Conférence les défis de la distribution à l’ère digitale

Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

le 11 décembre j’animerai la conférence « Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale » dans le cadre du « Lab Assurance Banque ».

La conférence s’interroge sur l’impact d’Internet sur les réseaux de distribution (Agents, Salariés, Courtiers, distribution directe).

Et en particulier sur les impacts des évolutions que nous vivons sur la manière d’animer et de motiver les équipes en contact avec le client.

Nous nous examinerons par exemple la question du positionnement des agents vis à vis d’Internet

Quels sont les risques que la concurrence de la distribution directe (Internet, téléphone ?) sur les produits de dommages réduise la rentabilité des agents de manière critique et à quelle échéance ?

Quelles sont leurs armes pour élargir leur proposition d’offre de produits et services vers des secteurs ou des offres à plus forte valeur.

Comment peuvent-ils prendre une véritable orientation client ?

Mais nous verrons également toute la nécessité pour toutes les formes de réseaux de réexaminer les modes de management et de rémunération  pour intégrer le principe de double attention auquel Marketvox est tellement attaché :

« Faire de chaque contact une expérience unique aussi bien pour le client que pour le collaborateur de l’entreprise ».

Interventions :  » Maitriser les défis de la distribution d’assurances « 

  • Pascal Delorme, Fondateur – TargetOne Consulting
    Le digital bouleverse la relation entre les clients, les réseaux de distribution et les marques. Dans ces nouvelles formes d’engagement client, comment inventer un conseil à l’ère digitale.
  • Martin Coriat, Directeur Général – LeLynx
    Comment Internet modifie-t-il la distribution des offres d’assurance ?
  • Michel Paillet , Associé – Cabinet Stravia (la sociologie appliquée à la conduite des organisations).
    Comment donner aux acteurs en contact avec les clients les outils permettant la personnalisation du conseil ?
  •  Fabien Lucron, Manager Banque Assurance – Primeum (cabinet de conseil en rémunération variable).
    Comment mettre en place des dispositifs de rémunération motivants ?

Table ronde  :  » Les facteurs clés d’une évolution réussie « 
Participeront notamment :
 

  • Dominique Guichard, Responsable du pôle Distribution Multicanal – Natixis Assurances
  • Xavier Gillot , Développement Réseau – Axa Banque
  • Martin Coriat,  Directeur Général –  LeLynx
  • Corine Oremus, Directrice Commerciale – MACSF
  • Ralph Ruimy, Directeur – MI2R

Renseignements et inscription : Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

11 décembre 2012, 8h30 – 12h30

Auditorium MACSF : 10 cours du triangle de l’arche 92 La défense 11

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Segmentation comportementale / 5 objections

La segmentation comportementale : objections et réponses

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale apparaît comme un idéal de connaissance des clients et pourtant relativement peu d’entreprises en sont réellement dotées. Quelles sont les objections les plus courantes et quelles réponses y apporter ?

Rappelons que la segmentation comportementale vise à saisir le « pourquoi » là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le « comment ». 

  • La segmentation comportementale donne des indications sur les raisons pour lesquelles un client est en relation avec nous.
  • Elle prédit avec une assez bonne précision, le plus souvent, les réactions des clients aux offres commerciales.
  • La segmentation comportementale de projeter dans l’avenir l’évolution du comportement d’achat ou d’utilisation des canaux.

Alors pourquoi s’en priver ?

Mon fichier n’est pas assez important :

Il est vrai qu’une segmentation comportementale ne se justifie que lorsque le fichier de clients atteint une certaine taille. Si on peut identifier les comportements de ses clients lors de visites sur les différents canaux et s’en souvenir, il n’est pas nécessaire de réaliser une construction statistique complexe.

Ceci dit, dès que le nombre de clients actifs atteint 10 000 ou 20 000, il est tout a fait pertinent de construire des indicateurs de comportements.

C’est un investissement que je ne peux pas me permettre :

C’est sans doute l’objection que je rencontre le plus souvent.

