établir une relation durable… mais avec qui et pourquoi ?
Parviennent-elles à créer une représentation concrète du client pour tous les acteurs qui participent à ces projets ?
Mon expérience me pousse à penser qu’il s’agit là d’un point de faiblesse essentiel pour ces métiers.

Faute d’une connaissance concrète du client, les acteurs d’un projet développent leurs propres représentations. Elles sont construites à partir de leurs projections mentales. Le client que chacun imagine, c’est souvent lui-même.
Il y a autant de visions du client qu’il y a d’acteurs dans le projet et toutes ces visions ont bien souvent peu à voir avec la clientèle de l’entreprise pour laquelle ils sont censés travailler.

Au début de ma carrière, j’ai œuvré dans une entreprise de vente par correspondance. Je concevais des « campagnes » de « mailings », cela allait de la rédaction de la lettre et du dépliant à la sélection des clients qui devaient recevoir ce courrier. Mon patron me disait toujours, « lorsque tu écris un mailing pour un client, montre-moi la photo de celui pour qui tu écris et alors je comprendrai ton intention ».

 Avant tout projet, définissons le client pour lequel nous travaillons.

 Tout projet de création de produit ou de service devrait commencer par la description des principales caractéristiques du client cible. Si le projet comporte plusieurs cibles, il devra intégrer des variantes ou des espaces d’initiative permettant la réponse aux demandes spécifiques. Il faut surtout éviter de chercher le meilleur compromis qui serait l’assurance d’une mauvaise réponse pour chacune des cibles.
Je trouve utile d’intégrer à l’expression de besoin, la ou les fiches des clients cibles.
La diversité des clients est trop grande pour imaginer qu’une représentation floue de ce qu’ils sont, suffise à construire des réponses à leurs attentes.
Plusieurs facteurs ont contribué à radicalement différencier les profils de clients.

 Dans le domaine du rapport à l’argent par exemple, les différences culturelles sont essentielles. Or la terre est devenu un village, toutes les cultures se côtoient. On ne peut plus se contenter d’imaginer nos clients au travers du prisme du rapport à l’argent qui est dominant en France. La clientèle asiatique, par exemple, n’a absolument pas le même rapport à l’argent que les clients qui ont baigné dans une culture imprégnée de catholicisme.

 L’âge est un autre facteur qui influence les attentes. Les expériences vécues construisent le niveau et la nature de nos exigences. L’allongement de la durée de la vie fait se côtoyer 4 générations de clients qui se sont construit des imaginaires de la banque extrêmement différents.

 Enfin, citons quelques critères sans les développer. Nous ne sommes pas également perméables aux transformations de notre société. En quelques dizaines d’années notre société a beaucoup changé et les technologies de la communication ont porté  cette transformation. Le rapport à l’autorité a changé ; ce qui influence la relation entre le client et l’entreprise. Le rapport au temps a changé ; nous vivons de plus en plus dans l’immédiateté. Le rapport aux autres est transformé ; nous communiquons dans le cadre de notre « réseau », notre « tribu» ou notre « clan ».

 Les différents stades d’appropriation de ses transformations engendrent une mosaïque de comportements et d’attentes.
Nous sommes tous le résultat de la stratification des étapes de notre histoire.
Les tendances comportementales se succèdent dans le renouvellement et se récusent parfois.
Nous observons ainsi, par exemple, le retour depuis 2008 de la recherche au sein de la population française d’un but commun ou d’un idéal commun qui avait disparu entre 1994 et 2007.

 En conséquence lorsque nous exprimons l’intention de « penser client », précisons lequel.

Le changement des organisations, les bonnes pratiques

Faut-il résister au changement ?

Le propos peut surprendre. Les facteurs qui poussent à la transformation sont nombreux et paraissent incontournables. Nul besoin de longues heures de réflexion pour citer,  au rang de ces facteurs, les évolutions de la réglementation particulièrement nombreuses en ce moment, les contraintes économiques, les nécessaires investissements dans les technologies digitales et les changements de comportement des consommateurs.
Pourtant la transformation des entreprises n’est jamais anodine. Elle comporte toujours des facteurs de risques économiques, technologiques et sociaux.
Alors faut-il céder aux appels des chantres de la transformation permanente ?
Il faut bien reconnaître que l’on perd parfois le sens de certaines transformations engagées par les entreprises. Le changement semble dans ces cas, le fruit d’un mouvement naturel et inéluctable sur lequel personne n’a d’emprise.
Pour autant, il est bien évident que nous vivons dans un environnement qui change profondément et qu’aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer ce qui se passe autour d’elle.

