Parcours client, pourquoi faire simple ?

Girl climbing in adventure park , rope park

Des parcours clients « relationnels »…très simples

Faire vivre au client une expérience réussie, c’est être sûr qu’il trouve bien la réponse à ces attentes à chaque étape de ses interactions avec la marque.
On ne parle pas ici de parcours construits par des organisateurs pour optimiser les ressources de l’entreprise, mais de « parcours d’expérience » qui s’appuient sur des interactions clients/marque générant un sentiment de satisfaction réciproque.

Il faut bien connaître les besoins de ses clients et en particulier ses besoins relationnels.

Pour cela, il nous disposer de description des clients sous formes de personae.
La « persona » dont nous avons expliqué la nature et la construction dans un précédent post va jouer tout son rôle dans cette construction.
En effet c’est le besoin du client dans l’interaction qu’il nous faut anticiper. C’est dans le temps de l’interaction qu’il est important de connaître en quoi consistent les attentes du client.

La persona va nous donner des informations sur le style relationnel du client.

  • Avons-nous à faire à un client qui souhaite prendre son temps dans l’échange et recevoir des recommandations pour en débattre ?
  • Avons-nous à faire à un client toujours pressé qui nous contacte avec une idée précise et ne demande que la confirmation de son choix ?

Bien évidemment la persona sera complétée des informations sur le potentiel d’achat des clients, leurs appétences par produit, le risque d’attrition etc…toutes informations désormais bien maîtrisées par la plupart des marques.

Il faut limiter le nombre de personae, personnellement je recommande de se limiter à 5 ou 6 personae maximum.

C’est sur la base des personae que l’on va construire les parcours clients.
Inutile de tenter de construire les parcours correspondant à la totalité des interactions possibles.
J’ai vu pas mal de tentatives dans ce domaine. C’est un sujet de modélisation et d’optimisation mathématique sous contrainte, peu d’entreprise ont à la fois l’expertise, les données et les moyens financiers de réaliser cette opération (par ailleurs passionnante, mais qui relève davantage de la recherche actuellement que d’un besoin opérationnel).

Je recommande le plus souvent de choisir quelques moments d’interaction critiques (la 1ére entrée en relation, le premier ré-achat, un incident de livraison ou de paiement, etc.). Puis à partir de ces « moments d’interaction » de construire les parcours correspondants.

La construction du parcours client relationnel

Il est important de concevoir les parcours en distinguant l’objectif poursuivi par le client, on distingue généralement 5 à 7 objectifs, voici les 5 plus courants :

  1. s’informer
  2. acheter ou souscrire
  3. gérer son contrat (modifier des données personnelles ou des données de paiement, gérer un suivi de commande ou un retour …)
  4. régler  une question de SAV
  5. obtenir une réponse à une réclamation

Ensuite on représente généralement sur un tableau (type Metaplan), pour chaque « objectif », les canaux mis en œuvre et le dispositif mise en place.

Par exemple, pour le Persona 1 qui souhaite s’informer sur le prix d’un service ou d’une gamme d’offres, on décrira pour chaque canal (boutique, internet fixe, Internet mobile, réseaux sociaux, communautés…) :

  1. l’offre de canaux : on peut décider par exemple que cette information pour ce persona ne sera pas proposée en lecture directe sur le site Internet mais sera disponible par e-mail, Chat…
  2. les caractéristiques de la proposition de réponse : le ton, la profondeur de la description, l’idiolecte, les engagements

On comprend très vite l’intérêt de se limiter à 5 ou 6 personae et à 5 ou 6 grandes étapes d’interaction.
Au-delà on s’approche très vite de la célèbre usine à Gaz.

La contrainte de « vraisemblance »  limite le nombre de situations à retenir

La mise en œuvre opérationnelle doit être facilement appropriable par les collaborateurs en contact avec les clients.
Il est possible de concevoir « en chambre » un très grand nombre de scénarios, mais ils sont très vites déconnectés de la réalité quotidienne et peu utilisables par les collaborateurs en contact avec les clients.
En revanche, en limitant les situations prises en compte, on va pouvoir construire les scénarios de parcours clients dans le cadre de groupes de travail intégrant des collaborateurs en contact avec les clients.

On a ainsi bien plus de chances de disposer de parcours tout à fait utilisables sur un plan opérationnel.

Comment fabriquer des personae

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Nous avons vu dans un article récent tout l’intérêt du « Persona ».
Il s’agit de construire des groupes de clients qui présentent le même vécu subjectif de l’expérience dont ils sont partie prenante.

La première démarche de la construction

Comme pour toute construction qui a vocation à durer un certain nombre d’années, il est de la première importance de se demander à quelle question on souhaite répondre.
Le plus souvent le persona est conçu pour répondre à une demande de personnalisation de la relation, de meilleure prise en charge des clients ou d’optimisation des charges de travail liées à la relation client.
Il s’agit donc, le plus souvent, de construire des « types» de clients caractérisés par le même niveau de perception cognitive, émotionnel et le même modèle de « valeurs relationnelles ».
Ceci étant posé, on peut passer à la construction proprement dite.

La démarche d’écoute des clients

Comprendre la perception cognitive des clients, leurs émotions, leur évaluation d’une expérience relationnelle impose de les écouter.
Il est nécessaire d’organiser des écoutes de clients réalisées par des professionnels.
Je recommande de recourir à des sociologues qui feront un travail de questionnement approfondi. Ils exploreront le rapport aux marques, le rapport aux autres, le rapport au conseil, au temps, à la propriété, à l’argent et aux achats etc…
L’échantillon de clients interrogés n’a pas besoin d’être statistiquement représentatif, en revanche il doit être significatif. Un travail préalable à la sélection doit être conduit pour identifier les « moments d’expérience » qui sont structurants dans la relation avec la marque, ceux au cours desquels se cristallisent des émotions.
Chaque entretien dure environ une heure, le guide d’entretien est organisé autour de « points de passage » et laisse beaucoup de liberté d’expression à la personne rencontrée.