Il est vrai que la mise en place d’une segmentation comportementale représente un coût initial qui n’est pas négligeable. Il s’agit d’un projet à part entière (étude qualitative, étude quantitative, construction statistique des segments, sites pilotes, redressement statistiques, formation des utilisateurs, déploiement).

Au regard des avantages apportés par la connaissance acquise sur les clients, l’investissement est toutefois très raisonnable.

Qui contesterait la légitimité d’un investissement majeur dans un lieu de vente bien situé, avec un fort passage de clients potentiels.

On accepte facilement un retour sur investissement d’une année ou davantage dans un lieu de vente et l’on hésite parfois à considérer le projet de construction d’une segmentation comme un investissement essentiel.

Pourtant une connaissance fine des clients est à l’origine de toutes les décisions commerciales. Elle précède le choix de localisation des points de vente, le merchandising, l’organisation du Réseau, la conception de l’offre produit et la conception de l’offre de canaux.

Vue comme cela, l’investissement dans la construction d’une segmentation comportementale n’apparaît plus aussi excessif, pour peu que l’on s’adresse à des spécialistes qui ont déjà réalisé ce genre de segmentation et qui vous font éviter les pièges coûteux des novices en la matière.

Les commerciaux n’en veulent pas : 

Cette objection est souvent liée à une expérience malheureuse dans le domaine.

Une segmentation comportementale, si elle est bien faite, apporte beaucoup de richesse dans la compréhension des comportements des clients.

Mais par sa richesse même, elle est souvent complexe dans son contenu.

Les commerciaux n’ont ni le temps, ni le désir de comprendre les finesses comportementales de 20 ou 30 types de clients. De plus ils opposent souvent leur incapacité légitime à identifier en quelques secondes le segment d’appartenance d’une personne qui franchit le seuil de la porte. Et ils ont raison, une segmentation comportementale doit s’adapter à ses utilisateurs.

Ce problème vient de la construction même de la segmentation. Beaucoup de ces segmentations sont réalisées à l’initiative de la Direction du Marketing qui pense en premier lieu à construire des segments de clients qui lui seront utiles dans sa conception de l’offre commerciale. Ce sont souvent des segments hérités d’étude sociologiques ou d’études des courants de comportements.

Dans ce genre de construction on trouve parfois des segments qui n’ont aucun sens pour un réseau commerciale. J’ai trouvé dans une construction des noms tels que « afficionados versatiles ». Il s’agissait de reconnaître des clients susceptibles d’accepter un crédit à la consommation dans un point de vente d’automobiles. Inutile de dire que les vendeurs de voitures ont violemment rejeté cette segmentation.

Si la segmentation doit être utilisée par plusieurs publics, il est nécessaire de la décliner avec des noms et des contenus de segments appropriés à l’usage qui en est fait. Il est parfois nécessaire de regrouper des comportements en types de clients plus simples à appréhender sur le plan opérationnel.

C’est toute l’expertise de construction de ces segmentations qui sont finalement maîtrisées par assez peu de personnes en France.

Je ne dispose pas des données nécessaires : 

C’est l’objection qui tue. Sans données, il ne faut pas espérer construire une segmentation comportementale intéressante.

Par construction on va chercher à identifier des comportements relevés lors des études quali/quanti puis on va les « projeter » sur les clients du fichier à l’aide des données du fichier client.  La quantité et la qualité des données disponibles est essentiel à un travail sérieux de segmentation comportementale.

En cas d’absence de données, il faut revenir à une étape de collecte et de qualification des données.

Les comportements de mes clients changent tout le temps :

On réalise toujours une segmentation comportementale avec l’objectif d’isoler des comportements durables. Bien évidemment l’environnement évolue et il est nécessaire de revoir régulièrement ce genre de segmentation.

Mais cette remise à jour se fait au fil de l’eau avec l’enrichissement des données par le suivi des comportements d’achats ou de visites des clients.

Tous les 3 ans environ, il est recommandé de faire des test de pertinence des segments pour s’assurer que les comportements n’ont pas trop changé.

Enfin tous les 5 ans une étude qualitative réduite aux segments qui paraissent les plus touchés par les évolutions de l’environnement est indispensable.

