Big Data et choix stratégiques

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Ce qui change avec le Big Data c’est non seulement le volume des données, mais aussi le champ des nouvelles données mises à disposition de l’analyse.
Ces données proviennent pour l’essentiel d’Internet et s’organisent autour des 4 Internets :

L’internet de l’information (c’est l’analyse du contenu des pages web) : les données sont issues des techniques d’analyse du langage (interprétation, classification des mots et analyse de proximités, analyse des sentiments…)
L’internet des gens : les réseaux sociaux
L’internet des endroits : la géolocalisation
L’internet des objets : les objets connectés

L’Internet de l’information et l’analyse des contenus :

Le traitement de l’internet de l’information connaît un développement considérable grâce aux progrès réalisés dans l’analyse sémantique des contenus du web.
Les applications peuvent aller de l’analyse du sens des contenus échangés à la constitution de segments de clients (à partir des éléments de discours utilisés en commun).
Pour illustrer ce que peut produire l’analyse du sens, citons le travail réalisé lors d’une conférence qui se tient chaque année à Austin(USA). Les intervenants y abordent un grand nombre de sujets concernant Internet et les nouvelles technologies numériques.
L’analyse du contenu de 1628 conférences, a permis de faire ressortir 9 thèmes vraiment innovants et méritant des développements.
On peut ainsi faire des analyses de tendances, identifier les préoccupations des clients à propos de certains sujets etc… 

L’Internet de l’information et la validation du territoire de marque :

Les marques peuvent utiliser l’analyse de contenus pour s’assurer que leur « territoire de marque» a bien un écho dans le grand public.
Il s’agit d’analyser la trace numérique de la marque sur Internet et de la comparer avec le territoire recherché.
Ex : pour Sony, dans 56% des cas les contenus sont associés à « console de jeux », or sa part de voix est deux fois moindre que celle de Microsoft sur le Web sur ce sujet. 

L’Internet de l’information et le profilage des clients :

La capacité à profiler les clients à partir des données du web trouve d’autres utilisations encore comme dans le cas de l’achat média.
Au lieu de payer le même prix pour toutes les expositions, quel que soit le profil du client ciblé, il est possible de fixer un prix pour chaque type de profil client.
La valeur du client est estimée à partir des informations portées par le cookie placé sur son ordinateur. On tiendra compte du profil sociodémographique, des sites consultés, des vidéos vues, des interactions, de ce qu’il a mis dans ses paniers et des simulations réalisées (immobilier)
Les profilages basés sur des données sociodémographiques ou des données de fonctionnement de comptes sont relativement stables. Ils sont intéressants dans le cadre de l’élaboration d’un plan marketing ou dans les prises de décisions stratégiques.
En revanche, ils n’ont jamais été très performants pour cibler finement les clients en fonction de leurs intentions d’achats.
Les profilages à partir des données du web possèdent cet avantage de « coller » à l’instant. Ils permettent de déceler des intentions immédiates ou à très court terme. A ce titre ces deux types de profilages sont très complémentaires.
L’analyse des sites visités (site immobilier, véhicule…), des contenus lus et des liens entre eux, permet de reconnaître des centres d’intérêt des clients. Des centres d’intérêt, il est possible de passer aux intentions d’achat. Ainsi un client qui visite de nombreux sites proposant des tablettes, puis qui concentre sa recherche sur un modèle précis, a très probablement l’intention d’en acheter une dans les prochains jours.
Les données d’Internet contribuent à développer de nouvelles formes de  segmentations comme les segmentations psychographiques. Il s’agit d’exposer un internaute à un panel de photos, de combiner ses réponses à ses données de surf et d’en déduire un profil.

 La richesse du Big Data réside dans l’échange des données :

La richesse du Big Data, c’est la capacité à traiter et à générer des données nouvelles.
Or plus les industries accepteront de croiser leurs données et plus elles créeront de richesse dans ce domaine.
C’est un profond changement de mentalité. Toute une génération de « marketeurs » a été éduquée à conserver jalousement ses données.
Or c’est l’échange des données qui fournira de nouvelles opportunités d’analyses et de nouvelles richesses dans la connaissance des clients.
C’est bien sur ce gisement de valeur que se positionnent des entreprises comme Uber, qui croisent les données fournies par d’autres…mais ça c’est une autre histoire.
Extrait de la conférence d’Arnaud Caplier (Directeur Général Digital Omnicom) du 2  juin 2015

Comment nos stratégies devront-elles évoluer sous l’influence du Big Data?
https://youtu.be/gWWLsbxIn4Y

Pour en savoir plus sur le Big Data 

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Réseaux sociaux, y aller ou pas ?

Unterricht draußen auf dem Schulhof

Pour la plupart des entreprises, la question ne se pose pas vraiment. Comment résister à la vague des média-sociaux quand Facebook annonce 21 millions de français utilisateurs chaque mois et que 39% des utilisateurs pensent que Facebook influe sur leur manière d’acheter.
Twitter est tout aussi incontournable pour créer du trafic, de l’engagement et même des achats. On pourrait citer encore Snapshat, Instagram, Pinterest et bien d’autres qui apportent chacun leur spécificité et séduisent chacun leur cible.
La question pertinente est plutôt celle de la manière d’y aller.
La façon d’aborder le sujet peut être sensiblement différente d’un secteur à l’autre. Dans le domaine des services, la première règle est de ne pas partir dans l’enthousiasme, juste pour y être, avec l’espoir de faire du Buzz.
Le Buzz s’épuise très vite et nous laisse avec des messages postés dont nous ne savons que faire…la pire des situations dans un univers où il faut être pertinent et réactif au risque de se faire éreinter.
Beaucoup préfèrent préparer leur entreprise en développant d’abord un Réseau social interne. C’est le dispositif que je préconise.

Première étape : créer un Réseau social interne

Au préalable, il faut créer une structure très légère, qui va piloter le dispositif. Elle est souvent rattachée à la Direction de la Communication où à celle de la Stratégie. En revanche je déconseille son rattachement à la Direction Marketing.

Le lancement d’un Réseau social interne va alors présenter de nombreux avantages :

  • les collaborateurs apprennent à se servir du Réseau Social et en particulier à répondre en phrases courtes.
  • on peut repérer les « early-adopters » (ceux qui en ont l’envie) et les influenceurs
  • on maîtrise mieux les contraintes concernant la déontologie et la conformité.
  • les collaborateurs découvrent l’intérêt de l’utilisation d’un réseau social (à ce stade un nombre réduit de collaborateurs contribue au Réseau social)

Deuxième étape : ouvrir le Réseau social sur l’extérieur 

Attention de ne pas se disperser. Il y a beaucoup de Réseaux sociaux, chacun dispose de ses codes d’échange et il faut totalement les maîtriser pour parfaitement s’intégrer dans leur écosystème.
Dans les cas que j’ai observés, les entreprises commencent souvent par Twitter, puis Facebook, LinkedIn etc…
Tout dépend de la cible recherchée  et des moyens disponibles. Allianz qui a commencé à utiliser les Réseaux sociaux en 2010 en utilise principalement deux voire trois.
Il faut s’assurer ensuite que l’on dispose bien des moyens de répondre aux sollicitations.
C’est une porte que l’on ouvre, tous les clients peuvent s’y engouffrer et poser des questions simples ou inattendues.
Le niveau d’exigence des clients est très élevé en ce qui concerne le délai de réponse.
80% des messages sont postés sur un « smartphone », le plus souvent en situation de mobilité et la demande de réponse tend vers l’immédiateté.
Les quelques collaborateurs de la cellule de pilotage n’y suffisent pas. Il faut s’appuyer généralement sur des volontaires qui apportent leur soutien pour assurer la réponse. On comprend l’intérêt d’avoir prévu une phase préalable au lancement qui mobilise des ressources en interne.
Il ne faut pas compter à ce niveau de maturité des Réseaux sociaux sur des dispositifs de réponses automatiques. Les outils existent, mais à ce stade du lancement c’est prématuré.
Il ne faut pas non plus se laisser déborder par les exigences du client et discerner l’important de l’urgent.
Pour autant, ces contraintes ne doivent pas constituer des freins. En l’absence de communication, même pour une entreprise d’une taille significative, les posts qui nécessitent une réaction se comptent au nombre de quelques dizaines par jours.