La démarche d’écoute des collaborateurs

Il est par ailleurs souhaitable de construire une vue « miroir » des clients tels qu’ils sont vus par les collaborateurs. Ce sont les collaborateurs qui au final utiliseront les personae dans la relation de tous les jours avec leurs clients. De plus les collaborateurs ont déjà construit des représentations de leurs clients qui ont intérêt à trouver un écho dans le matériel qui va leur être fourni à travers les personae.

Le traitement des informations collectées

A partir des représentations issues des écoutes des clients et des écoutes des collaborateurs, on va fabriquer un nombre limité de personae qui sont « significatifs » des expériences vécues par les clients et qui font écho au ressenti des collaborateurs.
Le nombre de personae dépendra de la richesse des « types de clients », ce qui a souvent à voir avec la diversité des marchés, la variété des offres  de produits et de canaux  proposés par la marque.
Généralement il est recommandé de ne pas dépasser 10 personae.  Au delà, il devient difficile pour les personnes en contact avec les clients de les reconnaître et de s’adapter à leurs différences de comportements.

Comment mettre les personae à disposition des collaborateurs en contact avec les clients

Si les collaborateurs du marketing peuvent facilement s’approprier les personae pour penser l’organisation des expériences relationnelles, imaginer les interfaces sur Internet, faire évoluer l’offre et les processus, cette appropriation est plus délicate pour les collaborateurs en contact direct avec les clients (face à face, téléphone, chat etc.)
Pour les collaborateurs en contact, la solution la plus simple consiste à afficher le persona du client sur son poste de travail. Pour y parvenir il faut passer par une analyse quantitative qui permettra de projeter les personae sur le système d’information (modèle de régression très simple).
Il n’est pas toujours possible d’affecter un persona à chaque client dans le système d’information en raison du manque de recul sur la connaissance du client (client récent), du manque de fiabilité des données collectées, de la présence d’indice suggérant une évolution en cours des comportements du client.
Dans ce cas, on procède par un jeu de questions permettant de s’assurer du persona. On va ainsi opérer un rapprochement entre un comportement observé et un persona connu (d’où l’intérêt d’avoir des personae qui sont en lien avec l’expérience vécue par le collaborateur.)

Quelle est la durée de vie d’un persona

Généralement, il est préférable de suivre l’évolution des personae tout les 12 mois.
La marque fait évoluer l’expérience de ses clients de manière continue : son offre de produits et services évolue, son offre de canaux évolue, ses processus évoluent, les personnes en contact changent.
Un dispositif de questionnaires, de NPS ou d’entretiens permettra de constater d’éventuelles « dérives comportementales » et de maintenir la pertinence des personae. Le développement des réseaux sociaux d’entreprise sont aussi un moyen efficace de « faire remonter »  des changements de comportements  des clients et des collaborateurs.
Bien entendu, les analyses des données de contacts sont aussi une source de compréhension des évolutions en cours (analyse des appels téléphoniques, des navigations sur le web, des résultats de face à face etc…)
Par expérience, si des ajustements à la marge sont souvent nécessaires, des personae bien construits ont une bonne pérennité sur leurs fondamentaux.

Pourquoi créer des Personae ?

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Le persona, une solution bien utile pour penser « client »

De plus en plus d’entreprises se veulent « centrées client », mais qu’est-ce que cela signifie vraiment et comment y parvenir ?
Le principal apport du marketing relationnel a été cette évolution vers la prise en compte de la diversité et de la complexité des clients.
On a réussi, enfin, à s’extraire de la notion de « marché » et d’une vision très monolithique de ce que l’on appelait « le client ».

Il existe encore deux écueils à éviter

  • Se projeter personnellement dans la vision de chaque client et réfléchir aux attentes des clients à travers le prisme de nos propres représentations (je dis toujours à mes étudiants : « vous n’êtes pas vos clients »).
  • Chercher un niveau de détail dans l’individualisation qui fait perdre toute capacité d’arbitrage. Certes, la puissance de calcul des ordinateurs nous permet désormais de piloter des programmes de contacts totalement individualisés, mais il n’est ni nécessaire, ni efficient, de gérer systématiquement ce niveau de détail.

L’utilité d’un outil simple de représentation des clients dans leur diversité

Il est souvent très utile de posséder une représentation des clients qui soit un « objet » manipulable dans les prises de décisions.
C’est utile pour la création des offres par les équipes marketing. Lorsque j’ai commencé ma carrière dans le marketing direct, on demandait souvent aux rédacteurs des courriers publicitaires de poser en face d’eux la photo d’un client de la cible recherchée. On observait une nette différence de pertinence du courrier avant et après l’application de cette méthode.
C’est utile pour prendre les décisions stratégiques. Une Direction Générale est souvent plus à l’aise pour orienter ses choix, si elle peut se représenter les clients vers lesquels sera désormais porté l’effort.
C’est utile pour organiser la relation client. Une représentation des clients est particulièrement indispensable pour créer des portefeuilles, préparer les scripts de réponses aux demandes, faciliter la conception des rebonds commerciaux.

La « persona » un bon équilibre entre simplicité et finesse d’analyse

La persona est un outil de « segmentation » des clients. Mais il va bien au-delà des segmentations traditionnelles qui s’appuient sur les données socio-démographiques, les données financières (revenus, encours…), les données de préférences pour tel ou tel type de produit …
La persona construit une segmentation d’expérience, qui intègre des éléments d’ordre comportemental et culturel.
La persona, intègre les usages des canaux, les attentes relationnelles, les modes de consommation …
Elle organise des groupes de clients qui présentent le même vécu subjectif de l’expérience dont ils sont partie prenante.