 L’article « mort annoncée d’une Segmentation comportementale »  expliquera comment les actions commerciales d’une entreprise déforment sa segmentation.

Segmentation – 3/ Le comportemental

La segmentation comportementale

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                La segmentation comportementale a commencé à être utilisée en France dans les années 80.

La segmentation RFM était enrichie d’informations sur la consommation des produits par toutes les entreprises qui le pouvaient (il faut disposer de suffisamment de données sur les achats). Mais on ressentait le besoin de mieux comprendre pourquoi les consommateurs réagissaient de telle ou telle manière aux sollicitations commerciales.

La segmentation comportementale vise à saisir le « pourquoi » là ou les méthodes précédentes s’attachaient surtout à expliquer le « comment ». 

La segmentation comportementale passe par la réalisation d’une phase d’étude de la clientèle.

L’étude qualitative :

Une première étape consiste à réaliser une étude qualitative permettant d’identifier les différentes modalités de comportements des clients. Dans le cas d’un établissement financier, on a pu observer que le comportement des clients dépend de l’attachement à la « Marque », de la localisation des agences (la proximité du lieu des opérations est essentiel) et bien entendu des revenus et du patrimoine.

Une telle étude peut être relativement coûteuse selon le nombre de client, la diversité de la clientèle et le niveau de détail souhaité dans la compréhension des comportements.

L’identification des différents groupes comportementaux revient à construire une typologie.

Il faut ensuite quantifier les différents groupes de comportements.

L’étude qualitative révèle souvent une grande diversité de comportements, mais tous ne pourront pas être retenus.

A ce stade il est essentiel de bien valider les objectifs de la segmentation.

1 / segmentation à vocation marketing :

Lorsqu’une segmentation comportementale est seulement utilisée par le marketing à des fins de créations de produits, d’organisation de campagnes commerciales ou d’analyse des résultats, il est possible de conserver un grand nombres de groupes comportementaux différents. On a affaire à des personnes expérimentées qui peuvent interpréter une grande finesse d’actions et de réactions des clients.

De même s’il s’agit d’utiliser des « moteurs d’offres » sur internet, on a tout loisir de multiplier les types de comportements.

2 / segmentation à vocation stratégiques:

Lorsque la segmentation doit servir à proposer des axes stratégiques à une Direction Générale, il est indispensable de disposer d’un nombre réduit de comportements, bien marqués qui vont permettre de prendre des décisions faciles à communiquer.

3 / segmentation à vocation commerciale :

Lorsque la segmentation doit servir à des commerciaux dans leur rencontres avec les clients, il faut qu’ils soient capables d’associer les comportements proposés à des clients qu’ils rencontrent. Le nombre de segments utilisés dans ce cas sera limité.

Ainsi selon l’objectif de la segmentation on pourra retenir plus ou moins de comportements. Mais on peut aussi organiser un dispositif de « poupées russes  » comme présenté sur l’illustration de l’article. Un nombre réduit de comportements utilisés par les commerciaux et la Direction générale se déclinant en segments plus fins pour les équipes marketing.

L’étude quantitative :

On peut alors passer à l’étude quantitative en sachant à peu près le nombre de segments que l’on recherche dans l’idéal.

C’est une étude lourde, conduite sur des échantillons importants, avec un grand nombre de données. Il ne faut pas sous-estimer le coût et la complexité d’une telle étude. Il est fortement recommandé de la confier à des spécialistes.

Cette étude va permettre d’isoler des groupes ayant peu d’effectifs et d’autres largement représentés.

Lorsque les groupes ont des effectifs trop faibles, il est possible soit de les regrouper avec d’autres comportements assez proches, soit de les conserver malgré tout s’ils représentent un intérêt stratégique.

Ainsi des clients fortement fidélisés à la Marque, réalisant tous leurs achats dans votre entreprise seront peut-être peu nombreux, mais méritent d’être conservés en tant que groupe bien distinct.

L’étude qualitative permet de « redresser » la segmentation en fonction des effectifs des groupes et des objectifs que l’on assigne à la segmentation.