Les facteurs clé de succès dans la conduite du changement sont de trois ordres :

  1. Ne pas perdre le « sens » de la transformation
  2. Maîtriser le rythme de la transformation
  3. Veiller au discours qui justifie la transformation

1 –  Ne pas perdre le sens de la transformation

Les transformations doivent s’inscrire clairement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.

Dans l’idéal c’est bien le plan stratégique qui devrait identifier les grandes transformations qu’il autorise ou qu’il souhaite.
Les projets qui sont porteurs de transformations ne doivent pas se contenter de démontrer leur retour sur investissement.Ils doivent aussi expliquer en quoi ils contribuent à la stratégie.
Ils ne peuvent donc se contenter de décrire l’objectif poursuivi et les moyens nécessaires. Ils doivent aussi rendre compte de leurs impacts sur les organisations, les modes de management et les conditions de travail nouvelles qu’ils génèrent.
On sera d’autant plus exigeant sur cette démonstration que l’impact du projet sur les organisations sera important. Cet impact dépend de chaque entreprise, de son histoire, de sa maturité dans les domaines techniques et relationnels.
Par exemple, une entreprise qui est encore très concentrée sur la vente de produits sera très déstabilisée par la prise en compte d’un changement de réglementation. Au contraire, une entreprise qui est déjà très engagée dans l’écoute des besoins de ses clients sera plus sensible à un changement de comportement des consommateurs.

Il faut toutefois garder une souplesse suffisante pour adapter la stratégie en cas de besoin

Illustrons ce fait à l’aide d’un cas rapporté par le responsable des produits de placements d’un groupe de protection sociale.
En tant que producteur de produits de placements auprès de distributeurs, cet établissement poursuivait l’objectif d’être le moins visible possible.
C’était de son point de vue au distributeur d’assurer la relation client.
Mais l’été 2011 surprend par une crise de la dette souveraine de la zone Euro, avec pour corollaire une crise des valeurs financières.
Alors les clients découvrent que leurs « fonds Euro » comportent une bonne part d’obligations d’état, ils s’aperçoivent que leur investissement est un actif financier comme un autre avec des risques.
Les clients s’inquiètent, les distributeurs demandent des éléments de langage pour répondre.
Il fallait d’urgence transformer la stratégie de communication.
Ce groupe de protection social a décidé de communiquer sur sa santé financière, la composition des « fonds euro », mais aussi d’expliquer sa vision de la dynamique.

Que se passerait-il :

  • si la Grèce faisait faillite
  • si un établissement bancaire rencontrait des problèmes de liquidité
  • si tout le marché connaissait des problèmes de liquidité

Les retours ont été excellents et l’année 2012 a été une excellente année.

2 – Maîtriser le rythme de la transformation 

Maîtriser le rythme de la transformation passe par la compréhension des rythmes de chacun

Le rythme de transformation des technologies, par exemple, est bien plus rapide que l’adaptation des humains aux nouvelles pratiques qu’elles induisent.
Il y a un décalage incontournable entre le développement des technologies et leur assimilation par les collaborateurs.
Les métiers ne fonctionnent pas non plus au même rythme. L’exemple de la confrontation des rythmes de fonctionnement entre les DSI et les métiers support dans la gestion des projets est patent.

Maîtriser le rythme de la transformation passe par l‘anticipation

Pour éviter les ruptures sur le plan réglementaire, par exemple, il faut en permanence surveiller l’environnement.
Selon un spécialiste, les lois commencent à se dessiner souvent 9 à 10 mois avant d’être très officiellement discutées.
La veille permet d’évaluer les moyens de s’adapter et d’envisager différents scénarios de réponse, en cherchant systématiquement quel parti tirer d’une évolution réglementaire.
L’anticipation est encore vitale dans le domaine de la relation client.
Illustrons notre propos en observant ce qui s’est passé dans le domaine des entreprises d’assurances, Le métier de l’assureur a fondamentalement peu changé avec les débuts de l’Internet. Beaucoup d’assureurs ont sous-estimé la portée du commerce digital.
Que représente finalement Internet pour un assureur ?
Pour une grande compagnie d’assurance, Internet représente quelques dizaines de millions d’affaires nouvelles.
Mais passer à côté d’Internet serait une grave erreur d’analyse.
La relation digitale change des choses essentielles qu’il est indispensable d’anticiper :