Chaque persona correspond à un « type » de clients caractérisé par le même niveau de perception cognitive, émotionnel et le même modèle de « valeurs relationnelles » :

  • Représentations,
  • Evaluation de l’attention portée,
  • Importance du contenu du conseil,
  • Valeur accordée au temps …

Il s’agit donc d’une représentation de personnes vraisemblables, mais dont les caractéristiques sont accentuées pour la rendre plus lisible.
La persona n’existe pas à l’état « pur », mais elle est une projection idéale vers laquelle des situations relationnelles tendent et peuvent être comprises.
La persona est un « rôle » construit autour d’une personne en situation. On peut donc dresser à la fois le portrait-robot du client, mais également ses attentes, ses modes consommatoires, ses usages des échanges et ses canaux de contact.
Il est possible de représenter une grande richesse d’information dans un nombre réduit de « personae »

La structure d’un « persona »

Le persona doit donner des indications qui permettent de se représenter le client et qui ont une valeur opérationnelle.
La structure du persona peut avoir plusieurs facettes (comportement relationnel, représentations culturelles, potentiel de consommation), l’exemple ci-dessous est par exemple orienté vers la « facette relationnelle » d’un persona.

Un « persona » est décrit du point de vue des « attitudes » et des « usages » :
par exemple, un « persona » peut porter comme caractéristique d’avoir développé un attrait pour les  nouvelles technologies qu’il se représente comme porteuses de progrès. Dans ses usages il apparaît qu’il préfère recourir à Internet sur son mobile pour s’informer et pour ses transactions.

Le persona est également porteur d’information sur les « attentes » :
par exemple, notre persona donne la préférence au moment présent sur l’avenir, à titre illustratif, pour ce persona, le crédit pourra être le moyen de vivre confortablement sans attendre d’avoir épargné.

Enfin, le persona doit donner des éléments sur les stimuli, les freins et les irritants :
pour continuer sur notre exemple : notre persona pourrait ne pas vouloir consacrer beaucoup de temps aux échanges, en dehors de son cercle d’amis. Il refuse de perdre son temps à adresser un courrier ou à attendre un interlocuteur au téléphone, il veut un accès simple et immédiat à ses demandes.

Cette illustration sur l’axe relationnel du « persona », trouve aussi des applications sur les axes des modes de consommations, des placements et investissements, de l’utilisation des services.

Dans un prochain article nous verrons comment fabriquer les « personae »

Les avancées dans le domaine de la connaissance des clients

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Les visites sur Internet sont une manne pour connaître les clients

Le site voyage-sncf.com par exemple enregistre 6,9 millions de visiteurs uniques par mois (sources Fevad-Médiamétrie 2è trim 2015). Il dispose de 2 datacenters qui traitent 60 téraoctets de données chaque mois.
L’analyse des données clients passe par la conception d’algorithmes complexes qui établissent un lien entre les observations de différentes natures et des probabilités d’achat.

Plus les données sont riches et variées, plus les algorithmes seront pertinents

la richesse de la donnée permet d’individualiser plus finement la réponse apportée au client. Dans l’exemple du voyage, un client qui s’intéresse à un vol pourra se voir proposer un hébergement correspondant précisément à ses goûts et son budget. Il sera même possible d’associer une promotion adaptée à sa recherche.

Pourquoi n’en sommes nous pas encore au niveau de pertinence attendu.

Il est vrai que les e-mailings, sms ou autres que nous recevons ne sont que rarement pertinents. C’est que le sujet est complexe.
Il ne s’agit pas seulement de constater que vous avez demandé par deux fois un hôtel quatre étoiles pour en déduire qu’il s’agit là de votre préférence.
La grande question est celle dite de la « contextualisation », c’est à dire de l’interprétation de votre demande en intégrant les éléments du contexte de cette demande.

Comment avancer efficacement dans la connaissance client ?

On avance sur ce sujet grâce aux données indiquant le canal utilisé, la localisation et grâce aussi aux informations concernant les déplacements et le temps.
Sur quel canal avez-vous fait votre recherche, dans quel lieu, à quelle heure ? Ces informations vont permettre de donner une « valeur » à cette navigation qui sera enregistrée comme une métadonnée.
Ainsi notre client est-il peut-être celui qui donne les bons tuyaux à ses collègues de bureaux sur les lieux de vacances à l’autre bout du monde, mais ne part jamais hors de France.
Pour renseigner ses collègues il utilise sa tablette aux heures de bureau. Devant son ordinateur à la maison en soirée, il consulte les gîtes de province dans le cadre de sa recherche personnelle. Les données de localisation et de temps vont nous permettre de distinguer ces deux comportements.
Je me rappelle d’une étude que nous avions fait pour une banque et qui nous avait permis de comprendre les usages des DAB (Distributeur automatique de billets) en analysant les lieux de retrait (à proximité du travail, du lieu d’habitation où de lieux de séjours), les montants retirés et le jour du retrait. On pouvait en déduire des modes de « fonctionnement » de nos clients et y associer des styles de vie.

On gagne aussi en hybridant les données

Le croisement de données internes à l’entreprise avec des données issues d’autres sources est un facteur de richesse considérable.
J’ai eu l’occasion, pour une banque, de croiser un fichier de clients supposés à haute capacité d’investissement avec une mégabase de données de consommation (les consommateurs sont invités dans le cadre d’un sondage à enregistrer tous leurs achats semaine par semaine).
Le résultat a été spectaculaire en terme de connaissance. Les modes de consommation nous ont permis de valider notre algorithme de classement des clients dans des groupes à fort pouvoir d’investissement et à retirer certains types de clients de ce segment.
Nous étions dès lors beaucoup plus pertinents dans nos propositions.
Mais ce n’est pas dans la culture française et encore moins dans la culture bancaire d’échanger des données. L’expérience que j’évoque ici n’a pas eu de lendemain.
Il faut que nous apprenions à échanger les données entre intervenants de secteurs différents, en respectant bien entendu la confidentialité des données, ce que l’on est tout à fait en mesure de faire, si nous nous en donnons les moyens.
Les DMP sont dans ce domaine la preuve que les choses avancent aussi dans ce domaine.