Une utilisation maîtrisée des Réseaux sociaux présente beaucoup d’intérêt  

  • Une expression très riche des clients qui donnent des informations sur les points forts et les points faibles de l’expérience que nous leur donnons à vivre.
  • Une ouverture à l’innovation avec la participation des clients (ils donnent beaucoup d’idées sur les développements possibles).
  • Un effet sur l’engagement des clients…et des collaborateurs

Transformation digitale, les entreprises ne suivent pas le rythme

la course au digital

 Où en est la transformation digitale des entreprises

Tout le monde est d’accord pour convenir que la transformation digitale est largement entamée, mais il n’apparaît pas à tous que cette transformation reste en devenir.
Lorsque je parle de transformation digitale,  j’entends parfois des directeurs marketing me dire : « ne pensez-vous pas qu’elle est derrière nous ? »
Ils s’expriment ainsi parce qu’ils ont développé des sites Internet, des applications mobiles, des vidéos sur des tablettes et parce qu’ils ont équipé leurs commerciaux de terminaux de dernière génération.

La révolution digitale est une révolution culturelle

 Il leur échappe que la transformation digitale est culturelle. Elle façonne notre manière de raisonner, nos représentations du réel, notre mémoire, nos modes de narration.
Un psychiatre explique par exemple qu’autrefois ses clients racontaient leurs rêves sur un mode narratif plus ou moins chronologique et linéaire.  Aujourd’hui,  certains de ses clients racontent leurs rêves sur le mode des jeux vidéos.
L’univers digital par sa dimension technologique et sa dimension virtuelle nous influence bien plus que nous ne l’imaginons.

 La révolution digitale imagine en permanence de nouveaux paradigmes

La dynamique du monde digital crée un mode de transformation permanent dont nous sommes bien loin d’avoir épuisé les ressources.
Nous pourrions citer entre autre,  l’influence du digital sur notre conception de l’information.  Autrefois diffusée par une « autorité » qui était censée l’avoir vérifiée et validée (le journaliste, le docteur, le présentateur de la télévision),  elle nous arrive en masse et nous laisse la responsabilité de la choisir et de la trier. Ses sources de production sont infinies,  il en naît tous les jours de nouvelles.
Notons encore l’influence du digital sur la manière d’appréhender la création artistique.  Le modèle Spotify a rendu les œuvres audio définitivement « gratuites », Youtube a entamé le processus pour les œuvres vidéo et Netflixe finira d’attacher la valeur d’un film à son exposition dans le catalogue plutôt qu’à la création.
On ne saurait oublier le potentiel offert par les réseaux sociaux qui portent l’ouverture vers l’économie collaborative,  immense révolution dans le rapport aux objets et à la propriété.
Et citons enfin, sans clore le sujet, les perspectives ouvertes par les objets connectés dans le domaine de la santé, de l’assistance ou de la production industrielle.

Non chères entreprises, vos sites Internet, vos applications mobiles et vos usages des réseaux sociaux n’épuisent pas le potentiel de la révolution digitale.

La révolution digitale transforme les attentes des collaborateurs

 Les entreprises qui ne comprennent pas la portée de la transformation digitale, se trouvent bien vite « ringardisées » aux yeux de leurs collaborateurs (ce seront des « Bolosses », pour les plus jeunes).  Elles contribuent à désenchanter leur image.
J’en veux pour preuve l’analogie avec l’univers de l’hôtellerie.
Dans les années 50,  les hôtels avaient une excellente image. Les clients y trouvaient un modernisme dont ils ne disposaient pas chez eux, les WC indépendants et la douche étaient un luxe.
Lorsque les nouveaux logements ont été largement équipés de WC indépendants et de douches, dans les années 60,  les hôtels ont perdu leur magie,  il a fallut élever les standards pour faire à nouveau rêver.

De la même manière, autrefois, on disposait sur le lieu de son travail,  d’éléments de confort ou de technologies qui valorisaient l’appartenance à l’entreprise.  On avait un bureau personnel,  une calculatrice,  un téléphone,  plus tard un ordinateur personnel,  toutes choses dont on ne disposait pas encore chez soi.
S’agissant d’éléments de reconnaissance, on admettait même facilement que le « bureau du chef » soit plus grand que celui du subalterne.

Aujourd’hui, dans le monde digital, les attentes portent sur des éléments plus substantiels.  Il s’agit :

  • de la capacité à accéder à l’information qui passe naturellement par la liberté de navigation sur Internet et sur l’équipement en terminaux récents,
  • du partage de cette information,
  • de la capacité à exprimer son opinion et à être écouté,
  • de l’utilisation d’applications de travail ergonomiques, esthétiques et faciles d’emploi.

Des entreprises « Bolosses »

L’adaptation des entreprises ne suit pas le rythme des transformations de cet univers.
L’entreprise offre trop rarement d’éléments de reconnaissance ou de valorisation pertinents dans ce nouveau domaine d’exigence.
La communication sur la stratégie ou les enjeux de l’entreprise émane encore trop souvent de la direction générale ou des RH dans un mode exclusivement « descendant ». Elle est diffusée dans un discours pesé et contrôlé qui provoque la défiance.
Rappelons que les préceptes du monde digital s’expriment de la manière suivante :

1/ il n’est pas de réalité acceptable tant qu’un soupçon de secret est envisageable

2 / Il n’y a pas de crédibilité sans pluralité des sources

3 / Il n’est pas de conviction avant d’avoir participé à un débat contradictoire

Pour des réseaux de sécurité ou de budget, les entreprises sont en retard sur le niveau des équipements dont peuvent disposer leurs collaborateurs dans leur vie privée.
Pire,  elles continuent à différencier le niveau des avantages sur des critères de hiérarchie (I-Phone 5 au comité de direction,  blackberry ancienne génération pour les collaborateurs, accès wifi et internet illimité pour ce même comité de direction, internet filaire et limitation à quelques sites autorisés pour le personnel).
Et pour les mêmes raisons de sécurité ou de budget, les portails et applications  proposés comme outils de travail aux collaborateurs sont parfois d’un design ou d’une ergonomie en retard d’une guerre sur les références de ces collaborateurs ou même sur ce qui est proposés aux clients .
Décidément beaucoup d’entreprises n’ont pas pris la mesure de ce que signifie la transformation digitale.

Elles risquent pour certaines d’en sortir « ringardisées » ou pour d’autres générations de  passer pour des « Bolosses»…  si elles en sortent.

Comparateurs… Google va-t-il rafler la mise ?

Faut-il parier sur l’avenir des comparateurs d’assurances en France 

Comparateur 2

Depuis l’apparition du premier comparateur d’assurances en France en 2000 que de chemin parcouru.
Les comparateurs se sont multipliés. Les clients ont totalement adopté le réflexe de les consulter avant de choisir l’assurance de leur voiture, de leur maison et même de leur assurance santé.

Le marché des comparateurs est maintenant très encombré et la proposition de valeur est finalement assez peu différenciée.
La plupart des comparaisons portent sur les prix même si on observe un enrichissement par la présentation des garanties.

