Segmentation – 2/ l’équipement

La segmentation par l’équipement

Les premières méthodes de segmentation (R.F.M) se sont avérées trop limitées pour les entreprises qui disposaient d’une large gamme de produits.

Il a fallu les enrichir de l’information sur les produits ou les équipements achetés.

La segmentation RFM pour Récence, Fréquence, Montant, permet d’identifier des groupes de clients en fonction du montant, de la fréquence et de l’ancienneté des derniers achats. Mais pour les grands acteurs de la vente directe, à l’initiative de ce mode de segmentation, il fallait en savoir plus sur les achats des clients.

La prise en compte de l’équipement.

L’évolution de l’informatique, en permettant de stocker l’historique des achats à ouvert la voie à la prise en compte du comportement d’achat dans la construction des segmentations.

Savoir que des clients achètent uniquement des produits de la gamme A ou uniquement des produits de la gamme B, ou savoir encore que d’autres clients achètent à la fois des produits de la gamme A et B, voilà qui ajoute beaucoup à la compréhension des modes d’achat des clients.

L’association de la RFM et de l’équipement

L’association des informations concernant la récence, la fréquence et le montant des achats, au type de produits acheté, crée trop de dimensions pour représenter chaque individu sur un plan.

On passe alors à la construction de segments regroupant des types d’achats

Prenons l’exemple d’une agence de voyage:

Pour organiser ses clients en groupes homogènes (segments), elle va prendre en compte la date du dernier achat, du montant des voyages achetés dans l’année, et de la fréquence des achats réalisés sur la même période, et enfin le type d’achat.

Le type d’achat de voyage peut lui même être une construction réalisée à partir de la nature du produit (vol sec, vol+hôtel, voyage organisé….) et des destinations choisies (Europe, Amérique, Asie, Afrique par exemple)

Comme on le voit la construction devient vite complexe et peut conduire à un grand nombre de segments si on souhaite décrire chaque situation, on est donc conduit à construire des « Groupes » qui rassemblent des comportements d’achats marquant une différence entre les clients.

Les segments RFM / Equipement.

Dans l’exemple ci-dessus, on aura identifier par exemple qu’un groupe de client se distingue par des achats fréquents, uniquement sur des voyages organisés sur plusieurs continents.

Un autre groupe achète aussi fréquemment des voyages organisés, mais seulement sur l’Europe

A l’autre extrémité de cette répartition des clients, on va découvrir un groupe de clients qui n’achète qu’un « vol sec » tous les 3 ans et uniquement sur l’Europe.

A ces groupes sera attaché le montant des achats ou le chiffre d’affaire réalisé.

Il faut trouver un bon équilibre entre le souci de décrire assez finement les comportements d’achat des clients et la nécessité de conserver un nombre réduit de segments.

La segmentation par l’équipement reste encore aujourd’hui très largement utilisée.

Les établissements financiers (sociétés de crédit et banque) utilisent encore très souvent ce type de segmentation.

On va trouver, par exemple, des segments de clients très actifs sur leur compte de dépôt (grand nombre d’opérations par mois) et détenteurs de produits d’épargne disponible (CSL, Livret A), avec un patrimoine globale confié à la banque de X euros, tandis que d’autres disposant aussi d’un compte de dépôt très actif auront également des produits d’épargne disponible, mais en plus seront détenteurs de produits d’épargne longue (Assurance vie, PEA) et un patrimoine globale confié à la banque de XXX euros.

Au total le nombre de segment dépendra de la variété des situations rencontrées dans les comportements d’achats des clients. Mais il faut éviter d’en avoir trop. Au delà d’une trentaine de segments (ce qui est déjà beaucoup), la gestion de cette information devient très difficile.

Les avantages/inconvénients de la segmentation par l’équipement.

La segmentation par l’équipement est beaucoup plus riche que la segmentation RFM. Elle permet déjà de mettre en oeuvre des actions commerciales plus efficaces.