La représentation de la segmentation :

Cet aspect n’est pas le moindre d’une segmentation comportementale.

Il s’agit d’une segmentation qui est représentée sur plusieurs axes (les valeurs de la Marque, l’ancienneté de la relation, la facilité d’accès au produit, la qualité de l’information, la confiance accordée aux réseaux de ventes, le niveau de pression commerciale etc…) et dont la lecture est nécessairement complexe.

Cette complexité est aussi la source d’une grande richesse qui justifie la mise en place d’une telle segmentation.

Grâce à ce type de segmentation, on va pouvoir expliquer pourquoi certains clients ne répondent plus comme avant à nos sollicitations ou pourquoi ils modifient leurs achats ou leur canal d’accès à l’information.

Nous verrons cela plus en détail dans l’article « utilisation de la segmentation comportementale ».

Il est recommandé de travailler avec la Direction de la communication, et éventuellement même avec une agence spécialisée en communication pour bien choisir le modèle de représentation qui sera accepté et compris.

Bien entendu l’exigence de simplification de la représentation dépendra de l’objectif recherché. S’il s’agit d’une représentation destinée aux seules personnes du marketing ou au personnel en contact, la représentation sera différente.

 L’article « Segmentation – 4 / diffusion et utilisation, présente les précautions à prendre pour bien utiliser une segmentation comportementale

Segmentation – 1/ R.FM

La segmentation RFM

Parmi les différentes modalités de segmentation, la segmentation R.F.M est certainement la plus ancienne.

R-F-M

pour Récence, Fréquence, Montant.

C’est la segmentation qu’appliquait déjà sans le savoir le boulanger du coin dans les petits villages d’antan. Historiquement elle a été développée par les VPCistes, dans les années 70. Ils n’avaient pas de contacts directs avec leurs clients ou très peu, mais ils pouvaient associer les achats à un client et constituer un historique de ces achats

La Récence.

C’est la date à laquelle monsieur Voisin qui habite juste en face de la boulangerie à fait son dernier achat. Le boulanger se rappelle parfaitement que monsieur Voisin n’est pas venu hier pour acheter son pain de 2 livres. Son dernier achat remonte à il y a deux jours. A ce stade il n’a aucune information sur son comportement et ne sait pas pourquoi il n’est pas passé à la boulangerie. Il sait simplement à quelle date il a effectué son dernier achat.

La Fréquence.

Notre boulanger sait que monsieur Voisin achète un pain de 2 livres chaque jour. C’est la fréquence de ses achats. Le vieux berger qui habite à l’autre bout du village, achète 3 pains par semaines.

La période de définition de la fréquence dépend du cycle de renouvellement ou de consommation du produit.

          • Dans le cas d’un boulanger, la fréquence peut être fixée à la semaine ou même au jour pour une boulangerie de centre urbain.
          • Pour un constructeur automobile le cycle de renouvellement est plus long, on pourra suivre la fréquence d’achat sur une période de 3 ans par exemple.

Le Montant.

Le mot parle de lui même. Il s’agit de calculer le montant des achats sur la fréquence.

Ainsi monsieur Voisin achète 7 pains de 2 livres chaque semaine (fréquence) pou un montant de 14 euros (montant), son dernier achat remonte à hier.

La segmentation RFM peut paraître rudimentaire, mais elle est déjà très utile et très riche lorsqu’on ne peut pas disposer d’information sur le comportement des clients.

Dans l’exemple ci-dessus, le boulanger peut déjà organiser une segmentation qui lui permet d’attribuer une valeur à ces clients (fréquence x montant). Il peut ainsi identifier les clients qui contribuent le plus à son chiffre d’affaire et mettre en place un dispositif simple de fidélisation (technique de fidélisation).

Il peut regrouper dans un segment les clients qui contribuent pour une part significative à son chiffre d’affaire, mais qui ne viennent pas régulièrement chez lui. Il devra réfléchir au moyen de conquérir la part du panier du client qui est dépensé dans une autre boulangerie ou qui est consacré à la consommation d’un produit concurrent comme le pain de mie acheté à l’épicerie (concurrence et part de panier).