A moins d’être solidement installé dans le paysage, les comparateurs ont du mal à rester visibles au milieu d’une forêt de concurrents. Ils doivent toujours plus communiquer. C’est maintenant sur les grands médias (TV) que la bataille s’est engagée. Les montants investis dans la communication sont tout simplement astronomiques à l’échelle de ces entreprises.

Alors comment peuvent-ils être rentables ? Et quels peuvent être leurs relais de croissance ?

Nous en arrivons légitimement à nous demander s’il faut encore parier sur ce modèle.

Les comparateurs actuels pourront-il continuer à fournir des affaires nouvelles à des prix acceptables ? Faut-il rechercher une autre manière de conquérir de nouveaux contrats ?

Un autre événement pourrait bien poser la question avec plus d’acuité, l’arrivée annoncée de Google dans le champ de la comparaison d’assurances.
Sur la base du comparateur lancé par Google en Angleterre,  le projet de Google semble en concurrence directe avec les comparateurs d’assurances axés sur le prix. Le positionnement est le même, les assureurs potentiellement intéressés aussi (c’est-à-dire ceux qui sont bien installés dans l’offre à distance ou qui compensent pas cet intermédiaire un manque relatif de notoriété).
Les compagnies qui ont des réseaux importants cherchent souvent à se positionner sur le conseil plutôt que sur le prix, et sont moins tentées par l’offre actuelle des comparateurs.

Faut-il réagir en imaginant une nouvelle génération de comparateurs orientés vers l’évaluation du service à l’exemple de « Quialemeilleurservice.com » ?

Il y a un an, il était difficile de prédire l’issue de cette initiative. Aujourd’hui on peut en constater le succès.
Mais la construction est complexe, la lecture moins intuitive pour le client et le lien avec l’acte de souscription moins aisé (il faut repasser pas la case « prix »).
Pour beaucoup pourtant, il est peu probable que ce modèle constitue une alternative aux comparateurs centrés sur le prix.

Alors pour échapper à l’ogre Google, que faudra-t-il inventer ?

Peut-être un comparateur du rapport prix/service, qui relève d’une véritable attente, mais dont la mise en oeuvre associerait la complexité de l’appréciation des services au risque de tirer encore le marché vers les prix.
Ou peut être faut-il simplement continuer à bien faire son travail de comparateur, sans trop craindre Google. Après tout la comparaison des vols ne lui a pas si bien réussi (comparateur Google flight).

Nous vous invitons à débattre de ces questions lors de la matinale d’échange professionnelle du 23 mai 2013.
Avec la participation de Alexis Dugas de Baudan (Quialemeilleureservice.com), Martin Coriat (Lelynx), Julien Chouard (Hyperassur).

J’organise cette matinale d’échange professionnelle dans le cadre du LAB Assurance Banque, n’hésitez ps à vous inscrire sur le site : LAB assurance banque

 

Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal

Compte rendu de la Conférence Organisée en collaboration avec :

Le « Lab Assurance Banque » et « Orange Business Services »

Les réseaux sociaux sont enfin devenus incontournables 

Internet Réseau

Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans le domaine de la banque, de l’assurance et des groupes de protection sociale. Quel chemin parcouru en seulement 3 ans. Il y a peu, certains disaient qu’ils n’avaient rien à dire sur les réseaux sociaux.
Les initiatives des banques qui semblaient prendre de l’avance paraissaient à beaucoup un pari sans lendemain.

Quand on y regarde de plus près, l’adoption a finalement été assez rapide.
La plupart des grands réseaux sociaux sont nés avec les années 2000. Linkedin apparaît en 2003, Youtube en 2005, Facebook en 2006,  Twitter la même année, Pinterest surgit en 2010 etc..

En France il y a 26,2 millions de personnes inscrites sur les réseaux sociaux (à la seconde où j’écris).

  • 90% sont inscrites sur Facebook,
  • 50% sur YouTube
  • 25% sur Twitter.
    Sur Facebook, 63% des membres visitent le site tous les jours.

Pour les moins de 25 ans le phénomène est loin d’être anodin. Nombre d’entre eux déclarent avoir abandonné leur adresse e-mail pour leur page Facebook et ne plus regarder la télévision remplacée par Youtube.

Les entreprises ont eu du mal à adopter les réseaux sociaux qui créent un nouveau modèle d’information.

Les entreprises avaient l’habitude d’une information « top-down » façonnée, contrôlée, maîtrisée.
Les réseaux sociaux véhiculent une information spontanée, non vérifiée, ou pas toujours, et en temps réel.
Elles n’y sont même pas toujours les bienvenues.

Selon l’étude de Pitney Bowse (septembre / octobre 2012),
24% des clients qui vont sur les réseaux sociaux sont irrités par les publicités provenant d’entreprises qu’ils suivent,
ils sont 42% à ne pas supporter les publicités d’entreprises qu’ils ne suivent pas.
Sur les réseaux sociaux les entreprises sont des intervenants comme les autres, elles n’écrivent plus les règles.

Les entreprises ont fini par apprendre à « faire avec », impossible de se priver de ce vaste domaine de rencontre avec les clients.

La conférence « Intégrer les réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal » nous a donné l’occasion de découvrir plusieurs manières d’aborder les réseaux sociaux dans le secteur financier.

Les témoignages démontraient chaque fois l’importance d’affecter un rôle précis aux réseaux sociaux dans le dispositif Cross-canal.

Témoignage de MACSF
MACSF par exemple dispose de pages Facebook et utilise Twitter pour communiquer sur les résultats de ses produits financiers (avec d’ailleurs d’excellents résultats de Retweet).
Mais l’intérêt des choix de MACSF réside dans sa volonté de mettre les réseaux sociaux au service d’une démarche relationnelle globale.
Nous n’en sommes plus à l’époque où les réseaux sociaux étaient un gadget à la mode. Ce sont des outils du dispositif Cross-canal et ils doivent être utilisés pour contribuer aux objectifs de ce dispositif.
MACSF donc, crée de l’affinité avec sa clientèle privilégiée, les personnels de santé.
Corinne Orémus – Directeur du Réseau MACSF et du Projet Multicanal- nous présente le site « Personnel de santé ». Il s’agit d’un espace de dialogue à destination des professionnels des hôpitaux et cliniques. Un autre site « réso + » s’adresse aux étudiants en santé. Il établit un lien dès l’école, par des animations, des jeux et des bons plans (remplacements, covoiturage, logement).

Les réseaux sociaux visent dans ce cas à créer du lien entre une cible privilégiée et une entreprise, en associant les collaborateurs dans l’animation des échanges.

Témoignage de Générali
Générali dispose aussi d’une politique d’utilisation des réseaux sociaux. Pour Carline Huslin – Customer Acquisition and Loyalty/Commercial Actions Plans Director – Les réseaux sociaux sont un excellent moyen d’exister sur Internet pour des coûts relativement réduits. Ils sont aussi un très bon moyen de suivre ce qui se dit sur l’entreprise. Les outils d’e-réputation assurent une veille qui permet d’intervenir rapidement en cas de discours excessivement critique ou malveillant. Une cellule de crise est immédiatement mise en place pour adopter la réplique adaptée.
Carline Huslin insiste sur l’intérêt de Twitter pour une compagnie d’assurance. Twitter est un lien entre les collaborateurs et les clients. Générali a conduit une expérience intéressante qui consistait à former les Directeurs et à les équiper d’un compte Twitter.
Tous les dirigeants peuvent devenir des ambassadeurs de la marque.