Pour faire avancer la connaissance client il faut supprimer les effets de silos

Les équipes chargées de la connaissance des clients doivent-être pluridisciplinaires. Elles doivent compter des compétences en codage informatique, en analyses statistiques, en modélisation mathématiques et marketing.
Il est intéressant de leur associer des experts en communication. Les moyens financiers ne viendront que si des Directions clientes acceptent de s’intéresser à ce potentiel de connaissance et commandent des études.
Si un communicant ne leur « vend » pas le projet, elles préfèreront ronronner sur des pratiques usées et peu productives, mais moins risquées parce que connues et reconnues.

Big Data et choix stratégiques

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Ce qui change avec le Big Data c’est non seulement le volume des données, mais aussi le champ des nouvelles données mises à disposition de l’analyse.
Ces données proviennent pour l’essentiel d’Internet et s’organisent autour des 4 Internets :

L’internet de l’information (c’est l’analyse du contenu des pages web) : les données sont issues des techniques d’analyse du langage (interprétation, classification des mots et analyse de proximités, analyse des sentiments…)
L’internet des gens : les réseaux sociaux
L’internet des endroits : la géolocalisation
L’internet des objets : les objets connectés

L’Internet de l’information et l’analyse des contenus :

Le traitement de l’internet de l’information connaît un développement considérable grâce aux progrès réalisés dans l’analyse sémantique des contenus du web.
Les applications peuvent aller de l’analyse du sens des contenus échangés à la constitution de segments de clients (à partir des éléments de discours utilisés en commun).
Pour illustrer ce que peut produire l’analyse du sens, citons le travail réalisé lors d’une conférence qui se tient chaque année à Austin(USA). Les intervenants y abordent un grand nombre de sujets concernant Internet et les nouvelles technologies numériques.
L’analyse du contenu de 1628 conférences, a permis de faire ressortir 9 thèmes vraiment innovants et méritant des développements.
On peut ainsi faire des analyses de tendances, identifier les préoccupations des clients à propos de certains sujets etc… 

L’Internet de l’information et la validation du territoire de marque :

Les marques peuvent utiliser l’analyse de contenus pour s’assurer que leur « territoire de marque» a bien un écho dans le grand public.
Il s’agit d’analyser la trace numérique de la marque sur Internet et de la comparer avec le territoire recherché.
Ex : pour Sony, dans 56% des cas les contenus sont associés à « console de jeux », or sa part de voix est deux fois moindre que celle de Microsoft sur le Web sur ce sujet. 

L’Internet de l’information et le profilage des clients :

La capacité à profiler les clients à partir des données du web trouve d’autres utilisations encore comme dans le cas de l’achat média.
Au lieu de payer le même prix pour toutes les expositions, quel que soit le profil du client ciblé, il est possible de fixer un prix pour chaque type de profil client.
La valeur du client est estimée à partir des informations portées par le cookie placé sur son ordinateur. On tiendra compte du profil sociodémographique, des sites consultés, des vidéos vues, des interactions, de ce qu’il a mis dans ses paniers et des simulations réalisées (immobilier)
Les profilages basés sur des données sociodémographiques ou des données de fonctionnement de comptes sont relativement stables. Ils sont intéressants dans le cadre de l’élaboration d’un plan marketing ou dans les prises de décisions stratégiques.
En revanche, ils n’ont jamais été très performants pour cibler finement les clients en fonction de leurs intentions d’achats.
Les profilages à partir des données du web possèdent cet avantage de « coller » à l’instant. Ils permettent de déceler des intentions immédiates ou à très court terme. A ce titre ces deux types de profilages sont très complémentaires.
L’analyse des sites visités (site immobilier, véhicule…), des contenus lus et des liens entre eux, permet de reconnaître des centres d’intérêt des clients. Des centres d’intérêt, il est possible de passer aux intentions d’achat. Ainsi un client qui visite de nombreux sites proposant des tablettes, puis qui concentre sa recherche sur un modèle précis, a très probablement l’intention d’en acheter une dans les prochains jours.
Les données d’Internet contribuent à développer de nouvelles formes de  segmentations comme les segmentations psychographiques. Il s’agit d’exposer un internaute à un panel de photos, de combiner ses réponses à ses données de surf et d’en déduire un profil.

 La richesse du Big Data réside dans l’échange des données :

La richesse du Big Data, c’est la capacité à traiter et à générer des données nouvelles.
Or plus les industries accepteront de croiser leurs données et plus elles créeront de richesse dans ce domaine.
C’est un profond changement de mentalité. Toute une génération de « marketeurs » a été éduquée à conserver jalousement ses données.
Or c’est l’échange des données qui fournira de nouvelles opportunités d’analyses et de nouvelles richesses dans la connaissance des clients.
C’est bien sur ce gisement de valeur que se positionnent des entreprises comme Uber, qui croisent les données fournies par d’autres…mais ça c’est une autre histoire.
Extrait de la conférence d’Arnaud Caplier (Directeur Général Digital Omnicom) du 2  juin 2015

Comment nos stratégies devront-elles évoluer sous l’influence du Big Data?
https://youtu.be/gWWLsbxIn4Y

Pour en savoir plus sur le Big Data 

Conférence les défis de la distribution à l’ère digitale

Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

le 11 décembre j’animerai la conférence « Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale » dans le cadre du « Lab Assurance Banque ».