  • La  digitalisation crée un lien direct entre l’assureur et l’assuré. Elle pose le problème de la « propriété du client » et de la rémunération de l’intermédiaire ou du salarié.
  • Les agents, en particulier, ont acquis un portefeuille sur des bases qu’ils souhaitent pérenniser tandis que les comportements des consommateurs se transforment inexorablement.
  • Les agents et courtiers se sont adaptés à Internet, mais maintenant il s’agit de prendre la parole sur les réseaux sociaux (la problématique de la visibilité semble y privilégier les grandes enseignes).
  • Le rôle du réseau de distribution évolue. Moins fréquents, les contacts prennent une plus grande importance dans leur contenu et leur qualité.  Des études montrent qu’il y a une relation directe entre le nombre de contacts et le niveau de satisfaction du client (au-delà de 4 contacts par an, la satisfaction exprimée par le client est plus grande)
  • Les risques liés à la relation à distance encouragent le législateur à protéger toujours davantage le consommateur. Les conditions d’accès au consommateur vont certainement se durcir créant un risque juridique important pour les distributeurs.
  • Les clients expriment une forte demande d’individualisation de la relation et de l’offre. Il s’agit là d’un vrai défi pour l’assurance qui s’est entièrement construite sur le principe de la mutualisation et dont le métier central « l’actuaire » n’est pas dans une culture de l’individualisation, même si des choses sont tentées dans ce domaine.
  • Enfin, toute une partie de la préparation de l’acte d’achat échappe  au conseiller. Beaucoup de clients préparent leurs choix sur Facebook, des sites d’influenceurs ou des sites de référence. La rencontre avec le conseiller est parfois envisagée comme une séance « d’enregistrement » et non comme un moment d’échange et de conseil.

Cet exemple manifeste assez comment un manque d’anticipation ou une erreur d’appréciation pour rendre la future transformation compliquée.
Il faut anticiper les rythmes de transformation de chacun et évaluer le niveau de changement attendu. Des modifications qui touchent à la posture du métier ne sont pas de la même envergure que l’adoption d’une nouvelle technologie, si complexe soit elle.

Anticiper permettra d’éviter de toujours réagir en situation de crise, avec le risque de passer totalement à côté des mutations essentielles de l’environnement et de tomber dans le syndrome de « la grenouille dans la marmite » (la grenouille se laisse mourir dans une eau que l’on porte tout doucement à ébullition).
Evidemment l’horizon d’anticipation est très variable selon l’entreprise. Il y a un rapport au temps qui tient à l’effet de taille.
Une grande entreprise met plus de temps à se convaincre qu’elle doit changer, parce que le poids de la mise en œuvre du changement est plus lourd.
Elle doit se convaincre qu’il faut changer et son horizon d’anticipation doit être plus lointain.

Maîtriser le rythme de la transformation passe aussi par un travail coopératif

Au sein des entreprises, les directions, les services, les collaborateurs ont parfois du mal à travailler ensemble et le travail en silos est un facteur de résistance au changement.
Les grandes entreprises et même souvent les plus petites sont animées par des forces contraires.
Autrefois, ce n‘était pas forcément un handicap. Au final ces comportements antagonistes ont souvent contribué à donner de la souplesse aux entreprises. Face à une nouvelle situation, le projet développé par une équipe en concurrence avec l’équipe portant le projet « officiel » permettait de répondre à une menace qui n’avait pas été anticipée.
Mais aujourd’hui, toutes les forces doivent être rassemblées pour aller dans le même sens et toute l’entreprise doit jouer « collectif ».

Dans le domaine commercial, les réseaux doivent accepter qu’une partie de leur travail traditionnel (le commercial) soit fait par d’autres et donc que la structure de leurs rémunérations en soit changée. Mais il ne s’agit évidemment pas non plus de saisir cette opportunité pour réduire la rémunération des réseaux à effort égal.