Témoignage de Natixis-Asurance
Dominique Guichard – Responsable Pôle Distribution Multicanal  de Natixis-Assurance – expose une utilisation spécifique des réseaux sociaux. Une fois encore cette manière d’utiliser les réseaux sociaux démontre la richesse de cet outil et sa capacité à s’adapter aux objectifs poursuivis.
Il s’agit cette fois de soutenir la diffusion d’une offre qui peine à trouver sa place en France, les garanties « dépendance ».
Natixis-Assurances s’implique sur la dépendance au travers du contrat d’assurance Autonomis distribué par les réseaux des Banques Populaires.
Pour prendre la parole sur la dépendance, Natixis-Assurance a créé « aidautonomie.fr ». Un site qui accompagne les aidants et les personnes fragilisées face à la dépendance. Il  leur permet de s’informer, de se former, d’échanger avec d’autres aidants, de réduire leur stress, de ne pas s’isoler. Le forum « Aidautonomie » y joue un rôle non négligeable. La présence de Natixis-Assurance sur ce domaine s’est ensuite enrichie d’une page Facebook (Fan Page Aidautonomie)
La cible visée (une majorité de femmes de 45-54 ans), n’incitait peut-être pas à utiliser les réseaux sociaux Pourtant déjà plus de 15000 messages ont été échangés entre aidants. Les échanges sont riches, les aidants expliquent leur situation, leur quotidien, leurs problèmes et demandent l’avis d’autres aidants. En retour ils expriment leur satisfaction d’être compris.

Témoignage de Malakoff Médéric
Le 4ème témoignage est celui de Monsieur Gines Ortega – Responsable e-marketing & e-commerce-  d’un autre groupe de protection sociale bien connu pour sa présence sur les réseaux sociaux, Malakoff Médéric.
Malakoff Médéric a développé une présence intéressante sur les réseaux sociaux à travers «Les experts ».
La page Facebook des experts a été créée en 2011 pour leur permettre de répondre en direct aux internautes, elle compte aujourd’hui 103 000 fans. En juin 2011, le compte Twitter « LesExpertsMM » est ouvert. Les experts interviennent également sur Youtube et Instagram.
Les experts sont au nombre de 18, mais ils ne sont pas à plein temps sur cette activité. Ceux qui prennent la parole sont réellement des collaborateurs de Malakoff Médéric. C’est un choix intéressant, les réseaux sociaux pêchent souvent par un côté un peu impersonnel.
Les questions auxquelles ils répondent portent surtout sur la retraite, sujet particulièrement impliquant. Mais nous apprenons à cette occasion que Twitter s’adapte mal à ce type de sujet, les réponses sont toujours assez longues et les 140 caractères sont insuffisants. Ces nombreux échanges avec les clients constituent une base de connaissance formidable pour mieux comprendre leurs comportements. Si « Les experts » n’avaient eu que cet apport, il aurait déjà justifié leur présence.  Toutefois ils répondent à un vrai besoin. Ils comblent un déficit de compétence sur la retraite sur Internet.

Ces exemples témoignent de la richesse des utilisations possibles des réseaux sociaux.

On peut aller plus loin encore dans l’intégration des réseaux sociaux au dispositif Cross-canal.

Pour y répondre nous avons invité Guillaume du Gardier  “ Interactive Media Manager Western and South Europe Nutella & Ferrero Rocher at Ferrero”.
Il est interrogé par Eric Farro – Business Developer Parcours client trans canal / Direction des Grands Comptes – chez Orange Business Services.
Pour le groupe Ferrero (Ferrero, Nutella, Kinder, Tic-Tac), la présence sur les réseaux sociaux est primordiale. Ferrero souhaite établir un contact direct avec ses clients par ce moyen (nous sommes ici en B to B to C). Il n’y a pas d’autre alternative pour y parvenir.
Evidemment les moyens mis en œuvre font rêver, mais ce qui va nous intéresser, c’est toute l’organisation mise en place pour donner un rôle majeur aux réseaux sociaux.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. La page Facebook de Ferrero Rocher rassemblent 17 700 000 fans
celle de Nutella France 490 000.
Pour une entreprise comme le groupe Ferrero, les grands médias restent incontournables. Ils communiquent l’image « Corporate ». Mais les réseaux sociaux occupent de plus en plus le terrain de la relation avec le client final
Pas question donc de laisser l’animation des réseaux sociaux à une équipe marketing qui travaille « dans son coin ». Les orientations du mix-média incluant les réseaux sociaux sont discutées au plus haut niveau.

La mise en œuvre est ensuite pilotée par la Direction du marketing.
Toute l’entreprise est mobilisée autour de la communication sur les réseaux sociaux :

  • Le « Corporate » fournit les contenus et les réseaux sociaux en sont de grands consommateurs.
  • La Direction de la communication fournit les images.
  • La Direction informatique s’assure que les volumes sont compatibles avec la taille des serveurs.

Toute l’entreprise doit aussi partager l’information, un blog interne annonce les nouvelles campagnes.
Les réseaux sociaux nouent la  relation avec le client parce qu’ils  leur parlent de ce qui les intéresse. Il faut savoir engager la conversation et répondre aux questions posées.

Sur les réseaux sociaux, il est toutefois inévitable d’essuyer des critiques.

Au début de la présence sur les réseaux sociaux, il y a beaucoup de perturbateurs, puis généralement les clients font leur propre modération.
Ferrero maintient toutefois en permanence une cellule de crise. Les critiques apparues sur Facebook à l’occasion de la communication sur l’huile de palme présente dans le Nutella est l’illustration de ce qui peut arriver.
Dans ce cas précis, il a été décidé de déplacer le débat sur le site nutellaparlonsen.fr, afin de ne pas trop polluer les échanges sur les autres sites de la marque.
Le monde des réseaux sociaux n‘est pas un monde « lisse ». C’est un lieu de confrontation entre des opinions, c’est tout son intérêt. Il faut en accepter les règles du jeu ou ne pas y aller.
Il faut savoir quand, comment et à qui répondre. C’est l’expérience qui donne les clés.
Les réseaux sociaux offrent aussi l’opportunité d’animer les réseaux de distribution. Guillaume du Gardier  nous cite l’exemple des animations mises en place pour Kinder Bueno.
Il n’existe pas en France de baromètre donnant des infos sur les distributeurs finaux (commerce de proximité du type boulangerie ou autres).
« Le projet Impulse » a permis de créer une véritable animation qui a vivement intéressé les détaillants et a permis de disposer de repères quantifiables sur cette distribution.

Pour Guillaume du Gardier, les réseaux sociaux « refondent » l’entreprise…mais il faut une impulsion de la Direction générale.

Les réseaux sociaux pourraient-il  transformer les organisation des assurances, des banques et des groupes de protection sociale ?
Nous n’en sommes pas là, et ce ne sont peut-être pas les réseaux sociaux à eux seuls qui provoqueront ce résultat, plutôt une autre façon de voir l’entreprise au service des clients.

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital.

Compte rendu de la conférence  du 11 décembre 2012

Assurances : le défi de la distribution à l’ère du digital du 11 décembre 2012

conseiller 2La distribution des produits d’assurance aux particuliers en France n’en est pas à son premier bouleversement.

L’irruption de la bancassurance dans le paysage avait déjà profondément modifié les lignes sur le marché de l’assurance vie.

Mais le choc actuel est d’une autre ampleur. Après avoir pris la première place dans la distribution des assurances vie, les banques s’attaquent le couteau entre les dents au marché de l’auto, de l’habitation et de la santé.

Les agents d’assurances traversent une véritable crise. Leurs effectifs se réduisent. La profession perdrait un à deux agents généraux par jour, et leurs commissions sont en question.