La conférence s’interroge sur l’impact d’Internet sur les réseaux de distribution (Agents, Salariés, Courtiers, distribution directe).

Et en particulier sur les impacts des évolutions que nous vivons sur la manière d’animer et de motiver les équipes en contact avec le client.

Nous nous examinerons par exemple la question du positionnement des agents vis à vis d’Internet

Quels sont les risques que la concurrence de la distribution directe (Internet, téléphone ?) sur les produits de dommages réduise la rentabilité des agents de manière critique et à quelle échéance ?

Quelles sont leurs armes pour élargir leur proposition d’offre de produits et services vers des secteurs ou des offres à plus forte valeur.

Comment peuvent-ils prendre une véritable orientation client ?

Mais nous verrons également toute la nécessité pour toutes les formes de réseaux de réexaminer les modes de management et de rémunération  pour intégrer le principe de double attention auquel Marketvox est tellement attaché :

« Faire de chaque contact une expérience unique aussi bien pour le client que pour le collaborateur de l’entreprise ».

Interventions :  » Maitriser les défis de la distribution d’assurances « 

  • Pascal Delorme, Fondateur – TargetOne Consulting
    Le digital bouleverse la relation entre les clients, les réseaux de distribution et les marques. Dans ces nouvelles formes d’engagement client, comment inventer un conseil à l’ère digitale.
  • Martin Coriat, Directeur Général – LeLynx
    Comment Internet modifie-t-il la distribution des offres d’assurance ?
  • Michel Paillet , Associé – Cabinet Stravia (la sociologie appliquée à la conduite des organisations).
    Comment donner aux acteurs en contact avec les clients les outils permettant la personnalisation du conseil ?
  •  Fabien Lucron, Manager Banque Assurance – Primeum (cabinet de conseil en rémunération variable).
    Comment mettre en place des dispositifs de rémunération motivants ?

Table ronde  :  » Les facteurs clés d’une évolution réussie « 
Participeront notamment :
 

  • Dominique Guichard, Responsable du pôle Distribution Multicanal – Natixis Assurances
  • Xavier Gillot , Développement Réseau – Axa Banque
  • Martin Coriat,  Directeur Général –  LeLynx
  • Corine Oremus, Directrice Commerciale – MACSF
  • Ralph Ruimy, Directeur – MI2R

Renseignements et inscription : Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

11 décembre 2012, 8h30 – 12h30

Auditorium MACSF : 10 cours du triangle de l’arche 92 La défense 11

Sociostyle 2012 et Relation Client

Le CCA s’intéressent à la relation client.

Dans son étude « Les enjeux de la relation-client à l’horizon 2012-2015 », le CCA, créateur des sociostyles, a analysé le niveau des dispositifs de relation client mis en place par les entreprises.

 

De l’avis du CCA la relation client a encore un gros potentiel de progression.

 

Pourtant beaucoup a déjà été fait 

  • Les canaux de contact ont beaucoup progressé du point de vue des technologies mises en œuvre,
  • l’accessibilité s’est beaucoup améliorée,
    •  les centres de relation client ont très souvent des taux d’accessibilité supérieurs à 95%.
    • Les temps d’attentes sont fréquemment réduits à 2mn ou moins.
    • Les taux de réponses immédiates sont de l’ordre de 80%, ce qui est un facteur influençant directement la satisfaction client.

 Alors que reste-t-il à faire encore ?

Bernard Cathelat nous le dit, les consommateurs demandent beaucoup plus d’attention que nous ne leur en donnons.

Les besoins liés à l’accessibilité ont trouvé une réponse, mais pas encore la demande de solutions personnalisées.

Ce que nos clients nous réclament désormais, c’est une véritable écoute et la prise en considération de leurs situations personnelles.

Les centres de relation client doivent permettre la prise d’initiative pour proposer des solutions pertinentes à des demandes parfois très spécifiques.

Trop souvent les clients ne se retrouvent pas dans les réponses préparées.

Le contact avec des interlocuteurs anonymes, chaque fois différents répond également difficilement au besoin de personnalisation de la relation.

La technologie en progressant, va encore va offrir de nouvelles possibilités de personnaliser les contacts. Mais il faut encore repenser les organisations et surtout imaginer de nouvelles façons d’écouter les clients et les collaborateurs pour mieux préparer ces évolutions.

A coup sûr les entreprises qui sauront les mettre en œuvre trouveront là, un élément important de différenciation.

Les 7 familles de clients identifiées par le CCA…un grand besoin de relation exprimé par les consommateurs

 

Segmentation comportementale : mort annoncée

Mort annoncée d’une segmentation comportementale

segmentation comportementale

mort d'une segmentation

Pourquoi les segmentations comportementales meurent-elles ?

Et combien de temps sont-elles utilisables avec de bons résultats ?

Nous nous intéresserons aux segmentations développées par les grandes entreprises disposant d’un grand nombre de clients (banques, compagnies d’assurances, grand courtiers d’assurances, grande distribution, édition, constructeurs d’automobiles  etc.)

Le premier facteur d’obsolescence, c’est l’évolution des comportements :

Par construction, les segmentations comportementales visent à construire des groupes de clients dont les comportements sont stables.

Les comportements retenus correspondent à des courants qui traversent toute la population.

Il ne serait pas raisonnable d’agir autrement compte tenu du coût de création d’une telle segmentation et de l’investissement nécessaire pour déployer ce genre de segmentation à l’ensemble des métiers et à l’ensemble des acteurs en contact d’une entreprise.

Sauf grave crise, on peut considérer que les comportements identifiés ont une durée de vie d’environ  5 à 8 ans.

Les comportements nouveaux qui émergent ont besoin de temps pour se diffuser, ils s’affirment progressivement.

Illustrons ce propos par l’utilisation d’internet dans l’achat de produits de voyages.

