« Empowerment » des collaborateurs, pourquoi?

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A l’occasion du lancement des petits déjeuners Moovxo, sur la transformation des entreprises dans le domaine de la relation, nous avons abordé la nécessité de donner plus d’autonomie et d’initiative aux collaborateurs, voici quelques éléments de réflexions

Nous héritons d’une longue histoire de luttes et de compétitions.

Comme le dit Hubert Reeves, nous pourrions «vivre dans un mode de collaboration », mais notre histoire en a décidé autrement et la règle pour les humains comme pour les entreprises c’est de se battre pour survivre.
La survie des entreprises dépend de leur capacité à réaliser des gains de productivité, croître encore, produire toujours plus avec moins de ressources.
Mais l’augmentation de la productivité fait baisser les prix et ouvre la voie à une consommation de masse qui confronte bientôt les entreprises a des marchés saturés.
Les entreprises doivent alors renouveler leur offre. Historiquement elles trouveront de nouveaux modes de différenciation à travers les services et la recherche d’une plus grande proximité avec les clients.

La recherche de productivité dans les services

La course à la productivité n’en est pas pour autant terminée. Elle s’empare très vite du monde des services et le digital ainsi que les progrès de l’IA vont apporter les moyens de trouver de nouvelles sources de rendements (RPA, FAQ recourant au langage naturel, robots de conseil).
Les humains sont peu à peu orientés vers les activités les plus complexes, celles que la technologie ne sait pas encore traiter.
Or quelles sont ces activités ?
Pour une grande part, ce sont celles qui sont générées par la transformation des processus existants et par l’individualisation de la relation avec les clients.

Les conséquences du rythme des transformations

Du fait des évolutions réglementaires, de la recherche de productivité ou de la nécessité de se différencier par la qualité de la relation avec les clients, nous transformons nos processus à vitesse accélérée :

  • les transformations ont été multipliées par trois en 15 ans, les délais de transformation divisés par 2.
  • Selon un récent rapport de Malakoff-Médéric, 50 % des salariés ont connu au moins un changement interne dans l’année en 2018 : restructuration, réorganisation, changement imposé de poste ou de métier, plan social, licenciement. Ils étaient 36% en 2009).

A ce rythme, la conception des processus de production des services (servuction) rencontre deux limites majeures, la complexité des cas particuliers et l’adaptation aux situations locales.
La refonte de processus qui résultent de longues années d’évolution des réglementations et d’accumulation de cas particuliers présente une grande complexité.
Le coût d’une analyse extrêmement détaillée de l’existant, paraît souvent prohibitif aux entreprises, qui se contentent de la prise en compte des cas les plus courants pour tenir les délais (voir les difficultés du passage à la DSN, les ratés du logiciel Louvois, le grand fiasco du projet Socrate de la SNCF).
La déclinaison des processus pour chaque situation locale ou individuelle entraînerait d’énormes rigidités et il est préférable de définir des « cadres génériques » de traitement des différentes situations.

La conséquence logique est un report de la complexité sur l’accompagnement de la transformation tant du point de vue des collaborateurs que des clients.

On évoque bien évidemment les grands projets qui ont marqué les esprits, mais les difficultés dans l’usage des services apparaissent à toutes les échelles. Il peut s’agir de modifications dans les fonctionnalités des sites internet, le déménagement d’un point de vente, les modifications de procédures dues à un nouveau progiciel etc.

Des collaborateurs autonomes, qui prennent des initiatives

Ce sont bien tout à la fois le rythme des transformations et la volonté d’individualiser les réponses apportées aux clients qui vont imposer aux collaborateurs de faire preuve d’autonomie et d’initiative.
Dans ce contexte il est impératif que les collaborateurs « inventent » des solutions pour répondre aux « manques » des processus « génériques » ou pour les adapter aux situations particulières et locales.

Dans un environnement stable, les règles, les procédures, les modes opératoires sont là pour structurer les rôles de chacun et définir de manière très précise les compétences requises.
Les collaborateurs sont tenus de reproduire fidèlement ce qui a été optimisé par les concepteurs des processus et des modes opératoires.
Mais dans un univers incertain, généré par une transformation permanente, une organisation très centralisée est un lourd handicap. Elle freine l’adaptation de l’entreprise. Elle limite son agilité.

Dans un tel contexte donner de l’autonomie aux collaborateurs n’est pas le choix d’un « management bienveillant », c’est une obligation pour apporter des solutions « au plus près » du client lui-même plus exigeant sur les délais et la qualité de la réponse

Il faut alors s’appuyer sur des salariés mieux formés et mieux informés. Des collaborateurs curieux, capables d’aller chercher des solutions nouvelles dans leur propre savoir ou dans des modes de fonctionnement collaboratifs.
L’autonomie du salarié est indispensable. Elle permet d’apporter des réponses efficaces à des problèmes qui se posent localement, dans un contexte que les collaborateurs maîtrisent bien mieux que les structures centralisées.

Une évolution qui crée de nouvelles contraintes

Cette évolution va dans le sens des attentes des collaborateurs, mais elle crée aussi des éléments de tension qui n’étaient pas connus jusque- là.
L’organisation formelle des relations entre les unités organisationnelles et les individus (relation hiérarchique entre les individus, importance relative donnée à chaque Direction ou service) protège les collaborateurs du coût psychologique de l’autonomie.