On remarquera toutefois qu’il est assez démuni pour imaginer ces stratégies de fidélisation ou de reconquête.

C’est la limite de la segmentation RFM. Elle permet de mesurer, d’identifier les anomalies dans la relation d’achat, mais par d’imaginer simplement des stratégies correctives.

Malgré tout, il ne faut pas sous-estimer la difficulté de construire une bonne segmentation RFM. Une segmentation RFM réalisée avec 3 critères et 3 valeurs donne 27 segments.

Or sur le critère « Montant » par exemple on peut rapidement atteindre un nombre de valeurs élevé. Il faut donc faire des « classes » (voir datamining, la construction des classes) assez larges pour éviter d’avoir trop de segments. Il a fallu attendre l’apparition des premiers ordinateurs dans les entreprises pour généraliser l’utilisation des ces segmentations.

Nous verrons dans le chapitre « les modalités de segmentation – 2/ L’équipement », comment améliorer ce type de segmentation.

Alors client ou pas client ?

De la difficulté de manier la notion de client

Autrefois, pour les administrations et les services publics, nous étions des « usagers », traités selon un principe d’absolue égalité.

Pour l’administration, égalité signifiait traitement identique quel que soit le statut du demandeur ou les circonstances de la demande de prestation. Pas de privilège pour les « nantis », pas de traitement de faveur pour les plus grands consommateurs des services, pas de conditions plus favorables pour les cas particuliers. Un seul service pour tous, prenez la file.

La SNCF et la RATP avaient bien inventé la 1ère et la 2ème classe, mais les conditions d’accès étaient conditionnées par le prix payé, pas par la prise en compte des caractéristiques du client.

La seule catégorie particulière permise au sein des usagers était celle « d’usagé ». On y accédait à force d’avoir lutté contre les tracasseries administratives. Statut atteint quand on n’attendait plus rien, sinon de se faire oublier.

Depuis une dizaine d’année, les services publics remplacent la notion « d’usager » par celle de « client » dans une grande partie de leurs communications à destination du grand public.

Mais la réflexion sur ce statut donne visiblement lieu à des contorsions cérébrales qui valent le détour.

Ainsi les règles de savoir vivre, affichées dans les Tramways Parisiens précise les choses.

Chaque paragraphe commence bien en s’adressant à des « clients ».

Le paragraphe « clients en situation irrégulière » en dit long.

Le titre suggère qu’un client peut se trouver en situation régulière ou irrégulière, il reste malgré tout un client, mais à lire la suite on n’en est plus si sûre.

1 / « Le client est tenu de présenter un titre de transport valide »…soit, rien que de très normal, le titre de transport constitue un contrat. Si je n’ai pas de contrat, l’entreprise qui assure ce service n’est pas tenue de me transporter, j’adhère tout à fait.

Plus loin,

2 / « est en situation irrégulière toute personne démunie de titre de transport »…..

Là ce n’est plus un client, mais une « personne ».

  • Est-ce l’absence de titre de transport qui fait perdre le statut de client ?
  • Qu’est-ce qui donne donc le statut de client ?
    • La détention d’un titre de transport valide ?
    • ma seule présence dans l’un de ces Tramways ?

Je ne m’opposerais pas à l’idée de retenir comme seuls clients, ceux qui disposent d’un titre de transport valide, mais alors pourquoi ce titre : »clients en situation irrégulière » ?

Dans le chapitre « Règles de civisme », le paragraphe commence par les mots :

« les clients doivent respecter l’ordre et la tranquillité de tous dans les véhicules ».

Suit une liste de comportements qui nous dérangent tous et qui sont très justement interdits.

Mais cette fois ceux qui ne respectent pas ses règles sont désignés par le terme de « contrevenants ».

Clients ou pas clients ?

« Clients » quand ils sont contrevenants avec un titre de transport,

« personnes » quand il s’agit de contrevenants sans titre de transport ?

Savoir qui sont nos clients, quand ils le deviennent, quand ils ne le sont plus, est une règle indispensable du marketing relationnel.