3 – Veiller au discours qui justifie la transformation

Face à l’urgence et aux résistances, on peut être tenté d’utiliser « la peur comme aiguillon de la nécessité ».
La peur de l’environnement devient l’outil de la contrainte ou de la persuasion. Elle brouille les cartes et présente les événements comme inévitables. Elle oblige à l’action sans permettre le recul nécessaire.
Beaucoup d’entreprises recourent malheureusement à l’argument de l’urgence, justifié par une contrainte extérieure qui ne laisse pas le choix.
Cette attitude est souvent l’aveu d’une absence de vision opérationnelle.

La vision stratégique fait rarement défaut. Les entreprises se projettent facilement à 5 ans ou  10 ans.
Mais la déclinaison opérationnelle de cette vision est rarement construite. Faute de l’avoir suffisamment détaillée, le sens de la transformation n’est pas compris et les entreprises recourent par facilité au discours d’urgence.
Le « levier de la peur » favorise le développement de stratégies personnelles qui consiste à se rendre visible et indispensable ou à disparaître autant que possible pour ne pas s’exposer au risque de faire des erreurs.
La transformation de l’entreprise doit être assumée en tant que telle, expliquée et portée par une stratégie que chacun peut décliner dans son métier.

En conclusion

La transformation des entreprises est bien une nécessité dans un environnement qui évolue considérablement. Ce n’est pas ce « bougisme » que certains fustigent.
Mais elle doit être expliquée, partagée, tirer son sens de la stratégie de l’entreprise et de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie dans les métiers.
Elle doit être anticipée et soutenue par un discours motivant.

Managers intermédiaires et injustices au travail

Les managers Robin des Bois

robin des bois

Le management coopératif revendique une efficacité supérieure à toute autre forme de management. Il s’attache à ce que les processus soient co-créés, il ne laisse pas leur conception aux seuls organisateurs trop souvent éloignés de la réalité du terrain (même lorsqu’ils ont passé de longues années à des activités opérationnelles).
On peut entendre l’argument.

Le management participatif a beaucoup déçu et un pas de plus vers la collaboration paraît aller dans le bon sens. Mais les entreprises qui favorisent un management coopératif (il commence à y en avoir) ne sont pas forcément celles qui obtiennent les meilleurs résultats sur le plan de la motivation de leurs collaborateurs.
Des entreprises très centralisées à la réputation sociale sulfureuse affichent parfois un engagement des collaborateurs et des taux de satisfaction au travail déconcertants.
A quoi cela peut-il tenir ?
Il ne faut pas toujours juger du climat d’une entreprise sur le comportement ou le discours de sa direction.

Le témoignage de Thierry Nadisic dans Liaisons sociales magazine de septembre apporte une contribution intéressante. Thierry Nadisic professeur à l’EM Lyon est spécialiste des questions de justice au travail. Pour lui, c’est le sentiment de justice au travail qui est le principal facteur de motivation. Les collaborateurs réagissent vivement au sentiment d’injustice, qu’ils en soient les victimes ou qu’ils l’observent envers le groupe.
Sur cet aspect, l’appréciation de l’entreprise et celle du collaborateur sont souvent éloignées. L’entreprise doit sélectionner des solutions économiquement pertinentes, les collaborateurs se placent du point de vue de leurs valeurs morales, loyauté, équité, fidélité, reconnaissance. Et de  ce point de vue, les décisions des entreprises ne sont pas toujours « justes ».

Mais les managers intermédiaires  peuvent jouer un véritable rôle de régulateur. Ils sont en mesure d’assurer un ajustement entre les décisions de l’entreprise et la gestion des situations individuelles.