Bien que revendiquée, l’autonomie impose l’investissement de nouvelles ressources comme la négociation, les ajustements mutuels, la prise de risque dans les décisions, la capacité à faire face à des imprévus.

Ce sont autant de nouvelles compétences à maîtriser et de nouvelles sources de tensions et de stress dont l’entreprise doit s’emparer.

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Le lien collaborateur-entreprise dépend de notre imaginaire du « travail »

(cet article appartient à une série d’articles issus de la conférence « relation collaborateur-entreprise » organisée par Marketvox : relire l’introduction)

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Culture et imaginaire du travail

La manière dont une entreprise s’organise pour s’adapter aux chocs de transformation de son environnement dépend largement de sa culture.
Tant que la culture de l’entreprise est en résonance avec la culture des acteurs qui la composent, ses choix de transformation sont généralement acceptables et ses acteurs trouvent les ressources nécessaires à la mise en œuvre des évolutions qui leur sont demandées.
Si pour Henri Lefebvre, « la ville est une pensée sur l’homme projetée dans l’espace », alors l’entreprise est une projection de notre imaginaire collectif d’un idéal d’organisation de la production de richesses.
Lorsque le dispositif systémique qu’est l’entreprise, s’ajuste à son environnement à « l’intérieur » des limites du modèle de représentations collectives d’un idéal de production de richesses, les tensions d’ajustement existent mais sont contenues.
Lorsque l’entreprise rompt avec ce que le collectif trouve acceptable, les tensions liées à l’ajustement deviennent plus manifestes.

L’imaginaire du travail a changé au cours de l’histoire : la période aristocratique

De manière sous-jacente, la représentation du travail est un élément structurant de cet imaginaire collectif de la production de richesses.
C’est peu de dire que les représentations du travail et le rapport des travailleurs à leur activité subissent des changements. Il suffit pour s’en convaincre de prendre un peu de recul historique.
On se rappelle que pendant toute la période aristocratique, le travail ne s’adressait qu’aux populations modestes.
Pendant cette période, la société est hiérarchisée et les groupes sociaux sont cloisonnés. L’appartenance à un groupe ne se conteste pas et à chaque groupe sont associés des talents naturels qui vont de soi. C’est la nature, ou le divin qui a donné à chacun ses talents.
Dans cette organisation, la population la plus aisée ne se mêle pas des tâches quotidiennes, de celles qui assurent le fonctionnement de la vie courante. C’est bien par cela qu’elle se distingue (entre autre) des serviteurs, ouvriers, artisans occupés aux tâches « serviles ». Pour les plus riches, le travail n’est même pas une éventualité. Ils se livrent à des activités nobles comme la guerre, la chasse, les arts.
Pour les plus pauvres, le travail est un devoir moral.
En Europe, le Catholicisme, tant qu’il est dominant, va accompagner et légitimer cette représentation du travail des « pauvres ».
Les « Pères de l’Eglise » diffusent une lecture de la Bible  qui alimente cet imaginaire. Ainsi il appartient aux pauvres de « soumettre la terre » pour obéir à l’ordre divin. Travailler est aussi pour eux un devoir vis à vis de la famille dont il faut assurer la subsistance. Enfin la paresse est  un pêché (que celui qui ne travaille pas, ne mange pas non plus).
Le Catholicisme ajoutera une dimension rédemptrice au travail. L’homme en endurant la peine du travail « participe à la souffrance que Christ a lui-même enduré pour nous sauver ».
Le Catholicisme constate que le monde du travail est traversé par le péché, c’est un lieu de jalousie, d’avidité, d’exploitation, de domination est d’asservissement. Mais il faut l’accepter parce que le travail est une peine et qu’il fait partie des tribulations d’ici-bas (Jean Chrysostome 5ème siècle). Ainsi il n’est pas injuste que le travail s’exécute dans la douleur.
Toutefois le travail n’est pas un but en soi. Il peut participer au gain du salut (par sa valeur objective) mais il ne constitue pas le moyen principal d’accès à ce salut.

Le 16ème et le 17ème siècle apportent les premières pierres d’une autre représentation du travail.
La « Renaissance » favorise le développement des idées humanistes. La science progresse, les certitudes concernant les représentations du monde sont bousculées (observations de Copernic, travaux de Galilée). La vision Aristotélicienne d’un monde parfaitement stable et immobile est ébranlée.
La « Réforme » sème les graines d’une autre représentation de l’homme et du travail. Dans l’enseignement de la Réforme, le travail devient une façon de servir Dieu, ce n’est plus une corvée, il devient une occasion de mettre en valeur ses talents qui sont des « dons de Dieu ».

La diffusion de nouvelles représentations du travail est très lente.
Même si quelques érudits perçoivent très tôt les transformations en cours,  modifier les représentations du travail est un long processus.
Le 18ème siècle va pleinement développer les thèses de la Renaissance et s’enrichir de la pensée des philosophes des lumières.
Le 19ème et le 20ème siècle apporteront une profonde rupture dans les représentations du travail, ce sera l’objet d’une prochain article.