Internet est apparu avec des fonctions de e-business dès les années 95-97. Déjà les instituts d’étude annonçaient un futur raz de marée pour ce type d’achat. Dès 1998 apparaissent en France des « Pure-players » de la vente en ligne.

Dans le domaine de l’e-tourisme, Nouvelle Frontière ouvre son premier serveur commercial en 1995. Il propose des enchères dès 1998 et en 2010 l’e-tourisme est une question de survie pour les voyagistes.

Mais on peut considérer que c’est seulement à partir de 2003 avec l’arrivée du haut-débit et surtout dans les années 2006-2009 avec sa large diffusion, que les volumes d’achats sur internet imposent la prise en compte de ce comportement dans la construction d’une segmentation comportementale.

Une segmentation comportementale créée dans les années 1995 pouvait ignorer le phénomène, elle devait être adaptée à la marge en 2000 pour identifier les « pionniers » de l’internet sans nécessiter une importante refonte.

En revanche à partir de 2003, elle nécessitait une refonte importante pour prendre en compte ce comportement d’achat qui touchait désormais une population significative et qui caractérisait une nouvelle manière d’acheter.

Mais parfois des modifications de comportements peuvent très brutales.

Il faut toujours rester aux aguets vis-à-vis de comportements émergents, ou de comportements qui connaissent un frein à leur expression.

Une évolution réglementaire, une crise économique, l’apparition d’un nouvel intervenant peuvent brusquement élargir le champ d’expression d’un comportement jusque-là limité à une niche de clients ou simplement temporairement «masqué ».

Illustrons ce propos par la vente de lunettes correctrices sur Internet.

La vente de lunettes correctrices se fait en magasin spécialisé, la France ayant longtemps refusé d’ouvrir cette activité commerciale sur Internet.

De grandes enseignes de ventes de lunettes en magasin ont ignoré le potentiel d’achat de ces produits sur Internet.

L’achat d’un produit aussi technique leur semblait impossible sur ce canal.

Mais seul la loi était un obstacle, le comportement d’achat existait potentiellement chez les consommateurs. Dans ce cas ne pas s’y préparer en identifiant le comportement potentiel est un vrai danger.

Les points de vente se sont multipliés.

Mais l’Europe a imposé à la France de supprimer l’interdiction de vente sur Internet.

Ceux qui n’ont pas anticipé le mouvement risquent bien d’en mourir. Tout le monde s’accorde pour dire qu’internet prendra très vite une part de marché significative à cause de l’attrait du prix sur ce canal. Beaucoup de points de vente vont fermer, des enseignes qui n’ont pas prévu de s’adapter sont clairement en danger.

Ceux qui n’ont pas prévu ce comportement d’achat dans leur segmentation doivent vite réagir.

Le deuxième facteur d’obsolescence, ce sont les données identifiant les comportements :

Les comportements ne sont pas directement lisibles dans le système d’information.  Ils sont interprétés à partir de données qui elles sont disponibles.

Les données utilisables sont celles dont on dispose dans la base de données des clients, avec  leurs qualités et leurs défauts.

Prenons le cas d’une banque :

Imaginons un comportement de clients inquiets pour l’avenir.  Ces clients aux revenus dans la moyenne française, épargnent chaque mois une part importante de leurs revenus en surveillant strictement leurs achats.

Appelons-les, des clients ayant un comportement « d’épargne par l’effort».

Dans la base de données clients on les reconnait aux fréquentes visites en agence bancaire, la détention de plus de 3 produits d’épargne, l’absence de découvert bancaire et la consultation, deux fois par mois, des soldes de leurs comptes d’épargne sur internet. Ils sont très réactifs aux augmentations de tarifs.

Tout client qui a ses caractéristiques est donc associé au comportement « Epargne par l’effort ».

A côté de cela, imaginons un comportement « d’épargne insouciante ». Ces clients dépensent beaucoup et ne se soucient pas des frais qui leurs sont facturés. Mais leurs revenus sont tels que le solde de leur compte en fin de mois peut « nourrir » leurs comptes d’épargne sans effort particulier.

Ils seront par exemple caractérisés par un grand nombre d’opérations sur leur compte chaque mois, et par un virement vers les comptes d’épargne lorsque leur compte dépasse un certain seuil. Ils ne sont pas du tout réactifs aux augmentations de tarifs. Ils ne consultent que rarement leurs soldes sur Internet

La qualité d’attribution du comportement dépend de la qualité des données.

Si des données sont fréquemment manquantes, si la qualité des données collectées se dégrade, l’identification du comportement va aussi se dégrader.

Une segmentation qui s’use si l’on s’en sert.

De plus cette segmentation a été conçue pour permettre d’améliorer la profitabilité des clients par la mise en œuvre d’actions commerciales adaptées.

Une banque va chercher généralement à transformer l’épargne courte en une épargne longue, Dans le cas qui nous sert d’illustration, la banque souhaitera inciter les « épargnants insouciants » à mieux suivre les soldes de leurs comptes de dépôt pour effectuer plus rapidement leurs virements sur leurs comptes d’épargne (pour stabiliser cette épargne et fidéliser le client).

Elle va chercher à rencontrer ces clients (visite en agence), elle va les inciter à consulter leurs comptes plus fréquemment (consultation de leurs comptes sur internet) et les inviter à effectuer des virements plus fréquemment pour améliorer la rentabilité de leurs économies.

Au final, les critères qui permettaient de les repérer ne vont plus être aussi distincts. Pour un certain nombre d’entre eux, leurs caractéristiques dans le fichier clients deviendront très proches de celles des « épargnant par l’effort ».

C’est cette mécanique qui fait vieillir non pas les comportements, mais leur identification dans le système d’information.

Enfin, tenons compte du vieillissement des données elles-mêmes :

L’identification des comportements reposant sur la pertinence des données de la base de données client, il est essentiel d’en assurer la qualité.