Thierry Nadisic cite des exemples qui nous rappellent bien des choses.
Tel manager obtient une formation pour un collaborateur qui n’a pas obtenu la promotion qu’il trouvait « juste » de recevoir. Tel autre accorde des congés sans les déclarer à un collaborateur qui s’est vu refuser un projet sans motif valable.
Pour illustrer encore ce rôle de régulateur des « injustices » du manager, rappelons ces systèmes d’augmentations annuelles que beaucoup de nous ont connus. Une enveloppe d’augmentations était attribuée par Direction en pourcentage de la masse salariale de la Direction concernée. Vous représentiez 2% de la masse salariale, vous aviez droit à 2% de l’enveloppe d’augmentations et débrouillez-vous avec cela. Dispositif parfaitement injuste. La Direction qui a recruté récemment de nombreux collaborateurs aux salaires du marché, ne se trouve pas dans les mêmes conditions que celle qui compte de nombreux salariés plus anciens aux parcours « accidentés ». Le manager va faire des choix, il va « rattraper », par exemple,  le retard criant de collaborateurs particulièrement nécessaires au bon fonctionnement de sa Direction et trouvera des arguments pour expliquer aux autres qu’il ne peut pas les augmenter, tout en trouvant des astuces pour compenser cette « injustice ». Mais c’est bien la règle même de l’attribution des augmentations qui est « injuste ».

Selon Thierry Nadisic les managers intermédiaires « produisent le juste en compensant les décisions qui vont à l’encontre de leurs convictions morales ou professionnelles ». « Ils détournent les ressources de l’entreprise, jouent avec le système pour que les équipes se sentent épaulées et valorisées ».
Ces managers intermédiaires subissent une très forte pression. Ils vivent eux-mêmes difficilement les « injustices » dont sont victimes leurs collaborateurs et se démènent pour produire des solutions. Ils agissent souvent dans l’ombre car il n’est pas toujours souhaitable que leurs collaborateurs soient au courant des moyens utilisés.

Thierry Nadisic les appelle les managers « Robin des Bois ».

Il montre que ce mode de fonctionnement n’est pas spécifique à la France. Des études menées au Canada et aux Etats-Unis révèlent le même phénomène. Il est d’abord lié à la culture du manager. « S’il se perçoit comme morale, altruiste, au service des autres, il aura tendance à détourner les règles ».
Les métiers de la relation client sont propres à générer leur lot « d’injustice ». Le travail y est souvent mesuré et contrôlé sur des critères quantitatifs en rupture avec la dimension sociale de ces activités. Les managers intermédiaires y jouent un rôle crucial. Leur aptitude à créer de la motivation devrait être encouragée.
Mais le mieux serait encore que l’entreprise s’organise pour supprimer le besoin de ce comportement du « Robin des Bois ».
Il présente malgré tout un danger. Il développe une expertise dans le contournement des règles, il favorise certains collaborateurs, il détourne des ressources de l’entreprise. Le risque d’une dérive vers un comportement de « petit chef » ou de « Baron » n’est pas loin.
On ne peut pas s’appuyer à long terme sur un modèle qui produit de « l’injustice » dont les effets seront gommés par des managers qui ré-interprètent les règles au niveau local. Les collaborateurs affichent peut-être une réelle motivation et une adhésion à leur manager, mais l’entreprise se sclérose, faute d’adapter ses règles de fonctionnement à l’évolution de son environnement.

Au final un management coopératif, par essence moins producteur « d’injustices », est un modèle plus efficace sur le long terme dans les métiers qui imposent un contact avec la clientèle. Ce sont des activités qui nécessitent de la motivation, de la créativité et surtout une adhésion réelle aux valeurs de l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à manifester ces valeurs dans la relation à l’autre (le client comme le collaborateur)

Relation client-entreprise, qui va prendre le pouvoir ?

 

Le pouvoir des clients

  pouvoir du client

Le centre de gravité de la relation  entreprise/ client s’apprête-t-il à basculer ? 

La relation entreprise /client a été longtemps défavorable à ce dernier.
L’entreprise disposait de moyens qui rendaient la relation totalement inégale.
Le  marketing des entreprises étudie le comportement des clients, identifie leurs attentes et propose des stratégies aptes à les séduire.
Les enquêtes qualitatives et quantitatives, l’analyse des données disponibles sur les clients dans le système d’information, les tests de produits et de communication sont autant d’armes du marketing pour s’adresser avec justesse aux consommateurs.
Dans certaines activités il est même possible de tester des comportements en situation.
La grande distribution utilise des « magasins expérimentaux » dans lesquels les consommateurs sont suivis par des caméras pour observer et analyser leurs manières d’acheter.
L’avènement du digital a poussé au summum les capacités de tests, des outils automatiques sont capables de proposer des pages ou des zones de pages internet différenciées pour des groupes de clients, de déterminer la page la plus performante avant de la généraliser puis de la challenger par d’autres propositions.
Les discours sur réseaux sociaux sont analysés en masse pour identifier des attentes insatisfaites ou pour connaître des opinions et l’on commence même à analyser les conversations téléphoniques avec de bonnes performances.
Le consommateur, isolé, peu formé à se défendre face à un discours bien construit, semblait définitivement la « proie » de ces méthodes redoutables.
Pas si sûr !