Les mutuelles sans intermédiaires se concentrent pour répondre aux contraintes règlementaires, tandis que les grandes compagnies d’assurances investissent de plus en plus sur internet.

Il faudrait ajouter à ce tableau le succès des comparateurs qui deviennent le passage obligé de l’information des consommateurs en assurance auto et habitation (voir le succès du comparateur Lelynx par exemple).

Cet environnement fragilise l’ensemble du modèle de distribution qui contenait ses pressions en s’appuyant sur la croissance forte du marché.

Alors dans ce contexte difficile, Internet constitue-t-il une menace réelle pour les réseaux de distribution physique ou une opportunité de se poser autrement les bonnes questions ?

 Pascal Delorme Fondateur de Targetone Consulting, fait part de sa conviction.

Pour lui, « nous avons toutes les raisons de prendre au sérieux la menace du digital ». Il est courant d’entendre que notre métier d’assureur est spécifique, qu’un client aura toujours besoin de rencontrer un conseiller avant de souscrire un contrat. On cite à l’appui de ces affirmations la part minime des souscriptions réalisées aujourd’hui en direct sur Internet. C’est exact… aujourd’hui.

Mais les clients évoluent, déjà l’accès à internet est plébiscité pour la recherche d’informations avant toute démarche d’achat (en France 43% des consommateurs ont déjà utilisé Internet pour une information préalable à l’achat ou pour un achat, Google consumer barometer).

Et Pascal Delorme de nous citer comment Voyage-SNCF.com est devenu un incontournable de la préparation du voyage, se substituant au conseil autrefois sollicité au guichet des gares.

Désormais Voyage-SNCF.com est le site auquel le client se réfère pour concevoir son voyage, et s’il n’y parvient pas seul, alors il ira voir un conseiller.

De son côté la technologie de l’Internet évolue très vite. L’expérience client y est de plus en plus satisfaisante, y compris par le recours à un support humain en cours de navigation (web call back, click to call, Chat etc…). Quant au potentiel de progrès, il est considérable.

L’expérience de l’utilisation d’Amazon démontre tout l’intérêt d’un site qui propose des offres personnalisées à partir des « traces » laissées par le client lors de ses visites.

 Les réseaux de distribution ne doivent pas imaginer qu’ils ont intérêt à ralentir les progrès d’Internet chez les assureurs dont ils distribuent les produits.

Si les assureurs ne prennent pas la pleine mesure des innovations envisageables avec Internet, il n’est pas certain qu’ils garderont la maîtrise de la relation avec les clients (les banquiers ou les comparateurs s‘en chargeront, Pascal Delorme nous a dit quelques mots sur le comparateur d’assurances dommages de Google en version béta qu’il a pu voir en Angleterre).

Et ceci nous amène naturellement à nous interroger sur la place du conseil délivré par des humains dans un dispositif cross-canal qui intègre une offre internet de bon niveau.

 C’est le sens même du  mot « Conseil » qu’il nous faut questionner.

Pascal Delorme nous rappelle que nous avons longtemps appelé « conseil », une manière de mieux connaître les clients pour les persuader d’acheter ce qu’ils n’avaient pas forcément envisagé (parfois dans leur réel intérêt souvent dans le nôtre).

Pour Corinne Orémus, dans le domaine de l’assurance le conseil a vraiment du sens, mais il faut prendre garde à ne pas limiter le domaine du conseil au travail des conseillers des réseaux physiques. Michel Revest, Directeur Recherche et Innovation du groupe Covéa aime à rappeler en effet que le conseil n’est pas l‘apanage de la fonction de distribution. Le conseil est et sera de plus en plus partagé avec Internet et les structures de gestion.

Mais on doit attendre de la fonction de distribution qu’elle apporte un conseil sur des sujets complexes là ou Internet ou un SAV va apporter du conseil sur une offre simple ou un dossier.

Corinne Orémus insiste sur la nécessité d’organiser ces parcours client et de mettre en oeuvre une véritable cohérence entre les différents canaux.

Sur les questions simples, la préférence du consommateur se déplace inexorablement vers l’utilisation d’Internet. Il maîtrise suffisamment l’information proposée, il a le sentiment d’acheter exactement ce qui lui est nécessaire. Il est en situation de comparer en permanence les offres et les prix. Tous ces éléments s’inscrivent exactement dans la tendance de son évolution.

 Mais qu’est-ce qu’une offre simple ?

Nous avons souvent l’impression que toutes les offres d’assurances sont complexes.

Une offre simple est une offre que les consommateurs peuvent comprendre par eux-mêmes, elle est comparable d’un offreur à un autre (les propositions des différents offreurs sont perçues comme peu différenciées), les conséquences d’une erreur dans le choix apparaît comme faible.

La simplicité est donc une notion relative qui dépend du niveau de compétence du consommateur en matière d’assurance et de ces anticipations en termes de risque.

Le danger d’Internet pour les réseaux de distribution, c’est sa capacité à simplifier les contrats et les processus pour le plus grand nombre.

L’histoire d’Internet, bien que courte, nous montre qu’il y a toujours un acteur du marché pour transformer les choses compliquées en choses simples (qui imaginait il y a dix ans que l’on vendrait des lunettes équipées de verres correcteurs sur Internet et même des médicaments).

Nous sommes donc inéluctablement engagés dans un processus qui transfert un périmètre croissant de contrats dans la sphère des « contrats simples » traités sur Internet.

La durée de la transformation sera liée à la technologie, à sa facilité d’usage, mais aussi à la capacité ou à la volonté de proposer des solutions simples.

En élargissant son périmètre d’intervention, Internet va s’intégrer de plus en plus étroitement à la stratégie cross-canal. Il permettra la souscription directe d’un nombre croissant de contrats mais servira aussi, de manière croissante, de support à la création de trafic  pour le réseau de distribution (60% des utilisateurs de comparateurs déclarent s’informer sur ces comparateurs en vue d’un achat en point de vente physique (Etude Ifop pour l’Atelier – avril 2011).

Le réseau de distribution trouvera sa pleine légitimité dans le traitement des questions complexes. En moins grand nombre, elles sont la promesse de contrats à forte valeur.

Dans ce domaine, pour Michel Revest, passer du « conseil » au « diagnostic » crée une réelle opportunité. Le conseil doit s’orienter vers la prise en charge  de la problématique d’un client pour lui construire une solution réellement personnalisée.

 Aller au bout de cette démarche s’accompagne de nombreuses questions :

Sur le contenu de la solution à apporter :

  • Face au client, faut-il recommander des solutions allant au-delà de l’assurance, si c’est la bonne réponse ?
  • Est-ce que les conseillers disposent d’une connaissance suffisante des sujets pour les aborder dans leur globalité y compris au-delà des réponses assurantielles ?
  • Comment agir si la bonne solution est une offre que l’assureur ne propose pas ?

Sur la capacité même du conseiller à mettre en œuvre une démarche de conseil :

  • Comment lui donner les moyens «d’entendre » la question du client autrement qu’au travers de sa grille de lecture des contrats à proposer ?
  • Comment redonner tout son sens à la dimension relationnel de l’échange entre le conseiller et son client.

Sur le niveau d’initiative laissé au conseiller pour proposer une solution personnalisée :

  • Comment organiser l’autonomie laissée au réseau pour construire des solutions

Sur ces questions Xavier Gillot, fort de son expérience d’accompagnement des agents généraux de grands réseaux et Michel Paillet sont d’accord. Il faut revoir la manière dont nous abordons l’animation et la formation des réseaux commerciaux.