Ce n’est pas le moindre des problèmes, car les données vieillissent très vite.

Les données concernant la profession, l’adresse changent très rapidement (une vérification tous les 2 ou 3 ans est indispensable).

La composition de la famille change aussi très vite (phénomène des familles recomposées)

L’arrivé de nouvelles offres conduisent parfois à créer de nouveaux champ de valeur pour une même donnée, ce qui changent la nature de la donnée.

Ainsi la gestion de la donnée de la base de données client va avoir une grande influence sur la durée de vie d’une segmentation comportementale.

Les segmentations comportementales sont des outils précieux du marketing relationnel, mais ce sont aussi des objets fragiles, qui nécessitent une surveillance et des soins constants, ces facteurs sont à prendre en compte avant d’envisager la création d’une telle segmentation.

Segmentation comportementale / 5 objections

La segmentation comportementale : objections et réponses

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale apparaît comme un idéal de connaissance des clients et pourtant relativement peu d’entreprises en sont réellement dotées. Quelles sont les objections les plus courantes et quelles réponses y apporter ?

Rappelons que la segmentation comportementale vise à saisir le « pourquoi » là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le « comment ». 

  • La segmentation comportementale donne des indications sur les raisons pour lesquelles un client est en relation avec nous.
  • Elle prédit avec une assez bonne précision, le plus souvent, les réactions des clients aux offres commerciales.
  • La segmentation comportementale de projeter dans l’avenir l’évolution du comportement d’achat ou d’utilisation des canaux.

Alors pourquoi s’en priver ?

Mon fichier n’est pas assez important :

Il est vrai qu’une segmentation comportementale ne se justifie que lorsque le fichier de clients atteint une certaine taille. Si on peut identifier les comportements de ses clients lors de visites sur les différents canaux et s’en souvenir, il n’est pas nécessaire de réaliser une construction statistique complexe.

Ceci dit, dès que le nombre de clients actifs atteint 10 000 ou 20 000, il est tout a fait pertinent de construire des indicateurs de comportements.

C’est un investissement que je ne peux pas me permettre :

C’est sans doute l’objection que je rencontre le plus souvent.

Il est vrai que la mise en place d’une segmentation comportementale représente un coût initial qui n’est pas négligeable. Il s’agit d’un projet à part entière (étude qualitative, étude quantitative, construction statistique des segments, sites pilotes, redressement statistiques, formation des utilisateurs, déploiement).

Au regard des avantages apportés par la connaissance acquise sur les clients, l’investissement est toutefois très raisonnable.

Qui contesterait la légitimité d’un investissement majeur dans un lieu de vente bien situé, avec un fort passage de clients potentiels.

On accepte facilement un retour sur investissement d’une année ou davantage dans un lieu de vente et l’on hésite parfois à considérer le projet de construction d’une segmentation comme un investissement essentiel.

Pourtant une connaissance fine des clients est à l’origine de toutes les décisions commerciales. Elle précède le choix de localisation des points de vente, le merchandising, l’organisation du Réseau, la conception de l’offre produit et la conception de l’offre de canaux.

Vue comme cela, l’investissement dans la construction d’une segmentation comportementale n’apparaît plus aussi excessif, pour peu que l’on s’adresse à des spécialistes qui ont déjà réalisé ce genre de segmentation et qui vous font éviter les pièges coûteux des novices en la matière.

Les commerciaux n’en veulent pas : 

Cette objection est souvent liée à une expérience malheureuse dans le domaine.

Une segmentation comportementale, si elle est bien faite, apporte beaucoup de richesse dans la compréhension des comportements des clients.

Mais par sa richesse même, elle est souvent complexe dans son contenu.

Les commerciaux n’ont ni le temps, ni le désir de comprendre les finesses comportementales de 20 ou 30 types de clients. De plus ils opposent souvent leur incapacité légitime à identifier en quelques secondes le segment d’appartenance d’une personne qui franchit le seuil de la porte. Et ils ont raison, une segmentation comportementale doit s’adapter à ses utilisateurs.

Ce problème vient de la construction même de la segmentation. Beaucoup de ces segmentations sont réalisées à l’initiative de la Direction du Marketing qui pense en premier lieu à construire des segments de clients qui lui seront utiles dans sa conception de l’offre commerciale. Ce sont souvent des segments hérités d’étude sociologiques ou d’études des courants de comportements.

Dans ce genre de construction on trouve parfois des segments qui n’ont aucun sens pour un réseau commerciale. J’ai trouvé dans une construction des noms tels que « afficionados versatiles ». Il s’agissait de reconnaître des clients susceptibles d’accepter un crédit à la consommation dans un point de vente d’automobiles. Inutile de dire que les vendeurs de voitures ont violemment rejeté cette segmentation.

Si la segmentation doit être utilisée par plusieurs publics, il est nécessaire de la décliner avec des noms et des contenus de segments appropriés à l’usage qui en est fait. Il est parfois nécessaire de regrouper des comportements en types de clients plus simples à appréhender sur le plan opérationnel.

C’est toute l’expertise de construction de ces segmentations qui sont finalement maîtrisées par assez peu de personnes en France.

Je ne dispose pas des données nécessaires : 

C’est l’objection qui tue. Sans données, il ne faut pas espérer construire une segmentation comportementale intéressante.

Par construction on va chercher à identifier des comportements relevés lors des études quali/quanti puis on va les « projeter » sur les clients du fichier à l’aide des données du fichier client.  La quantité et la qualité des données disponibles est essentiel à un travail sérieux de segmentation comportementale.

En cas d’absence de données, il faut revenir à une étape de collecte et de qualification des données.

Les comportements de mes clients changent tout le temps :

On réalise toujours une segmentation comportementale avec l’objectif d’isoler des comportements durables. Bien évidemment l’environnement évolue et il est nécessaire de revoir régulièrement ce genre de segmentation.