Les clients ont une grande capacité à s’adapter aux nouvelles méthodes commerciales et à en décrypter les intentions.

C’est d’ailleurs pour cela que les commerciaux et les publicitaires renouvellent en permanence leurs discours et les instituts d’études leur outils de connaissance des clients.
Trouvant la relation trop inégale, le législateur apporte aussi son soutien au client.
Le droit de la consommation n’a cessé de se renforcer pour protéger le consommateur.
Le législateur dans ce domaine a de la suite dans les idées.  La loi Hamon en est une récente illustration.

Pour autant, la possibilité pour les consommateurs de recourir à une action de groupe (sous peu autorisée par la loi Hamon) constitue-t-elle la prise de pouvoir du consommateur ?

C’est peu probable.
Dans l’état actuel du projet de loi, cette disposition ne concerne que les « préjudices patrimoniaux résultant des dommages matériels subis par les consommateurs », elle nécessite le recours à une association « agréée » de protection des consommateurs et le juge appréciera la responsabilité au vu des cas individuels. Une action qui risque d’être longue, et qui en dissuadera plus d’un.
Personne ne croit vraiment que les actions de groupes vont avoir, en France, la portée des « Class Action » aux Etats-Unis. Malgré tout, il ne faut pas minimiser l’évolution en cours. Il y a quelques années, des clients se sont sentis floués par des placements bancaires bien moins rentables qu’annoncés par la publicité. Si des actions de groupes avaient été possibles, le traitement des clients aurait sans doute été tout autre. Idem pour certaines faiblesses de certains modèles de voitures. Toutefois la rédaction actuelle du test empêche encore toute action de groupe dans le domaine de la santé, de l’environnement ou des données personnelles.
C’est peut-être dans ces domaines que le dispositif aurait eu ses premières applications spectaculaires  de nature à lui donner de la crédibilité.
Ne cherchons donc pas de ce côté-là, la promesse d’une prise de pouvoir des consommateurs.

La prise de pouvoir des consommateurs ne réside pas non plus dans leur capacité à en savoir plus que les vendeurs.

Désormais avec Internet, le cas se présente souvent. Le vendeur doit connaître tous les produits de sa gamme et doit se tenir informé en permanence sur les directives internes à l’entreprise.
Dans le même temps, le consommateur peut concentrer son information sur le seul produit ou service qui l’intéresse.
Dans la distribution automobile certains vendeurs témoignent que leurs  clients connaissent à fond la voiture qu’ils recherchent et le seul dialogue possible porte sur le prix.
Non, ce n’est pas par ce moyen que le client prend le pouvoir. Au final il achètera le produit qu’il souhaitait, certes, mais sans avoir la certitude qu’il s’agit bien du produit qui lui convient le mieux. C’est une victoire à la Pyrrhus.

Est-ce donc sur les réseaux sociaux que le client prend enfin le pouvoir ?

Pas tant que cela.
Il est vrai qu’un seul client qui menace de faire connaître un incident sur Facebook est capable de faire trembler une entreprise.
Un Directeur de Réseau confie qu’il doit traiter en direct des réclamations qu’il n’aurait même pas vues il y a 5 ans. Simplement parce que le client à une présence significative sur Facebook ou Twitter.
Il est certain que dans ce domaine le client dispose d’un pouvoir nouveau. Mais combien d’incidents communiqués sur Facebook ou Twitter font un Buzz capable de faire évoluer la position d’une entreprise. On est encore capable de les compter sur les doigts de la main. On entend toujours les mêmes dans les conférences d’experts sur le sujet. Si le risque est réel, les cas sont rares.

Mais il reste peut être un terrain plus inattendu sur lequel les clients marquent bien plus de points qu’ils ne l’imaginent.

C’est leur capacité à échapper aux publicités.