Segmentez et segmentez encore

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Segmentez, segmentez, il en restera toujours quelque chose.

La segmentation peut s’appliquer aussi bien aux produits, qu’aux offres ou aux clients.

Il s’agit dans tous les cas d’identifier des critères qui vont permettre de regrouper ou de séparer le plus nettement possible des offres, produits ou individus qui doivent faire l’objet d’un traitement distinct.

Le marketing relationnel a toutefois pris l’habitude de privilégier l’angle de lecture « client ». Dans ce cadre, la segmentation peut toujours se ramener à la collecte d’informations sur des clients ou des groupes de clients (ex : marché des plus de 50 ans, marché des jeunes) afin d’isoler des individus ou des groupes auxquels on associera un niveau d’appétence pour une offre ou un niveau de risque de survenance d’un évènement.

  • Prenons un exemple pour illustrer ce point.

Dans le cas de l’assurance automobile. L’assureur cherche à identifier des populations ou groupes d’individus qui présentent un risque plus élevé que les autres d’avoir un accident (« sinistre », dans le langage des assureurs) afin de leur appliquer un tarif (une « prime ») plus élevé couvrant ce risque.

A contrario, il va aussi chercher à identifier des groupes de clients représentant un faible risque de sinistre auxquels il appliquera un tarif plus compétitif. Il devra être d’autant plus agressif sur ce segment de clients que toute la concurrence va chercher à les conquérir.

Ainsi la constitution de groupes de clients « homogènes » vis-à-vis d’un risque d’accident influera sur le montant payé pour couvrir ce risque, mais elle interviendra aussi sur le niveau de marge pratiqué sur les différentes populations dans le souci de répondre à la concurrence.

Pour identifier les groupes de clients « à risque » et ceux qui représentent un risque « faible », on va procéder par analyse.

Imaginons que le problème consiste à « repérer » des clients à fort risque d’accident.

Le principe consiste à trouver dans le fichier des clients,  les caractéristiques des populations qui ont beaucoup d’accidents.

Bien entendu, plus on dispose de données différentes, et de bonne qualité, plus ce sera facile de réaliser ce repérage.

Les outils de datamining (voir le chapitre datamining) vont nous permettre de faire ressortir facilement les critères qui identifient les populations à fort risque d’accident.

On va découvrir par exemple, qu’ils ont leur permis depuis peu, qu’ils ont des voitures puissantes etc.

Les clients qui disposent de ces critères vont former un groupe ou segment auquel on appliquera un prix plus élevé pour couvrir le risque d’accident.

On a créé un segment par rapport à notre objectif de tarification

  • Une segmentation ne peut être conçue qu’en fonction d’un objectif précis

Il n’existe pas de segmentation universelle répondant à tous les besoins.

Avant de concevoir une segmentation, il faut précisément définir ce que l’on veut en faire.

Si plusieurs objectifs sont poursuivis en même temps, il faudra faire des compromis.

Une segmentation peut servir :

  • à créer des offres commerciales adaptées aux différentes populations d’un fichier de clients.
  • à différencier les tarifications
  • à améliorer la pertinence des cibles des actions commerciales
  • à organiser le travail des commerciaux
  • à identifier des risques de non-paiement

etc…

Nous reviendrons sur les objectifs des différentes segmentations, et sur les techniques associées.

Selon l’objectif on peut utiliser différents type de segmentations

  • approche RFM (récence, fréquence, montant)
  • approche produit (en fonction de l’équipement ou des types d’achats)
  • approche par la valeur
  • approche par les objectifs ou les attentes
  • approche par les comportements ou attitudes

(Voir le chapitre les techniques de segmentation)

  • Comment réussir une segmentation ?

Bien définir son objectif,

  • disposer de données suffisantes en variété, en quantité et en qualité (voir le chapitre la collecte et la qualité des données)
  • bien choisir sa technique d’exploration des données (datamining)
  • savoir choisir le type de segmentation qui s’adapte à chaque objectif
  • bien mesurer les moyens dont on disposera pour entretenir la qualité de cette segmentation