Mais cette remise à jour se fait au fil de l’eau avec l’enrichissement des données par le suivi des comportements d’achats ou de visites des clients.

Tous les 3 ans environ, il est recommandé de faire des test de pertinence des segments pour s’assurer que les comportements n’ont pas trop changé.

Enfin tous les 5 ans une étude qualitative réduite aux segments qui paraissent les plus touchés par les évolutions de l’environnement est indispensable.

 L’article « mort annoncée d’une Segmentation comportementale »  expliquera comment les actions commerciales d’une entreprise déforment sa segmentation.

Segmentation – 3/ Le comportemental

La segmentation comportementale

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale a commencé à être utilisée en France dans les années 80.

La segmentation RFM était enrichie d’informations sur la consommation des produits par toutes les entreprises qui le pouvaient (il faut disposer de suffisamment de données sur les achats). Mais on ressentait le besoin de mieux comprendre pourquoi les consommateurs réagissaient de telle ou telle manière aux sollicitations commerciales.

La segmentation comportementale vise à saisir le « pourquoi » là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le « comment ». 

La segmentation comportementale passe par la réalisation d’une phase d’étude de la clientèle.

L’étude qualitative :

Une première étape consiste à réaliser une étude qualitative permettant d’identifier les différentes modalités de comportements des clients. Dans le cas d’un établissement financier, on a pu observer que le comportement des clients dépend de l’attachement à la « Marque », de la localisation des agences (la proximité du lieu des opérations est essentiel) et bien entendu des revenus et du patrimoine.

Une telle étude peut être relativement coûteuse selon le nombre de client, la diversité de la clientèle et le niveau de détail souhaité dans la compréhension des comportements.

L’identification des différents groupes comportementaux revient à construire une typologie.

Il faut ensuite quantifier les différents groupes de comportements.

L’étude qualitative révèle souvent une grande diversité de comportements, mais tous ne pourront pas être retenus.

A ce stade il est essentiel de bien valider les objectifs de la segmentation.

1 / segmentation à vocation marketing :

Lorsqu’une segmentation comportementale est seulement utilisée par le marketing à des fins de créations de produits, d’organisation de campagnes commerciales ou d’analyse des résultats, il est possible de conserver un grand nombres de groupes comportementaux différents. On a affaire à des personnes expérimentées qui peuvent interpréter une grande finesse d’actions et de réactions des clients.

De même s’il s’agit d’utiliser des « moteurs d’offres » sur internet, on a tout loisir de multiplier les types de comportements.

2 / segmentation à vocation stratégiques:

Lorsque la segmentation doit servir à proposer des axes stratégiques à une Direction Générale, il est indispensable de disposer d’un nombre réduit de comportements, bien marqués qui vont permettre de prendre des décisions faciles à communiquer.

3 / segmentation à vocation commerciale :

Lorsque la segmentation doit servir à des commerciaux dans leur rencontres avec les clients, il faut qu’ils soient capables d’associer les comportements proposés à des clients qu’ils rencontrent. Le nombre de segments utilisés dans ce cas sera limité.

Ainsi selon l’objectif de la segmentation on pourra retenir plus ou moins de comportements. Mais on peut aussi organiser un dispositif de « poupées russes  » comme présenté sur l’illustration de l’article. Un nombre réduit de comportements utilisés par les commerciaux et la Direction générale se déclinant en segments plus fins pour les équipes marketing.

L’étude quantitative :

On peut alors passer à l’étude quantitative en sachant à peu près le nombre de segments que l’on recherche dans l’idéal.

C’est une étude lourde, conduite sur des échantillons importants, avec un grand nombre de données. Il ne faut pas sous-estimer le coût et la complexité d’une telle étude. Il est fortement recommandé de la confier à des spécialistes.

Cette étude va permettre d’isoler des groupes ayant peu d’effectifs et d’autres largement représentés.

Lorsque les groupes ont des effectifs trop faibles, il est possible soit de les regrouper avec d’autres comportements assez proches, soit de les conserver malgré tout s’ils représentent un intérêt stratégique.

Ainsi des clients fortement fidélisés à la Marque, réalisant tous leurs achats dans votre entreprise seront peut-être peu nombreux, mais méritent d’être conservés en tant que groupe bien distinct.

L’étude qualitative permet de « redresser » la segmentation en fonction des effectifs des groupes et des objectifs que l’on assigne à la segmentation.

La représentation de la segmentation :

Cet aspect n’est pas le moindre d’une segmentation comportementale.

Il s’agit d’une segmentation qui est représentée sur plusieurs axes (les valeurs de la Marque, l’ancienneté de la relation, la facilité d’accès au produit, la qualité de l’information, la confiance accordée aux réseaux de ventes, le niveau de pression commerciale etc…) et dont la lecture est nécessairement complexe.

Cette complexité est aussi la source d’une grande richesse qui justifie la mise en place d’une telle segmentation.

Grâce à ce type de segmentation, on va pouvoir expliquer pourquoi certains clients ne répondent plus comme avant à nos sollicitations ou pourquoi ils modifient leurs achats ou leur canal d’accès à l’information.

Nous verrons cela plus en détail dans l’article « utilisation de la segmentation comportementale ».

Il est recommandé de travailler avec la Direction de la communication, et éventuellement même avec une agence spécialisée en communication pour bien choisir le modèle de représentation qui sera accepté et compris.

Bien entendu l’exigence de simplification de la représentation dépendra de l’objectif recherché. S’il s’agit d’une représentation destinée aux seules personnes du marketing ou au personnel en contact, la représentation sera différente.

 L’article « Segmentation – 4 / diffusion et utilisation, présente les précautions à prendre pour bien utiliser une segmentation comportementale