Autrefois, les entreprises imposaient aux clients de voir leurs communications dans leurs courriers, leurs publicités à la télévision et  dans les magazines.
Aujourd’hui ce sont les consommateurs qui définissent leurs usages des médias et les entreprises qui courent après l’évolution de leurs comportements pour rester visibles. Lorsqu’elles maîtrisent  la communication sur Internet fixe, les consommateurs se déplacent sur le mobile, lorsqu’elles commencent  à comprendre la  communication sur les mobiles, les consommateurs sont sur les réseaux sociaux.
Actuellement l’exposition aux publicités sur les réseaux sociaux reste mesurée. Tant que la « Silicon Valley » privilégie les volumes d’audience à leurs monétisations, il en sera ainsi.
Lorsque les réseaux sociaux seront obligés d’accroître leur pression publicitaire pour répondre aux exigences financières (ça commence) Comment les consommateurs vont-ils réagir ?

Intéressante course poursuite.

Comparateurs… Google va-t-il rafler la mise ?

Faut-il parier sur l’avenir des comparateurs d’assurances en France 

Comparateur 2

Depuis l’apparition du premier comparateur d’assurances en France en 2000 que de chemin parcouru.
Les comparateurs se sont multipliés. Les clients ont totalement adopté le réflexe de les consulter avant de choisir l’assurance de leur voiture, de leur maison et même de leur assurance santé.

Le marché des comparateurs est maintenant très encombré et la proposition de valeur est finalement assez peu différenciée.
La plupart des comparaisons portent sur les prix même si on observe un enrichissement par la présentation des garanties.

A moins d’être solidement installé dans le paysage, les comparateurs ont du mal à rester visibles au milieu d’une forêt de concurrents. Ils doivent toujours plus communiquer. C’est maintenant sur les grands médias (TV) que la bataille s’est engagée. Les montants investis dans la communication sont tout simplement astronomiques à l’échelle de ces entreprises.

Alors comment peuvent-ils être rentables ? Et quels peuvent être leurs relais de croissance ?

Nous en arrivons légitimement à nous demander s’il faut encore parier sur ce modèle.

Les comparateurs actuels pourront-il continuer à fournir des affaires nouvelles à des prix acceptables ? Faut-il rechercher une autre manière de conquérir de nouveaux contrats ?

Un autre événement pourrait bien poser la question avec plus d’acuité, l’arrivée annoncée de Google dans le champ de la comparaison d’assurances.
Sur la base du comparateur lancé par Google en Angleterre,  le projet de Google semble en concurrence directe avec les comparateurs d’assurances axés sur le prix. Le positionnement est le même, les assureurs potentiellement intéressés aussi (c’est-à-dire ceux qui sont bien installés dans l’offre à distance ou qui compensent pas cet intermédiaire un manque relatif de notoriété).
Les compagnies qui ont des réseaux importants cherchent souvent à se positionner sur le conseil plutôt que sur le prix, et sont moins tentées par l’offre actuelle des comparateurs.

Faut-il réagir en imaginant une nouvelle génération de comparateurs orientés vers l’évaluation du service à l’exemple de « Quialemeilleurservice.com » ?

Il y a un an, il était difficile de prédire l’issue de cette initiative. Aujourd’hui on peut en constater le succès.
Mais la construction est complexe, la lecture moins intuitive pour le client et le lien avec l’acte de souscription moins aisé (il faut repasser pas la case « prix »).
Pour beaucoup pourtant, il est peu probable que ce modèle constitue une alternative aux comparateurs centrés sur le prix.

Alors pour échapper à l’ogre Google, que faudra-t-il inventer ?

Peut-être un comparateur du rapport prix/service, qui relève d’une véritable attente, mais dont la mise en oeuvre associerait la complexité de l’appréciation des services au risque de tirer encore le marché vers les prix.
Ou peut être faut-il simplement continuer à bien faire son travail de comparateur, sans trop craindre Google. Après tout la comparaison des vols ne lui a pas si bien réussi (comparateur Google flight).

Nous vous invitons à débattre de ces questions lors de la matinale d’échange professionnelle du 23 mai 2013.
Avec la participation de Alexis Dugas de Baudan (Quialemeilleureservice.com), Martin Coriat (Lelynx), Julien Chouard (Hyperassur).

J’organise cette matinale d’échange professionnelle dans le cadre du LAB Assurance Banque, n’hésitez ps à vous inscrire sur le site : LAB assurance banque