Pour Michel Paillet du Cabinet Stravia, la réponse à ces questions passe par la prise en  compte des identités et des motivations professionnelles des commerciaux dans la conception même des organisations et des processus. Autrement dit, un immense travail a été fait pour comprendre les clients et adapter nos offres et nos démarches commerciales, on ne fera pas l’économie d’un travail de compréhension des logiques des commerciaux. Les outils existent, il faut les diffuser et les mettre en œuvre.

De même Pascal Beauchet et Fabien Lucron du cabinet Primeum (spécialistes de la rémunération variable) considèrent que les modes de motivation basés sur la rémunération variable nécessitent d’être repensés et adaptés à cette coexistence du réseau physique et du digital.

Au final, l’extension de la couverture des offres et des souscriptions par Internet va donner une « prime » à ceux qui sauront innover. Ceux qui sauront construire un dispositif cohérent et lisible entre des offres simples disponibles sur Internet et un conseil de haut niveau délivré par des conseillers particulièrement bien formés et bien encadrés soit dans le réseau physique, soit à distance.

Conférences de l’Agirc-Arcco

Groupes de protection sociale, vers plus de relation client.

Les Groupes de Protection Sociale sont des organismes historiquement chargés de la gestion des retraites complémentaires.

Ils ont pour nom AG2R, Malakoff Médéric, Réunica, Humanis, Audiens, Klesia etc..

Ils ont progressivement investis un champ plus large de la protection sociale géré au sein d’identités distinctes des activités de gestion de la retraite (les IP, Instituts de Prévoyance).

Leur activité de gestion de la retraite est encadrée par les fédérations Agirc-Arrco, tandis que les activités de prévoyance collective, de santé individuelle et collective, d’épargne, d’action sociale etc…relève du secteur concurrentiel.

AGIRC-ARRCO, origine :

L’Agirc (Association générale des institutions de retraite des cadres) a été créée en 1947 et l’Arrco (Association des régimes complémentaires) en 1961.

Depuis le 1er juillet 2002, L’Agirc et L’Arrco sont regroupées au sein du GIE Agirc Arrco dirigé par un conseil d’administration paritaire.

 Conférence sur les métiers de la relation clientConférence : la relation client sera-t-elle notre seul métier demain ?

Chaque année l’Observatoire des métiers et des qualifications de l’Agirc-Arcco se penche sur une question d’actualité concernant les métiers des Groupes de protection sociale dans le cadre d’un cycle de conférences dénommé « les métiers en mouvement ».

Cette année, cette conférence avait pour titre : » La relation client sera-t-elle notre seul métier demain?

Depuis quelques années les activités et les métiers des Groupes de protection sociale (GPS) s’inscrivent dans un contexte de forte évolution qui donne de plus en plus d’importance à la Relation Client.

Cette conférence se fixait pour objectif d’identifier en quoi la Relation Client modifie les activités et les métiers du développement et de la gestion au sein des GPS et quelles évolutions doivent encore intervenir.

J’ai eu le plaisir d’accompagner l’Observatoire des métiers et des qualifications de l’Agirc-Arrco dans le choix des thèmes, des intervenants et des contenus de cette conférence, les supports sont disponibles sur son site : conférence: la relation client sera-t-elle notre seul métier demain ?

Les interventions ont porté sur l’évolution des comportements des clients et sur celles des services.

1 / Un point à retenir :

Dans le domaine de la relation client, l’exigence des clients s’élève non pas seulement en fonction du niveau de service offert par une profession (ici les GPS) mais en fonction du niveau de service offert par le mieux disant quel que soit le domaine. Ainsi, dans le domaine de la qualité de la relation client, le concurrent de Malakoff Médéric, ce n’est ni AG2R, ni Réunica, mais le service de relation client de Nespresso ou de Sephora.

D’où la nécessité de comparer la qualité de sa relation client à des acteurs extérieurs à son propre domaine.

2 / Le deuxième point à retenir :

C’est l’importance des transformations déjà réalisées par les GPS pour « industrialiser » leurs processus de relation client.

la présentation expose les transformations réalisées entre 2000 et 2012, impressionnant.

Les GPS ont un niveau de développement variable dans le domaine de la relation client, mais Malakoff Médéric par exemple nous a impressionné avec son organisation très bien pensée autour d’un Internet présentant de nombreuses fonctionnalités dont la souscription directe de produits simples. Sont à noter encore des dispositifs d’aiguillage des appels téléphoniques vers les télé-conseillers qui ont la meilleure compétence pour répondre à la question posée, les conseillers intervenant sur les réseaux sociaux ou encore les téléconseillers intervenant en vidéo en utilisant la langue des signes.

3 / Un troisième point à retenir :

Nous avions invité Orange pour nous parler de l’état de leurs réflexions sur l’évolution de la relation client et des technologies qui se préparent. Mais nous avons aussi parlé avec eux de la nécessaire prise en compte des collaborateurs auxquels on demande de changer de métier pour travailler dans des centres de relation client.

Les GPS ont connu cette transformation. L’industrialisation des processus de gestion libère des effectifs qui sont utilement orientés vers la gestion de la relation client. Mais il s’agit de personnes au profil technique qui ne s’adaptent pas sans effort à de nouveaux processus de travail.

Nous avons une nouvelle fois au cours de cette conférence abordé la nécessité de respecter le « double agenda », celui de la transformation rapide des technologies et celui, beaucoup plus lent, des changements de culture.

4 / Quatrième point traité :

Enfin nous avons évoqué l’avenir de la relation client, « la montée en charge » de l’internet, le traitement à distance du conseil et le devenir des réseaux physiques.

Je vous souhaite une bonne lecture du support de présentation

Nouvelle approche de la relation client (volet 2)

Les raisons d’être optimiste

le sourire de la relation client

Après une longue période centrée sur la rationalisation des processus, la maîtrise des coûts et la standardisation de la qualité de l’offre de service, nous entrons dans une nouvelle ère de la relation client.

Comme nous l’avons expliqué dans le volet 1 de cette présentation, ne renions pas le travail qui a été entrepris pour améliorer la relation client sur tous les canaux de contact. Nous ne pourrions pas envisager une nouvelle approche de la relation client sans l’expertise acquise à travers les progrès déjà réalisés.

Mais tout ce qui reste à entreprendre a  de  quoi nous rendre optimiste.

Que penser des progrès déjà réalisés dans les processus de contact sur les différents canaux ?

Il ne s’agit évidemment pas d’être exhaustif, examinons simplement quelques modes de contact emblématiques

  • Les agences / boutiques :

conseiller 2

Les agences et points de ventes  évoluent pour faire vivre une expérience client multi-sensorielle. Elles intègrent des outils digitaux de plus en plus sophistiqués et de mieux en mieux adaptées au parcours client.  Les boutiques Nespresso en sont un bon exemple, l’agence BNP de l’avenue de l’Opéra  dans un autre domaine est aussi intéressante à cet égard.

Les « méthodes d’accueil » et les « méthodes de ventes »  ont permis d’organiser un  accueil plus homogène d’un lieu de vente à un autre, de développer des  questionnements plus pertinents pour mieux connaître les besoins des clients et exposer des argumentaires de ventes plus efficaces.

Mais elles ont parfois pris la forme de « bonnes pratiques » plaquées de manière artificielle. Il y a danger à un imposer un formalisme plutôt qu’une appropriation car cela  transforme les bonnes intentions en discours bien peu authentiques.  Les boutiques Nespresso ne sont pas à l’abri pour poursuivre cet exemple.

Les vendeurs ou les conseillers restent souvent difficiles à joindre (peu de numéros de téléphone ou de boîtes mail personnalisées, sauf pour certains clients dans le domaine de la banque avec des résultats d’accessibilité perfectible).

Et surtout, on rencontre encore beaucoup de difficultés à gérer les situations inattendues.