Elle permet par exemple d’identifier des clients dont le comportement d’achat s’améliore et que l’on peut aider à « monter » dans les segments par un dispositif de « récompense » ou de « fidélisation ».

Elle permet aussi d’identifier des clients dont le comportement se dégrade, incitant soit à tenter de les reconquérir, soit à abandonner les efforts commerciaux pour ces clients.

Enfin elle constitue un moyen efficace d’organiser des actions commerciales mieux ciblées.

Pour les clients acheteurs de voyages vers l’Afrique, par exemple, on peut tenter d’augmenter leur fréquence d’achat en leur faisant des propositions d’offres ciblées sur l’Afrique en cours d’année.

Cette méthode de segmentation rencontre toutefois elle aussi ses limites, car elle ne dit pas pourquoi le client achète seulement tel produit à telle fréquence.

      • Pourrait-il acheter d’autres produits chez nous ?
      • Fait-il déjà de tels achats chez un concurrent ?

 L’article « les modalités de segmentation – 3/ La segmentation comportementale« , décrit les amélioration qui ont été apporté à la segmentation par l’équipement.

Segmentation – 1/ R.FM

La segmentation RFM

Parmi les différentes modalités de segmentation, la segmentation R.F.M est certainement la plus ancienne.

R-F-M

pour Récence, Fréquence, Montant.

C’est la segmentation qu’appliquait déjà sans le savoir le boulanger du coin dans les petits villages d’antan. Historiquement elle a été développée par les VPCistes, dans les années 70. Ils n’avaient pas de contacts directs avec leurs clients ou très peu, mais ils pouvaient associer les achats à un client et constituer un historique de ces achats

La Récence.

C’est la date à laquelle monsieur Voisin qui habite juste en face de la boulangerie à fait son dernier achat. Le boulanger se rappelle parfaitement que monsieur Voisin n’est pas venu hier pour acheter son pain de 2 livres. Son dernier achat remonte à il y a deux jours. A ce stade il n’a aucune information sur son comportement et ne sait pas pourquoi il n’est pas passé à la boulangerie. Il sait simplement à quelle date il a effectué son dernier achat.

La Fréquence.

Notre boulanger sait que monsieur Voisin achète un pain de 2 livres chaque jour. C’est la fréquence de ses achats. Le vieux berger qui habite à l’autre bout du village, achète 3 pains par semaines.

La période de définition de la fréquence dépend du cycle de renouvellement ou de consommation du produit.

          • Dans le cas d’un boulanger, la fréquence peut être fixée à la semaine ou même au jour pour une boulangerie de centre urbain.
          • Pour un constructeur automobile le cycle de renouvellement est plus long, on pourra suivre la fréquence d’achat sur une période de 3 ans par exemple.

Le Montant.

Le mot parle de lui même. Il s’agit de calculer le montant des achats sur la fréquence.

Ainsi monsieur Voisin achète 7 pains de 2 livres chaque semaine (fréquence) pou un montant de 14 euros (montant), son dernier achat remonte à hier.

La segmentation RFM peut paraître rudimentaire, mais elle est déjà très utile et très riche lorsqu’on ne peut pas disposer d’information sur le comportement des clients.

Dans l’exemple ci-dessus, le boulanger peut déjà organiser une segmentation qui lui permet d’attribuer une valeur à ces clients (fréquence x montant). Il peut ainsi identifier les clients qui contribuent le plus à son chiffre d’affaire et mettre en place un dispositif simple de fidélisation (technique de fidélisation).

Il peut regrouper dans un segment les clients qui contribuent pour une part significative à son chiffre d’affaire, mais qui ne viennent pas régulièrement chez lui. Il devra réfléchir au moyen de conquérir la part du panier du client qui est dépensé dans une autre boulangerie ou qui est consacré à la consommation d’un produit concurrent comme le pain de mie acheté à l’épicerie (concurrence et part de panier).

On remarquera toutefois qu’il est assez démuni pour imaginer ces stratégies de fidélisation ou de reconquête.

C’est la limite de la segmentation RFM. Elle permet de mesurer, d’identifier les anomalies dans la relation d’achat, mais par d’imaginer simplement des stratégies correctives.

Malgré tout, il ne faut pas sous-estimer la difficulté de construire une bonne segmentation RFM. Une segmentation RFM réalisée avec 3 critères et 3 valeurs donne 27 segments.

Or sur le critère « Montant » par exemple on peut rapidement atteindre un nombre de valeurs élevé. Il faut donc faire des « classes » (voir datamining, la construction des classes) assez larges pour éviter d’avoir trop de segments. Il a fallu attendre l’apparition des premiers ordinateurs dans les entreprises pour généraliser l’utilisation des ces segmentations.

Nous verrons dans le chapitre « les modalités de segmentation – 2/ L’équipement », comment améliorer ce type de segmentation.

Alors client ou pas client ?

De la difficulté de manier la notion de client

Autrefois, pour les administrations et les services publics, nous étions des « usagers », traités selon un principe d’absolue égalité.

Pour l’administration, égalité signifiait traitement identique quel que soit le statut du demandeur ou les circonstances de la demande de prestation. Pas de privilège pour les « nantis », pas de traitement de faveur pour les plus grands consommateurs des services, pas de conditions plus favorables pour les cas particuliers. Un seul service pour tous, prenez la file.

La SNCF et la RATP avaient bien inventé la 1ère et la 2ème classe, mais les conditions d’accès étaient conditionnées par le prix payé, pas par la prise en compte des caractéristiques du client.

La seule catégorie particulière permise au sein des usagers était celle « d’usagé ». On y accédait à force d’avoir lutté contre les tracasseries administratives. Statut atteint quand on n’attendait plus rien, sinon de se faire oublier.

Depuis une dizaine d’année, les services publics remplacent la notion « d’usager » par celle de « client » dans une grande partie de leurs communications à destination du grand public.

Mais la réflexion sur ce statut donne visiblement lieu à des contorsions cérébrales qui valent le détour.

Ainsi les règles de savoir vivre, affichées dans les Tramways Parisiens précise les choses.

Chaque paragraphe commence bien en s’adressant à des « clients ».

Le paragraphe « clients en situation irrégulière » en dit long.

Le titre suggère qu’un client peut se trouver en situation régulière ou irrégulière, il reste malgré tout un client, mais à lire la suite on n’en est plus si sûre.

1 / « Le client est tenu de présenter un titre de transport valide »…soit, rien que de très normal, le titre de transport constitue un contrat. Si je n’ai pas de contrat, l’entreprise qui assure ce service n’est pas tenue de me transporter, j’adhère tout à fait.

Plus loin,

2 / « est en situation irrégulière toute personne démunie de titre de transport »…..

Là ce n’est plus un client, mais une « personne ».

  • Est-ce l’absence de titre de transport qui fait perdre le statut de client ?
  • Qu’est-ce qui donne donc le statut de client ?
    • La détention d’un titre de transport valide ?
    • ma seule présence dans l’un de ces Tramways ?

Je ne m’opposerais pas à l’idée de retenir comme seuls clients, ceux qui disposent d’un titre de transport valide, mais alors pourquoi ce titre : »clients en situation irrégulière » ?

Dans le chapitre « Règles de civisme », le paragraphe commence par les mots :

« les clients doivent respecter l’ordre et la tranquillité de tous dans les véhicules ».

Suit une liste de comportements qui nous dérangent tous et qui sont très justement interdits.

Mais cette fois ceux qui ne respectent pas ses règles sont désignés par le terme de « contrevenants ».

Clients ou pas clients ?

« Clients » quand ils sont contrevenants avec un titre de transport,

« personnes » quand il s’agit de contrevenants sans titre de transport ?

Savoir qui sont nos clients, quand ils le deviennent, quand ils ne le sont plus, est une règle indispensable du marketing relationnel.

Segmentez et segmentez encore

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Segmentez, segmentez, il en restera toujours quelque chose.