Le traitement du contact humain et la flexibilité des organisations demeurent donc un espace de progrès.

  • Le téléphone :

chat cliktocall

En ce qui concerne les appels entrants (appel du client vers l’entreprise) le téléphone reste sans doute lui aussi encore perfectible. Il a connu une croissance spectaculaire des appels qui explique aussi en partie cette situation.

Les progrès sont notables par rapport à la situation constatée il y a 10 ans.

L’accessibilité par exemple à énormément progressée. Beaucoup d’acteurs de l’assurance et de la banque atteignent des taux d’accessibilité supérieurs à 97% avec des temps d’attente inférieurs à deux minutes (sur plusieurs millions d’appels).

La qualité de l’accueil a fait d’énormes progrès. Dès que le contact avec un conseiller est établi, les processus sont généralement connus, ils sont efficaces. La liaison téléphone-informatique fonctionne bien,  l’accès au dossier client est lui aussi efficace.

Les SVI se sont généralisés, ils organisent l’orientation des clients vers le bon interlocuteur. Certains acteurs de la protection sociale ont mis en place des SVI qui permettent d’accéder au conseiller  qui a la meilleure connaissance de la question faisant l’objet de l’appel.

Malgré tout, les SVI ne sont pas des outils conviviaux. Très pratiques pour consulter le solde des comptes bancaires ou pour accéder à un service simple dont on connait le chemin d’accès, ils énoncent rarement les choix dans des termes utilisés par les clients.  Quels que soient les progrès réalisés, les SVI ne sont pas satisfaisants. Ils restent inadaptés à des demandes exprimées dans un contexte de stress

Il suffit d’observer l’arborescence d’un SVI d’une banque de détail pour saisir que le « parcours du client » va vite devenir un « parcours du combattant ».

Certains SVI remportent  la palme, comme celui d’un acteur que je ne citerai pas. L’une des branches de son arborescence s’achèvent en cul de sac. Les choix successifs dans un menu pas très clair s’achèvent  en proposant l’adresse du site sur laquelle vous aurez la réponse. Nerfs à vif…passez votre chemin.

En ce qui concerne les appels sortants  (appels de l’entreprise vers les clients) la situation reste critique, scénarios d’appels simplistes, informations  client  incomplètes ou  erronées, capacité de réponse limitée à un périmètre précis (mon opérateur téléphonique m’a appelé la semaine dernière pour me proposer un tarif révisé à la baisse. La bonne nouvelle a été gâchée par un appel mal préparé, erreur sur mon forfait, erreur sur mes  facturations mensuelles, erreur enfin sur mon équipement. Et pour couronner le tout l’impossibilité de répondre à un problème rencontré dans l’usage de mon téléphone). Ceci trahit la mauvaise qualité des bases de données client, le manque de transversalité des processus et le cloisonnement des activités. Dans le domaine des « appels sortants » il n’y a pas de place  pour la moindre erreur.

  • L’e-mail

Ne parlons que de l’e-mail entrant : Les boîtes d’e-mails se sont généralisées et les clients les utilisent largement pour poser des questions, signaler un incidents ou faire une réclamation.

De plus en plus d’entreprises font une analyse sémantique des  e-mails pour les adresser au collaborateur qui est le plus susceptible d’y apporter une bonne réponse, certaines ont même mis en place des réponses automatisées sur des sujets relativement simples.

Les délais de réponse restent toutefois encore trop lents pour beaucoup de situations.

  • L’Internet :

la distribution digitale

Bien qu’en grand progrès du point de vue des fonctionnalités offertes (de gros progrès sont enregistrés dans le domaine de la vente ou de la souscription en ligne de contrats d’assurance par exemple), les ergonomies sont encore souvent perfectibles. Trouver une réponse à une question reste également une gageure dès qu’elle est un peu complexe. Par exemple, l’un de mes amis étudiants se rendait en Angleterre avec sa voiture pour poursuivre une année d’étude et souhaitait savoir si son assurance auto couvrait les éventuels sinistres pendant son séjour. C’est sur un forum qu’il a trouvé la réponse, et non sur le site d’une compagnie d’assurance…dommage.

La réponse est peut-être présente dans l’un des sites d’assureurs, mais pas facile d’accès.

A ce propos les travaux conduits par Netway que j’avais invité dans une conférence de ce début d’année, montrent combien nous avons encore à découvrir sur l’ergonomie des sites Internet.

Toutefois l’ergonomie de beaucoup de sites à bien évolué, les temps de chargement sont généralement satisfaisants. De plus  nous disposons des outils technologiques pour faire beaucoup mieux. L’Internet seul a du mal à aller au bout de sa mission pour des demandes complexes, mais  nous avons  le click to call, le click to Chat etc… Il reste à mieux les comprendre et à mieux les exploiter.

La prise de conscience de la dimension relationnelle des contacts client

Alors pourquoi du point de vue des clients, la relation client n’est-elle pas mieux perçue ?

C’est que nous avons encore peu fait pour maîtriser les  dernières minutes de nos processus, celles qui associent client et conseiller dans leur échange.

Mais nous pouvons être  optimistes quant à l’avenir. Il y a une réelle prise de conscience des progrès qui restent à faire et un sentiment d’urgence assez largement partagé dans la mise en place des solutions.

Le sentiment d’urgence porte sur :

  • L’obligation de mieux écouter les clients. D’aller au-delà des panels et des études pour évoluer vers une véritable écoute active. Mieux nous les comprendrons et mieux nous les servirons.

Nous sommes sortis de cette époque qui nous laissait penser qu’une bonne méthode de vente permettait de vendre à tous les coups ou presque le « produit du mois ».

  • La nécessité d’associer l’expérience du collaborateur à celle du client. Une vente réussie, c’est le partage d’un moment d’échange et de compréhension (sentiment d’avoir partagé des valeurs et des objectifs).

Nous verrons dans le volet 3 les défis qui nous restent à relever pour créer une expérience client / collaborateur vraiment réussie.

Conférence les défis de la distribution à l’ère digitale

Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

le 11 décembre j’animerai la conférence « Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale » dans le cadre du « Lab Assurance Banque ».

La conférence s’interroge sur l’impact d’Internet sur les réseaux de distribution (Agents, Salariés, Courtiers, distribution directe).

Et en particulier sur les impacts des évolutions que nous vivons sur la manière d’animer et de motiver les équipes en contact avec le client.

Nous nous examinerons par exemple la question du positionnement des agents vis à vis d’Internet

Quels sont les risques que la concurrence de la distribution directe (Internet, téléphone ?) sur les produits de dommages réduise la rentabilité des agents de manière critique et à quelle échéance ?

Quelles sont leurs armes pour élargir leur proposition d’offre de produits et services vers des secteurs ou des offres à plus forte valeur.

Comment peuvent-ils prendre une véritable orientation client ?

Mais nous verrons également toute la nécessité pour toutes les formes de réseaux de réexaminer les modes de management et de rémunération  pour intégrer le principe de double attention auquel Marketvox est tellement attaché :

« Faire de chaque contact une expérience unique aussi bien pour le client que pour le collaborateur de l’entreprise ».

Interventions :  » Maitriser les défis de la distribution d’assurances « 

  • Pascal Delorme, Fondateur – TargetOne Consulting
    Le digital bouleverse la relation entre les clients, les réseaux de distribution et les marques. Dans ces nouvelles formes d’engagement client, comment inventer un conseil à l’ère digitale.
  • Martin Coriat, Directeur Général – LeLynx
    Comment Internet modifie-t-il la distribution des offres d’assurance ?
  • Michel Paillet , Associé – Cabinet Stravia (la sociologie appliquée à la conduite des organisations).
    Comment donner aux acteurs en contact avec les clients les outils permettant la personnalisation du conseil ?
  •  Fabien Lucron, Manager Banque Assurance – Primeum (cabinet de conseil en rémunération variable).
    Comment mettre en place des dispositifs de rémunération motivants ?

Table ronde  :  » Les facteurs clés d’une évolution réussie « 
Participeront notamment :
 

  • Dominique Guichard, Responsable du pôle Distribution Multicanal – Natixis Assurances
  • Xavier Gillot , Développement Réseau – Axa Banque
  • Martin Coriat,  Directeur Général –  LeLynx
  • Corine Oremus, Directrice Commerciale – MACSF
  • Ralph Ruimy, Directeur – MI2R

Renseignements et inscription : Assurance : les défis de la distribution à l’ère digitale

11 décembre 2012, 8h30 – 12h30

Auditorium MACSF : 10 cours du triangle de l’arche 92 La défense 11

Nouvelle approche de la relation client (volet 1)

La dimension relationnelle des services

Les tentatives d’enfermement de  la relation client dans une approche taylorisée et automatisée ont atteint leurs limites. Nous assistons à une prise de conscience de l’importance de la dimension humaine de notre discipline.

Désormais les énergies se mobilisent pour inventer de nouvelles manières de mieux maîtriser la qualité des contacts. C’est particulièrement le cas dans le domaine des « services ».

Comment donner aux collaborateurs en contact avec les clients la disponibilité nécessaire à une  véritable expérience humaine (du point de vue de l’expérience client et de l’expérience du collaborateur)? Gageure ? pas du tout. Mais avant de proposer de nouvelles voies de réflexions, quelques mots sur le chemin qui nous a conduit à la situation actuelle.

La notion de service est née dans l’esprit des économistes au XIXème siècle pour désigner les activités qui produisaient de la valeur sans donner lieu à la production d’un bien.

Aujourd’hui au sens de l’INSEE on appelle service les « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprisesservices aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire non-marchand (éducation, santé, action sociale, administration…).

On classe donc dans les services, des activités de toute nature, assurances, banques, distribution, restauration etc.

Ces activités ont toute la particularité d’avoir besoin d’un client pour être réalisées. Un service est nécessairement coproduit. On peut fabriquer une voiture sans savoir si elle sera vendue, on ne peut pas souscrire un contrat d’assurance ou effectuer un virement bancaire sans interaction avec un client.

Cette notion de service recouvre toutefois deux dimensions :

  • d’une part une dimension fonctionnelle qui décrit l’ensemble des tâches qui permettent de délivrer le service,
  • d’autre part une dimension relationnelle qui fait référence au moment d’échange social. Cette deuxième dimension incorpore également une dimension émotionnelle.

Contrairement à ce que l’on imagine parfois. On peut délivrer un service sans établir de relation client, au sens de cet échange social avec un client.

A l’époque « noire » de la qualité de service au guichet de La Poste en France, époque qui se situe entre 1990 et 2005, les témoignages des clients nous fournissaient des récits symptomatiques de cette aptitude à délivrer des services sans apporter la dimension relationnelle légitimement attendue.

Imaginons par exemple un client des services financiers de La Poste (La Banque Postale a été créée en janvier 2006, précédemment, les services bancaires étaient distribués par la Direction des Services Financiers de La Poste). Il souhaite effectuer un virement de son Livret A vers son compte de dépôt.

Après avoir attendu patiemment que le client précédent ait choisi ces timbres philatéliques (et c’est fou ce que ça prend du temps de choisir entre un timbre à l’effigie de Bernard Palissy et le pont du Gard) vous entendez un tonitruant « Client suivant » ! Le Livret A à peine présenté, il est avalé par l’imprimante à impact, le client se voit présenter un bordereau accompagné d’un « signez là !». Le guichetier restitue le Livret. Pas de bonjour, pas d’explication sur le délai d’alimentation du compte de dépôt, ni même d’au revoir. En s’éloignant du guichet notre client entend à nouveau le tonitruant « Client suivant ! qui le fait encore sursauter. Le service demandé a bien été exécuté. Le compte sera alimenté dans le délai prévu par le processus.

Le guichetier connaissait parfaitement les opérations techniques à mettre en œuvre, il savait utiliser le matériel nécessaire aux différentes opérations, le service a été délivré en un temps très bref. Pourtant, pour notre client, ce service n’est sans doute pas apparu comme un service de qualité. Il lui manquait une dimension essentielle, l’échange social, ou encore une étincelle d’émotion qui lui aurait donné au client le sentiment d’exister.

Beaucoup de service ont malheureusement oublié ce moment d’échange social.

Pourquoi avoir ignoré ou sous-estimé si longtemps la dimension humaine de la relation client ?

C’est que nous sommes bien plus à l’aise dans la dimension fonctionnelle ou technique des services.

Nous pouvons puiser dans l’histoire de l’industrie une longue expérience de Taylorisation des tâches, de décomposition et de rationalisation des processus.

Les services ont adopté avec succès des méthodes telles que « lean six sigma » ou autres, qu’ils intègrent dans le développement de leurs projets. Ces méthodes assurent une excellente rationalisation des processus qui sous-tendent la fourniture du service.

En revanche nous n’avons pas de modèle capable de nous enseigner rapidement la manière de gérer les émotions et de prendre en compte la culture dans l’échange social.

Nous sommes en conséquence profondément désarmés face à ces enjeux.

L’industrie des services a pensé pouvoir se passer de la maîtrise du fonctionnement émotionnel du personnel en contact avec les clients. Il lui a semblé que la rationalisation des  processus et les formations techniques  permettraient aux collaborateurs d’être suffisamment disponibles pour prendre en charge, avec leurs propres ressources, cette dimension émotionnelle.  Ce qui revenait à compter sur une « disposition naturelle » que l’on a d’ailleurs tenté de codifier dans les dispositifs de recrutement. On a valorisé ceux qui s’en « sortait ». Mais on buttait toujours sur une obscure loi statistique qui réservait cette faculté à plus ou moins 20% du personnel en contact.

Il est alors apparu comme une évidence d’analyser les « méthodes » des plus aptes à s’en sortir tout seul pour en faire des outils à l’usage des moins doués.

Une orientation qui nous a valu cette caricature de « relation client » organisée autour de «dialogues » pré-rédigés au cours desquels les clients étaient priés de donner la réplique  et gare au dérapage dans le script ou aux improvisations laissant les collaborateurs dans un total désarroi.

Les effets de cette approche des services ont été démultipliés par l’application des mêmes méthodes industrielles dans le choix des indicateurs de performance.

A l’instar des méthodes de mesure de la performance de l’industrie, nous avons mis en place des indicateurs de pilotage strictement quantitatifs : nombre d’entretiens pas jour pour les vendeurs, nombre de produits vendus, taux de décroché des appels « entrants », nombre d’appels pris par les téléacteurs, temps des appels etc.

Nous sommes allés à contresens de la prise en compte de la dimension relationnelle du service, en créant une forte pression sur le résultat à atteindre et en donnant des moyens inadaptés.

Le personnel en contact se trouve pris en tenaille entre un discours de l’entreprise « orienté client » qu’il endosse facilement et des « techniques d’entretien » accompagnés d’outils de mesure qui au mieux posent problème, au pire contredisent l’orientation client.

Cette situation suscite soit des stratégies de « contournement » chez les collaborateurs en contact soit d’énormes facteurs de tension.

Pour autant ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain c’était une période sans doute incontournable de l’histoire de la relation client dans les métiers des services. Nous verrons dans un prochain article comment la relation client évolue désormais.