La segmentation peut s’appliquer aussi bien aux produits, qu’aux offres ou aux clients.

Il s’agit dans tous les cas d’identifier des critères qui vont permettre de regrouper ou de séparer le plus nettement possible des offres, produits ou individus qui doivent faire l’objet d’un traitement distinct.

Le marketing relationnel a toutefois pris l’habitude de privilégier l’angle de lecture « client ». Dans ce cadre, la segmentation peut toujours se ramener à la collecte d’informations sur des clients ou des groupes de clients (ex : marché des plus de 50 ans, marché des jeunes) afin d’isoler des individus ou des groupes auxquels on associera un niveau d’appétence pour une offre ou un niveau de risque de survenance d’un évènement.

  • Prenons un exemple pour illustrer ce point.

Dans le cas de l’assurance automobile. L’assureur cherche à identifier des populations ou groupes d’individus qui présentent un risque plus élevé que les autres d’avoir un accident (« sinistre », dans le langage des assureurs) afin de leur appliquer un tarif (une « prime ») plus élevé couvrant ce risque.

A contrario, il va aussi chercher à identifier des groupes de clients représentant un faible risque de sinistre auxquels il appliquera un tarif plus compétitif. Il devra être d’autant plus agressif sur ce segment de clients que toute la concurrence va chercher à les conquérir.

Ainsi la constitution de groupes de clients « homogènes » vis-à-vis d’un risque d’accident influera sur le montant payé pour couvrir ce risque, mais elle interviendra aussi sur le niveau de marge pratiqué sur les différentes populations dans le souci de répondre à la concurrence.

Pour identifier les groupes de clients « à risque » et ceux qui représentent un risque « faible », on va procéder par analyse.

Imaginons que le problème consiste à « repérer » des clients à fort risque d’accident.

Le principe consiste à trouver dans le fichier des clients,  les caractéristiques des populations qui ont beaucoup d’accidents.

Bien entendu, plus on dispose de données différentes, et de bonne qualité, plus ce sera facile de réaliser ce repérage.

Les outils de datamining (voir le chapitre datamining) vont nous permettre de faire ressortir facilement les critères qui identifient les populations à fort risque d’accident.

On va découvrir par exemple, qu’ils ont leur permis depuis peu, qu’ils ont des voitures puissantes etc.

Les clients qui disposent de ces critères vont former un groupe ou segment auquel on appliquera un prix plus élevé pour couvrir le risque d’accident.

On a créé un segment par rapport à notre objectif de tarification

  • Une segmentation ne peut être conçue qu’en fonction d’un objectif précis

Il n’existe pas de segmentation universelle répondant à tous les besoins.

Avant de concevoir une segmentation, il faut précisément définir ce que l’on veut en faire.

Si plusieurs objectifs sont poursuivis en même temps, il faudra faire des compromis.

Une segmentation peut servir :

  • à créer des offres commerciales adaptées aux différentes populations d’un fichier de clients.
  • à différencier les tarifications
  • à améliorer la pertinence des cibles des actions commerciales
  • à organiser le travail des commerciaux
  • à identifier des risques de non-paiement

etc…

Nous reviendrons sur les objectifs des différentes segmentations, et sur les techniques associées.

Selon l’objectif on peut utiliser différents type de segmentations

  • approche RFM (récence, fréquence, montant)
  • approche produit (en fonction de l’équipement ou des types d’achats)
  • approche par la valeur
  • approche par les objectifs ou les attentes
  • approche par les comportements ou attitudes

(Voir le chapitre les techniques de segmentation)

  • Comment réussir une segmentation ?

Bien définir son objectif,

  • disposer de données suffisantes en variété, en quantité et en qualité (voir le chapitre la collecte et la qualité des données)
  • bien choisir sa technique d’exploration des données (datamining)
  • savoir choisir le type de segmentation qui s’adapte à chaque objectif
  • bien mesurer les moyens dont on disposera pour entretenir la qualité de cette segmentation